balance scorecard bsc n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Balance Scorecard (BSC) มาพัฒนางานวิชาการ PowerPoint Presentation
Download Presentation
Balance Scorecard (BSC) มาพัฒนางานวิชาการ

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 27

Balance Scorecard (BSC) มาพัฒนางานวิชาการ - PowerPoint PPT Presentation


  • 643 Views
  • Uploaded on

Balance Scorecard (BSC) มาพัฒนางานวิชาการ. แนวคิดเบื้องต  นเกี่ยวกับ Balanced Scorecard.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Balance Scorecard (BSC) มาพัฒนางานวิชาการ' - shanna


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
balance scorecard bsc

Balance Scorecard (BSC)มาพัฒนางานวิชาการ

balanced scorecard
แนวคิดเบื้องตนเกี่ยวกับ Balanced Scorecard

เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ และได้รับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย Balanced Scorecard ได้ถูกพัฒนาขึ้นเมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จากHarvard Business School และ David Norton จากBalanced Scorecard Collaborativeโดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced Scorecard”การนำ balanced scorecard มาใช้ จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้นผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านงบประมาณเพียงด้านเดียว

balance scorecard
ความหมาย Balance Scorecard

Balanced Scorecard คือ ระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็น การกำหนดวิสัยทัศน์ (vision)และแผนกลยุทธ์ (strategic plan)แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร

balance scorecard1
ความหมาย Balance Scorecard (ต่อ)

นำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองค์กรได้ปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)

kaplan norton
Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ

Balanced Scorecard จะยังคงคำนึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู่เหมือนเดิม แต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรในช่วงที่ผ่านมา บอกถึงเรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ แต่มันไม่ได้บอกถึงความสำเร็จขององค์กร ที่จะมีต่อผู้ลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุ้นของบริษัท และความสัมพันธ์ของลูกค้า (Customer relationships) แต่อย่างใด

kaplan norton1
Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ (ต่อ)

จะเห็นได้ว่าเพียงการวัดผลทางการเงินด้านเดียวไม่เพียงพอ แต่อย่างไรก็ตามมันก็ใช้เป็นแนวทางและการตีค่าของผลการประกอบการขององค์กร ใช้เป็นข้อมูลที่จะเพิ่มมูลค่าขององค์กรในอนาคตและสร้างแนวทางสำหรับ

