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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 236호 기후변화 완화보다 적응에 기회 있다 혁신적 원가절감, ‘이상제조원가’로 원가 30% 줄인다 리더들이여, 위기 탈출을 원하는가? 3가지 C 에 길이 있다 열린 사회를 지향한 칼 포퍼, 열린 소통만이 열린 조직을 만든다

기후변화 완화보다 적응에 기회 있다 ■ 위기를 기회로 바꾼 기업들 임플란트 지고 에어브릿지가 뜬다!! 132억 로또당첨女,,알고보니 이곳!기후변화는 전 세계인의 삶에 영향을 끼치면서 사회 각 분야의 패러다임을 바꾸고 있는 메가 트렌드다. 마이클 포터 하버드대 경영대학원 교수는 2007년 10월 ‘하버드비즈니스리뷰’ 기고문을 통해 “기후변화는 글로벌화, 정보기술(IT) 혁명에 버금가는 경영환경 변화를 가져오는 이슈다. 기후변화에 수동적으로 대응하지 말고 새로운 경쟁우위 창출의 전략적 기회로 활용해야 한다”고 강조했다. 기후변화를 부정적 변수로 보기보다 긍정적 기회로 전환시킨 기업들의 사례를 분석해본다. ○ 농업-바스프와 몬산토 농업 분야 기업들은 기후변화에 덜 취약한 종자를 개발하거나 수입처를 다변화하는 방식으로 대처하고 있다. 바스프는 혹한, 폭염 등 기후변화에 대한 해결책으로 1998년부터 기후변화의 영향을 덜 받는 식품종을 개발하고 있다. 몬산토도 가뭄 저항성 유전자 기술을 통해 물이 부족한 극한 상황에서도 수확량을 안정적으로 유지할 수 있는 옥수수를 개발해 시장에 공급하고 있다. 2008년 미국에서 실험 재배한 결과 건조한 환경의 미 서부 대평원에서도 수확량이 6∼8% 증가한 것으로 나타났다. 몬산토는 단순히 종자를 판매하는 데 그치지 않고 식량 부족이 심각한 지역에 대해서는 가뭄저항성 옥수수를 무상 혹은 해당 국가 정부와의 협력을 통해 지원하는 사업도 진행하고 있다. ○ 건설업-세멕스 건설업 부문은 기후변화와 관련해 경제적 피해를 심각하게 입을 수 있는 영역이다. 기온, 강우, 강설량에 취약해 공사 일정이 지연되거나 안전사고에 노출될 가능성이 있다. 이에 대비하기 위해 기상 정보를 참고해 공사 일정을 수립하고 날씨에 따라 가능한 작업 일수를 측정하는 기업이 늘고 있다. 멕시코의 시멘트 제조 및 건설업체인 세멕스는 빗물이 투과할 수 있는 시멘트를 개발, 판매하고 있다. 이는 빗물이 투과할 수 없는 면적이 많은 도심지역에서 발생할 수 있는 도심 홍수에 도움이 된다. 일본의 건설기업인 아사히 카세이 홈즈는 홍수 대비용 주택을 선보여 시장에서 좋은 반응을 얻고 있다. 홍수 대비용 주택은 3층으로 구성된 단독 주택 형태로 1층은 거의 기둥으로만 구성돼 주차장으로 사용하고 2층부터 주거공간으로 사용하는 구조로 돼 있다. 홍수가 나도 침수로 인한 피해를 막을 수 있다.

○ 제조업-다이킨공업 기후변화로 인해 제품의 판매 실적이 변동하는 경우가 자주 발생한다. 제조업체 입장에서는 생산기획, 재고관리, 판매방식 등 모든 분야에서 변화하는 기후에 대비해 신속하게 대처하는 것이 핵심 전략이다. 일본의 가전제품 생산업체인 다이킨공업은 여름이 매우 무더운 해에는 에어컨 출하가 늘어 품절현상이 발생하고, 반대로 여름이 상대적으로 덜 더운 해에는 에어컨 판매가 감소해 재고가 누적되는 현상 때문에 고민해 왔다. 에어컨 매출 변화 리스크를 관리하려고 다이킨이 고안해낸 방식은 ‘기획→부품 조달→제품 생산→출하’까지의 총 리드타임을 단축하는 것이었다. 보통 가정용 에어컨 기획에서 출하까지 한 달의 리드타임이 필요한데 다이킨은 생산 리드타임을 3일로 단축하는 것을 목표로 삼은 뒤 실행했다. 리드타임을 단축시킬 수 있었던 가장 큰 비결은 판매정보와 기후정보를 바로바로 집계해 생산 공정에 투영하고 생산량을 조절한 덕분이다. 일본의 대표적인 살충제 제조업체인 후마킬라는 기후변화로 인한 생물종의 변화에 주목한 뒤 시장의 다변화된 요구에 맞춰 제품을 생산해 성공을 거둔 사례다. 기후변화로 일본에서는 그전에 볼 수 없었던 해충이 증가했고 해충의 활동 시기도 평년보다 길어졌다. 대표적인 예가 바퀴벌레와 개미 신종들이었다. 이들 신종 해충의 활동시기는 한여름인 6∼7월이 아닌 4∼5월로 당겨졌다. 후마킬라는 이러한 생물종의 변화를 파악하고 ‘초여름용 살충제’라는 제품을 출시해 매출을 크게 높일 수 있었다. ○ 기상 서비스-프랭클린 저팬 기후변화로 인한 위험을 사전에 방지하거나 최소화하기 위한 기상정보 서비스 분야도 주목받고 있다. 특히 최근 기후 변동폭이 커지면서 관련 위험에 대비하기 위해 기업뿐만 아니라 공공기관, 개인들의 기상정보 수요가 증가하고 있다. 이미 미국과 일본에서는 기상정보를 구매하거나 취합해 수요자의 취향에 맞게 정보를 제공하는 산업이 점차 생겨나고 있다. 프랭클린 저팬은 최근 낙뢰 사고가 빈번하다는 점에 착안해서 이와 관련한 새로운 비즈니스 영역에 진출했다. 일본 전역 29곳에 전자파 센서를 설치해 낙뢰정보를 직접 수집한 뒤 해당 정보가 필요한 소비자에게 낙뢰 발생 가능성이 있는 지역의 예측 정보를 보내주고 있다. 또 낙뢰증명서를 발행하는 서비스도 제공하고 있다. 낙뢰 피해를 입은 개인이나 회사가 손해보험 회사에 청구할 때 제3의 공인 정보가 필요할 경우 프랭클린 저팬에 요구하면 낙뢰 피해가 발생한 시각과 장소에 대한 정보를 얻을 수 있다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

혁신적 원가절감, ‘이상제조원가’로 원가 30% 줄인다 제조업의 중요성을 다시 언급할 필요가 있을까. 간단한 예로 한국 경제를 세계 세계수준에 올려놓은 기업들은 삼성전자·현대자동차·LG전자 등 제조업체들이다. 제조업의 경쟁력은 품질·가격 등에서 찾을 수 있다. 가격은 소비자의 순간적 구매 판단의 기준이 된다. 제품 가격은 제조원가로부터 시작된다. 제조원가를 낮추는 것이 오늘날 기업 생존의 ‘상수’ 역할을 하고 있는 것이다. 혹자는 아이폰과 같은 창의적 제품을 만들어 블루오션을 창출하면 되지 않느냐고 주장한다. 맞는 말이다. 