  • ลูกค้า (customers)
  • ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้า (suppliers)
  • ลูกจ้าง (employees)
  • การปฏิบัติงาน (processes)
  • เทคโนโลยี (technology)
  • การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ
slide7
ขอจํากัดของตัวชี้วัดทางด้านการเงินขอจํากัดของตัวชี้วัดทางด้านการเงิน
  • ในการพัฒนางานวิชาการในยุคปจจุบันมุงเนนที่ปจจัยจับตองไมไดมากขึ้น (Intangible the Asset knowledge) เช่น ชื่อเสียงภาพพจน์ของหน่วยงาน (Image) ความพึงพอใจของนักเรียนและผู้ปกครอง ความพึงพอใจของบุคลากร หรือแมกระทั่งความสามารถด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม
  • ตัวชี้วัดทางดานการเงินบอกใหทราบถึงเหตุการณที่เกิดขึ้นในอดีตหรือสิ่งที่เกิดขึ้นมาแลว (Lagging Indicators) แตไมไดบอกใหรูถึงปญหาและโอกาสที่จะเกิดขึ้นกับหน่วยในอนาคต ทั้งนี้เนื่องจากขอมูลที่ใชในตัวชี้วัดทางดานงบประมาณเป็นตัวเลขหรือขอมูลที่ไดมาตอเมื่อเหตุการณหรือระยะเวลาไดสิ้นสุดลงแลว
balanced scorecard1
ทําไมจึงเรียกวา “Balanced Scorecard”
  • 1. Balanced คือ ความสมดุลของสิ่งตอไปนี้
      • ก. ความสมดุลทั้งในดานการเงินและดานอื่น ไดแก ดานลูกคา การดําเนินงานภายใน และการเรียนรูและพัฒนา ซึ่งก็คือ มุมมอง (Perspectives) ทั้ง ๔ มุมมองของ BSC นั่นเอง
      • ข. ความสมดุลระหวางมุมมองในระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งมุมมองระยะสั้นคือการใหความสําคัญดานการเงินเปนหลัก จนละเลยตอการพัฒนาองคกรในระยะยาว เชน ในเรื่องของบุคลากรหรือดานเทคโนโลยี แต BSC เปนเครื่องมือที่ผูบริหารมุงใหความสําคัญทั้งมุมมองระยะสั้น(ดานการเงิน) และมุมมองในระยะยาวที่แสดงถึงการเรียนรูและพัฒนาองคกร
balanced scorecard2
ทําไมจึงเรียกวา “Balanced Scorecard” (ต่อ)
      • ค. ความสมดุลระหวางมุมมองภายในและภายนอกองคกร เพราะ BSCเสนอมุมมองด้านลูกคา (Customer perspective) จะเปนการมององคกรจากมุมมองของตัวลูกค้าทําใหองคกรทราบวา อะไร คือ สิ่งที่ลูกคาคาดหวังหรือตองการ
      • ง. ความสมดุลระหวางการเพิ่มรายไดและการควบคุมตนทุน
      • จ. ความสมดุลระหวางตัวชี้วัดที่เปนเหตุ (Leading indicators) และตัวชี้วัดที่เปนผล (Lagging Indicators)
  • 2. Scorecard คือ บัตรคะแนน หมายความว่ามีระบบข้อมูลหรือสิ่งสนับสนุนใหเห็นวา ตัวชี้วัดในแตละดานนั้นไดทําจริง ไมใชมีเฉพาะตัวเลข
balanced scorecard3
ขั้นตอนในการจัดทำ Balanced Scorecard (ต่อ)
  • 1.การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์กร เพื่อให้ทราบถึงสถานะ พื้นฐานขององค์กร
  • 2. การพัฒนาวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กร ผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ของผู้บริหาร
  • 3. การกำหนดมุมมอง (Perspective) ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินกิจการมุมมองของแต่ละกิจการ จะแตกต่างกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการดำเนินกิจการ
balanced scorecard4
ขั้นตอนในการจัดทำ Balanced Scorecard (ต่อ)
  • 4. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy) และ วัตถุประสงค์ (Objective) ในมุมมองด้านต่าง ๆ โดยเรียงลำดับความสำคัญ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร โดยมุมมองต่าง ๆ จะประกอบด้วยมุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)
  • 5. การจัดทำแผนกลยุทธ์เพื่อทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ด้านต่าง ๆ ในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship) เพื่อสร้างเป็นแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map)
balanced scorecard5
ขั้นตอนในการจัดทำ Balanced Scorecard (ต่อ)
  • 6. การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) และเป้าหมาย (Target) สำหรับแต่ละมุมมองพร้อมทั้งเรียงลำดับความสำคัญ
  • 7. การจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan
balanced scorecard6
Balanced Scorecard ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การประเมินผลองคกรไมสามารถใชแตตัวชี้วัดทางดานการเงินไดเพียงอยางเดียวผูบริหารต้องพิจารณามุมมองอื่น ๆ ประกอบดวย ซึ่งประเด็นนี้คือ จุดเริ่มตนหรือที่มาของBSC ที่ Kaplan กับ Norton พัฒนาขึ้นเพื่อใชเปนเครื่องมือในการประเมินผลองคกร โดยตองพิจารณาใหครอบคลุมถึงมุมมองทั้ง ๔ ดาน คือ มุมมองดานการเงินมุมมองดานลูกคา,มุมมองดานกระบวนการภายใน, มุมมองดานการเรียนรูและการพัฒนาโดยภายใตแตละมุมมองประกอบดวย