그러나 시간이 흐르면 블루오션은 레드오션이 된다. 따라서 QDC(품질·납기·비용)가 제조업 경쟁력의 관건이며 이 중에서도 가격(Cost)이 가장 중요한 위치를 차지하는 것이다. 여기서 이상제조원가(Ideal Production Cost)가 등장한다. 이상제조원가는 이상적인 원가로 기존 원가를 낮추는 것이다. 원가는 제로(Zero)에 가까울수록 바람직하지만 공기만 갖고 제품을 만들 수 없으므로 최소한의 원가는 필요하다. 이 ‘최소한의 원가’, 즉 ‘제로’에 가까운 궁극치가 이상제조원가다. 이상제조원가를 어떻게 실현할까. 모든 제품은 기본·보조·손실 기능 등 3가지 기능을 갖고 있다. 기본 기능은 제품이 갖는 본래의 기능이다. 그 기능이 없어지면 제품이 될 수 없다. 보조 기능은 기본 기능을 보조하는 것이다. 손실 기능은 제품을 만드는데 불필요한 요소다. 예를 들어 보자. 필름의 기본 기능은 사진이 찍히는 부분이고 감는 부분은 다음의 사진을 찍기 위한 수단으로서의 보조 기능이다. 아예 없어도 될 손실 기능도 있다. 보조 기능을 줄이고 손실 기능을 없애는 것이 이상제조원가로 가는 길이다. 기본적인 전략은 이렇다. 우선 단순히 달성 가능한 목표를 정해서는 안 된다. 블루오션이 될 수 있는 도전 목표를 가져야 한다. 대다수 기업들은 ‘달성 가능한 목표’를 합리적이라고 생각한다. 이래서는 블루오션을 창출할 수 없다. 환경에도 변화를 줘야 한다. ‘궁즉통’의 환경이 필요하다. 그래야 창의적 아이디어가 나온다. 필자의 경험으로 일반적인 원가절감 활동으로는 평균 8~12% 정도 절감이 이뤄지지만 ‘궁즉통’의 환경을 조성하면 25~35%가 무난하다. ‘궁즉통’의 환경을 어떻게 만들 수 있을까. TDR(Tear Down & Redesign) 활동이 전제돼야 한다. TDR는 경영 혁신 툴이다. TDR 활동을 통해 ‘궁즉통’의 환경을 조성하면 이상제조원가가 가능하다. 원가절감의 목표는 어떻게 정해야 할까. 해당 제품의 상태부터 정확히 파악해야 한다. 제품이 국가별로 어느 정도 경쟁력을 갖고 있는지 정확히 평가한 후 원가절감의 전략을 설정해야 하는데, 이를 분석하기 위한 툴(Tool)이 포트폴리오(Portfolio) 분석이다.

포트폴리오 분석은 ‘판매 촉진형’, ‘개선 촉진형’, ‘전략 손질형’의 3개 영역으로 나뉜다. 해당 제품이 ‘전략 손질형’에 속하면 드롭시키든가 신제품으로 개발해야 하며 ‘개선 촉진형’에 속하면 즉시 개선해야 한다. ‘판매 촉진형’이면 판매에 총력을 집중해야 한다. 다음으로 3차원 개선 활동을 통해 경쟁 제품을 벤치마킹해야 한다. 활동은 DA, RA, BA 활동으로 구분해 각각에 전문가가 3방향으로 전개한다. ▷DA는 설계 접근 방식(Design Approach)으로, 재료비의 원가절감 활동이다. ▷RA는 현장 낭비 개선 접근 방식(Research Approach)으로, 제조 현장에서 가공비 절감의 활동이다. ▷BA는 기본 접근 방식(Basic Approach)으로, 현장에서 일어나는 모든 기본 활동의 준수와 개선을 통해 낭비 발생을 방지하는 활동이다. 이상제조원가의 개념은 간단하지만 실현 방법은 굉장히 복잡하다. 하지만 어떤 기업이건 지금 상태에서 30%의 원가절감을 이룰 수 있는 방법이다. 치열한 글로벌 전쟁터에서 30%의 원가절감은 승리의 보증수표나 다름없을 것이다. <출처 : 한국경제매거진>

리더들이여, 위기 탈출을 원하는가? 3가지 C 에 길이 있다 Conviction 자기 확신… 실패를 두려워하면 패배한다, 훌륭한 리더는 남의 탓 안 해Connect 소통과 연결… 적절한 피드백을 주고 받아라, 모든 것은 열려야 생명력 얻어 Change 기민한 변화… 직위·직책 떠나 잘못 지적하고, 게임 체인저가 되어야 살아남는다 "선장(船長)이 우선이고 배는 그다음이다. 아무리 엉망인 기업도 CEO가 유능하면 살려낼 수 있다." 스웨덴 최대 재벌인 발렌베리(Wallenberg) 가문의 2대 경영자인 마르쿠스 발렌베리 시니어가 1878년 한 말이다. 기업의 성패는 '경영자의 능력'에 달려 있다는 명제는 올해 창업 156주년을 맞은 발렌베리가 고수하는 황금률이다.1년간 인터뷰한 글로벌 기업 CEO와 경영 대가(大家)들의 핵심 키워드 역시 "위기의 돌파구는 리더십에서 나온다"로 압축된다. 성공한 리더들은 공통적으로 강력한 자기 확신(Conviction), 소통과 연결(Connect), 그리고 기민한 변화(Change) 대응력으로 무장해 있다.그들은 자신의 성공에 강한 믿음을 가지면서도 스스로를 과신(過信)하거나 자기 생각만 옳다고 고집하지 않는다. 오히려 부단히 외부와 소통하며 생각을 점검하며 오류를 고쳐나간다. 또 현장을 찾아 발로 뛰며 고객은 물론 직원들의 말까지 세심하게 경청한다. 이들의 경영관을 발언 중심으로 정리한다. Conviction: 강한 믿음, 열정으로 임한다 ▲스티븐 슈워츠먼(Schwarzman) 블랙스톤 회장"40년 넘게 이 일을 해오고 있지만 일이 즐겁다. 활발한 갈망과 호기심이 있고 적극성만 있다면 이렇게 바쁜 것은 엄청난 특권이다. 성공에 대한 강한 열정과 추진력, 행운이 있었기 때문에 이 자리에 설 수 있었다. 매일을 행복한 날로 만드는 것, 하루하루 전력과 최선을 다해 사는 것, 그것이 내가 추구하는 최고의 가치다."▲사라 블레이클리(Blakely) 스팽스 창업자 겸 CEO"실패를 두려워하는 순간 당신은 패배한다. '두려움(fear)'은 창조적인 생각 진행을 막는 제1 요인이다. 어릴 적 아버지는 나에게 '오늘은 무슨 실패를 했니?'라고 물었다. '오늘 이걸 못하고 말았어요'라고 쭈뼛거리면, 아버지는 '아무것도 안 하는 것보다 훨씬 잘했다'며 칭찬해주셨다."▲왕정화(王正華) 춘추항공 회장"2004년 춘추항공을 창업하는 첫날, 20년 후인 2024년과 2025년 무렵의 춘추항공의 모습을 생각하고 계획했다. 나는 이상(理想)으로 충만해 있다. 나의 목표는 춘추항공을 100년이 지나도 끄떡없는 항공사로 만드는 것이다. 너무 늙어서 일을 못하게 되기 전날까지 회사를 위해 일하고 싶다.“ ▲마셜 골드스미스(Goldsmith) 마셜골드스미스파트너스 대표"리더의 '모조'(mojo·내면으로부터 발산되는 긍정적 에너지)는 주변 모든 사람에게 영향을 미친다. 훌륭한 리더들은 자신이 하는 일을 통해 삶의 진정한 행복과 의미를 찾으려 노력하고, 다른 사람을 탓하지 않으며, 열정적이고 긍정적이며 진지한 동시에 힘이 넘친다."