  • วัตถุประสงค (Objective)
  • ตัวชี้วัด (Measures หรือ Performance Indicators)
  • เปาหมาย (Target)
  • ความคิดริเริ่ม หรือสิ่งที่จะทํา (Initiatives)
slide14
มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้านหลัก

ขอยืนยันตามแนวคิดของNorton และ Kaplan ว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนางานวิชาการนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ

  • มุมมองด้านงบประมาณ (Financial Perspective; F)
  • มุมมองด้านผู้เรียน (Student Perspective; S)
  • มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)
  • มุมมองด้านการพัฒนาบุคลากร (Personal Development; P)
slide16
มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้านหลัก (ต่อ)

1.มุมมองด้านงบประมาณ (Financial Perspective ; F)

ประกอบด้วยวัตถุประสงค์ที่สำคัญ 2 ด้าน คือ

  • ด้านการเพิ่มขึ้นของรายได้ (Revenue Growth)

-เงินงบประมาณ -เงินบำรุงการศึกษา

-เงินนอกงบประมาณ -เงินอุดหนุน

  • ด้านการลดลงของต้นทุน (Goat Reduction)

-วางแผนการใช้เงินทั้งระยะสั้นและระยะปานกลาง

-บริการทรัพย์สินของสถานศึกษาให้มีประสิทธิภาพ

-ควบคุมเอกสารการเงิน บัญชี พัสดุให้รัดกุม

slide17
มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้านหลัก (ต่อ)

2. มุมมองด้านผู้เรียน (Student Perspective; S)มีวัตถุประสงค์ 5 ประการ

1.ส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Share)ตัวชี้วัดคือ การเพิ่ม-ลด จำนวนนักเรียน เทียบกับโรงเรียนในข้างเคียง

  • การรักษาฐานนักเรียน (Student Retention)เป็นการรักษาจำนวนนักเรียนเดิมไว้ รวมทั้งควบคุมการย้ายออก
  • การเพิ่มขึ้นของนักเรียนใหม่ (Student Acquisition)เป็นการวัดความสามารถในการแสวงหานักเรียนใหม่ ตัวชี้วัด คือ จำนวนนักเรียนเข้าใหม่ที่เพิ่มขึ้นจากปีการศึกษาที่ผ่านมา
slide18
มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้านหลัก (ต่อ)
  • ความพึงพอใจของนักเรียนและผู้ปกครอง (Student Satisfaction)วัดความพึงพอใจของนักเรียนและผู้ปกครองที่มีต่อการบริหารจัดการโรงเรียน ตัวชี้วัดคือ ผลการสำรวจความพึงพอใจของนักเรียนและผู้ปกครอง
  • ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนตัวชี้วัดคือ ร้อยละของนักเรียนที่เข้าศึกษาต่อในระดับสูงขึ้น
slide19
มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้าน

3. มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)เป็นระบบที่มีความสำคัญต่อด้านการเงินและด้านนักเรียน เพื่อให้การบริหารงานวิชาการบรรลุเป้าหมายต้องจัดให้มีกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนดังนี้

  • กิจกรรมหลัก ได้แก่ จัดทำหลักสูตรและการบริหารหลักสูตร การวิจัยในชั้นเรียน การสอนซ่อมเสริม การนิเทศภายใน-นอก การประกันคุณภาพการศึกษา
  • กิจกรรมสนับสนุน ได้แก่ กิจกรรมเสริมหลักสูตร เช่น การส่งเสริมประชาธิปไตย โครงการอาหารกลางวัน กิจกรรมสหกรณ์ การอนุรักษ์พลังงานและสิ่งแวดล้อม
slide20
มุมมองของการวัดและประเมินผลการพัฒนางานวิชาการใน 4 ด้าน

4. มุมมองด้านการพัฒนาบุคลากร (Personal Development; P)เป็นมุมมองที่สำคัญมากเพราะเป็นมุมมองในการพัฒนาในอนาคต วัตถุประสงค์ของมุมมองด้านนี้ประกอบด้วยด้านทรัพยากรมนุษย์ในโรงเรียน ได้แก่