Connect: 현장·직원·고객과 적극 연결하며 공유한다▲린다 힐(Hill) 하버드 경영대학원 교수"위대한 보스는 3가지 덕목이 있다. 자신을 관리하고 인맥을 관리하고 팀을 관리한다. 또 직원들에게 적절한 피드백을 주면서, 직원들로부터 피드백을 받는다. 자기 자리를 지키기 위해 전전긍긍하는 불안정한 보스는 최악의 보스다." ▲리처드 앤더슨(Anderson) 델타항공 CEO"정직하게 소통하고 성공에 대한 갈망을 직원과 공유하는 것이 첫걸음이다. 주주들에게 연간 10억달러의 시너지, 직원들에게 이익의 15%를 공유하겠다고 약속했다. 나는 이를 꼭 실천할 것이다."▲짐 시네갈(Sinegal) 코스트코 창업자"고객들에게 휴대전화 번호를 공개해 놓고 있다. 전화는 최대한 첫 벨소리에 받는다. 매주 평균 50여통씩 고객들에게 직접 편지 답장을 보낸다. 매일 최소 6~7번, 최대 12번 정도 매장을 직접 찾는다. 현장을 지켜보는 것은 나에게 너무 즐거운 일이다."▲조이 이토(Ito) MIT 미디어랩 소장"인터넷은 열고 맺고 소통해야만 살아남는 생태계다. 모든 것은 열리면서 더 생명력을 얻는다. 소프트웨어가 이미 열렸고, 하드웨어는 지금 빠르게 열리고 있으며 앞으로 바이오 기술이 열릴 것이다." ▲헨리 민츠버그(Mintzberg) 맥길대 교수"'의도된 전략'은 경영진의 의도를 실현하는 데 급급해 성장으로 연결되지 못한다. '우발적 전략'은 전략 수립 권한을 현장 책임자에게 맡겨 훨씬 유효하고 현장 친화적인 전략 패턴을 만들 수 있다."Change: 열린 자세로 변화를 주도한다▲셰릴 샌드버그(Sandberg) 페이스북 COO"우리 회사에선 직위와 직책을 떠나 누구든 상대의 잘못을 지적할 수 있다. 상대가 내가 됐든 CEO인 마크 저커버그이든 상관없다. 나는 내 말이 항상 맞는다고 주장하지 않는다. 내 잘못된 말을 모두 그대로 받아들이는 것보다 내가 잘못됐다는 점을 모두가 아는 쪽이 훨씬 효율적이다."▲게리 해멀(Hamel) 런던비즈니스스쿨 교수"현대 기업은 '게임 체인저(Game Changer)'가 돼야 살아남을 수 있다. 이를 위해 창의적이며 자기 일에 열정을 가진 직원들의 노력이 필요하다. 순종·근면·지식을 가진 직원만으로는 이길 수 없다. 창의 경제에서 가장 중요한 인간 역량은 '이니셔티브·창의성·열정'이다."▲대니얼 카너먼(Kahneman) 프린스턴대 명예교수, '생각에 관한 생각' 저자"인간은 자신이 만들어놓은 틀을 성급히 '사실'이라고 믿어버린다. 직관을 거부하고 자신을 부정하는 일을 본능적으로 싫어한다. 잘못된 의사 결정이 큰 문제를 야기할 수 있는데도 방치한다. 기업은 의사 결정의 품질을 관리하는 시스템을 만들어야 한다."