วัตถุประสงค์ในด้าน

-การพัฒนาทักษะ ความสามารถของบุคลากรที่เพียงพอ

-ด้านทัศนคติและความพึงพอใจของบุคลากร

-อัตราการศึกษาต่อ และการส่งเสริมการประเมินเพื่อเพิ่มวิทยฐานะ

-การทัศนศึกษาดูงาน

balanced scorecard7
Balanced Scorecard ในฐานะเครื่องมือที่ชวยในการนํากลยุทธ์ไปสูการปฏิบัติ

BSC นอกจากจะเปนเครื่องมือในการประเมินผลแลว ยังเปนเครื่องมือในการนํากลยุทธไปสูการปฏิบัติ ซึ่งในปจจุบันพบวา จุดออนที่สําคัญของผูบริหารสวนใหญไมไดอยูที่การวางแผนหรือ การจัดทํากลยุทธ แตอยูที่ความสามารถในการนํากลยุทธที่ไดกําหนดขึ้นไปสูการปฏิบัติอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่องคกรจะประสบผลสําเร็จนั้นจะตองประกอบดวยทั้งกลยุทธที่ดีและความสามารถในการนํากลยุทธไปสูการปฏิบัติถาองคกรมีกลยุทธที่ดีเพียงอยางเดียวยอมไมสามารถดําเนินงานไดตามกลยุทธที่ตั้งไวในขณะเดียวกันถามีความสามารถในการปฏิบัติ แตขาดกลยุทธที่ดียอมทําใหองคกรขาดทิศทางที่ชัดเจนและยิ่งถาองคกรขาดทั้งกลยุทธที่ดีและความสามารถในการปฏิบัติที่ดีองคกรนั้นยอมจะประสบความลมเหลวตั้งแตตน

slide22
อุปสรรคสําคัญที่ทําใหกลยุทธไมสามารถนําไปสูการปฏิบัติอุปสรรคสําคัญที่ทําใหกลยุทธไมสามารถนําไปสูการปฏิบัติ

1.วิสัยทัศนและกลยุทธที่กําหนดขึ้นขาดการสื่อสารและการถายทอดไปยังผูบริหารระดับต่าง ๆ และพนักงาน ซึ่งถาบุคคลภายในองคกรไมสามารถเขาใจต่อวิสัยทัศนและกลยุทธขององค์กรย่อมยากที่จะทําใหบุคคลเหลานั้นปฏิบัติตามวิสัยทัศนและกลยุทธได

2.การที่ผูบริหารระดับตาง ๆ และพนักงานยังขาดแรงจูงใจที่จะปฏิบัติตามกลยุทธ

3.ผูบริหารระดับสูงขององคกรมักไมคอยใหความสนใจและใหความสําคัญกับกลยุทธ์มากนัก ผูบริหารมักจะมองวากลยุทธเปนเพียงกิจกรรมที่ทําเพียงแคปละครั้งเทานั้น ทําใหกลยุทธไมไดนําไปสูการปฏิบัติอยางแทจริงหลักการ

balanced scorecard8
ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard
  • ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน
  • ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
  • ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
  • ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
  • เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน
  • สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล
balanced scorecard9
แนวทางการนํา Balanced Scorecard มาใชใหเกิดผล

1. ผูบริหารระดับสูงถือเปนปจจัยสําคัญที่สุดในการนํา BSC มาใชใหเกิดผลสําเร็จ ผูบริหารจะตองมีความเขาใจในหลักการของ BSC และมีทัศนคติที่ดีในการนําBSC มาใช อีกทั้งตองใหการสนับสนุนและเปนเจาภาพในการนํา BSC มาใชในองคกรโดยไมควรจะมอบหมายใหผูบริหารระดับรองเปนเจาภาพแทน

2. การบริหารการเปลี่ยนแปลง การนํา BSC มาใชใหเกิดผลจะตองนําแนวคิดในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงเขามาใชรวมดวย เนื่องจากการนํา BSC มาใชนั้นจะก่อใหเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองคกร ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่ควรพิจารณาไดแก มุ่งเน้นการสื่อสารภายในและไมควรทําทีเดียวทั้งองคกร รวมทั้งจะตองมีการสร้างทัศนคติที่ดีใหกับพนักงานดวย

balanced scorecard10
แนวทางการนํา Balanced Scorecard มาใชใหเกิดผล (ต่อ)

3. การนํา BSC มาใชตองเนนที่ความเร็ว เรียบงาย ตอเนื่อง และใชเปนประจําโดยความเร็วคือ ความเร็วในการพัฒนาและนําเอา BSC ไปใช การพัฒนาจึงมุงเนนถึงการพัฒนามากกวาความสมบูรณ เนื่องจาก BSC จะไมมีวันสมบูรณไดจนกวาไดมีการใชความเรียบงายคือ ความเรียบงายในดานหลักการแนวคิดที่ชัดเจนและตรงไปตรงมาความตอเนื่อง คือ การนํา BSC มาใชไมใชโครงการที่จะทําไดไมสําเร็จภายในเวลาไมกี่เดือนหรือป แตการที่จะนํา BSC จนประสบผลสําเร็จนั้น จะตองมีความตอเนื่อง ทั้งนี้เนื่องจาก BSC ไมไดสมบูรณ หรือถูกตอง ในครั้งแรกที่ทํา ดังนั้น เมื่อนํา BSC มาใชตองมีการปรับเปลี่ยนและพัฒนาอยางตอเนื่องตลอดเวลา สวนการใชเปนประจําหมายความว่าตองนํา BSC มาใชผสมผสานกับการบริหารงานประจําวัน ไมวาจะจัดใหมีการประชุมตามBSC หรือทําใหผลการดําเนินงานตาม BSC เปนสิ่งที่ทําใหเห็นไดชัดเจนอยูตลอดเวลา

balanced scorecard11
แนวทางการนํา Balanced Scorecard มาใชใหเกิดผล (ต่อ)

4. การผูกผลของ BSC กับสิ่งที่จูงใจบุคลากร ถือเปนประเด็นที่ยังถกเถียงกันอยูซึ่งการผูกกับสิ่งจูงใจนั้นหมายถึง ถาทําไดตามเปาหมายจะไดรับรางวัล แตถาไมถึงเปาหมายที่ตั้งไวจะไมเกิดอะไรขึ้น ซึ่งในประเด็นนี้ยังจําเปนตองพิจารณาตอไป

5. BSC ถือเปนเครื่องมือทางกลยุทธ ดังนั้นถาจะนํามาใชใหเกิดผลที่สุด ควรจะนํามาใชในดานของกลยุทธเปนหลัก ไมใชเพียงแคการประเมินผลใหครบทั้ง ๔ ดานเท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการกําหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) เนื่องจากตัวชี้วัดที่อยูใน BSC นั้นควรจะเป็นตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ (Strategic Measures) มากกวาตัวชี้วัดที่เปนตัวชี้วัดในการเตือนภัย (Safety Measures)

slide27
เอกสารอ้างอิง

ดนัย เทียนพุฒ ดัชนีวัดผลสําเร็จธุรกิจ (KPIs) และการประเมินองคกรแบบสมดุลBSC) กรุงเทพมหานคร : บริษัท ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท จํากัด ,๒๕๔๖

พสุ เดชะรินทร Balanced Scorecard รูลึกในการปฏิบัติ. กรุงเทพมหานคร :โรงพิมพจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย ,๒๕๔๖

พสุ เดชะรินทร กลยุทธใหมในการจัดการ. กรุงเทพมหานคร : บริษัทฮาซันพริ้นติ้งจํากัด ,๒๕๔๖

http://tulip.bu.ac.th/~jarin.a/content/Management/BSC.htm

http://www.thailocaladmin.go.th

http://www.tpa.or.th/shindan/bsc_kpi.php