▲차드 멍 탄(Tan) 구글(Google) 명상 전문가"깨달음을 얻은 선한 리더는 독한 리더보다 더 나은 성취를 이룰 수 있다. 명상을 통해 지혜와 연민, 창의성을 갖춘 리더는 사람들에게 긍정적인 영향을 주고 선(善)을 행한다. 그들은 경청할 때와 행동할 때를 알고, 일관성을 지키면서도 변화가 필요할 땐 신속히 바꿀 줄 안다." <출처 : 조선일보>

열린 사회를 지향한 칼 포퍼, 열린 소통만이 열린 조직을 만든다 “아빠 백조는 무슨 색깔이야?” “당연히 흰색이지!” 이제 아빠는 자신의 주장을 뒷받침할 수 있는 증거를 제시해야 합니다. 한 마리의 흰색 백조를 보여주는 것으로는 충분하지 않습니다. 흰 색깔의 백조를 많이 보여주면 줄수록 ‘백조는 희다’는 명제의 신빙성은 더욱 올라갈 것입니다. 그러나 아무리 많은 흰 백조를 보여준다고 하더라도 ‘백조가 희다’는 명제는 과학적으로 참이 되는 것은 아닙니다. ‘단 한 마리의 검은 백조도 존재하지 않는다’는 것을 증명해야만 비로소 그 주장이 옳다는 게 확정됩니다. 그런데 호주에 가면 검은 백조, 즉 블랙 스완이 버젓이 존재합니다. 아이 아빠가 이 사실을 알고 있었다면 보다 쉽게 진리에 다가갈 수 있었을 텐데요. 자, 여러분이 찾지 못한 블랙 스완은 무엇입니까. ‘내일도 해가 뜰까?’를 고민하거나 의심하는 사람은 없습니다. 그런데 지금까지 태양이 하루도 빠지지 않고 떴다고 해서 미래에도 영원히 그럴 것이라고 생각하는 것은 착각입니다. 우리는 너무나도 쉽게 귀납법의 오류에 속고 살아가고 있는 듯합니다. ‘매일 아침 해는 뜬다’는 명제처럼 단단한 진리도 부정될 수 있는 가능성이 있다면 다른 것들은 말할 것도 없겠죠. 지금까지 우리가 가지고 있는 데이터가 어떤 방향을 가리킨다고 해서 그 방향이 무조건 옳다는 식으로 생각하는 것은 무지입니다. 자기만족과 자만심에 빠져선 안 되는 이유 진리의 발견은 정해진 코스를 따라 가는 것이 아닙니다. 수많은 트라이 앤드 에러(Try and Error)를 통해서만진리에 도달할 수 있습니다. 아니 진리를 향해 나아갈 뿐입니다. 모든 주장은 틀릴 수 있는 가능성을 안고 있을 때 역설적으로 진리일 수 있는 가능성을 가지게 됩니다. 이것이 바로 모든 리더가 자기만족과 자만심에 빠져서는 안 되는 이유입니다. 그런데 누가 이런 말을 했냐고요? 바로 영국의 저명한 철학자 칼 포퍼입니다. 1902년 유대계 변호사의 아들로 오스트리아에서 태어난 포퍼는 나치의 탄압을 피해 뉴질랜드에서 연구하다가 영국 런던 스쿨 오브 이코노믹스에서 교수로 활동했습니다. 나치 시절 그는 외가 쪽 친척 16명이나 홀로코스트로 죽는 핍박을 경험했는데요. ‘게르만 민족이 지구상에서 가장 우수하다’는 독선을 증명하기 위해 수많은 유대인들을 학살했던 나치, 그 광기에 희생당한 유대인의 한 사람으로서 평생 한을 품고 살아가야 했습니다.

그리고 그의 유명한 저서, ‘열린사회와 그 적들’이란 책을 통해 플라톤에게 집중 포문을 엽니다. 그런데 하필 왜 플라톤이냐고요? 그것은 “영원한 진리를 인식할 수 있다”는 플라톤의 주장 때문이었습니다. 그는 플라톤에게 적개심을 드러내며 나아가 ‘나는 항상 옳다. 나는 진리를 발견했다’고 생각하는 모든 사람들을 공격했죠. “사람들이 자신이 무지하다는 것을 깨닫지 못하는 것은 더 큰 무지에 휩싸여 있기 때문이다.” 이른바 ‘열린 사회’를 지향한다는 포퍼는 아이로니컬하게도 학문적 토론에 있어서만큼은 조금의 양보도 없고 성격도 불같이 급했습니다. 그래서 학계에서는 “포퍼가 다른 사람의 의견에 ‘열린’ 태도를 취하지 않는다”고 비꼬기도 했습니다. 물론 사적인 자리에서 그는 누구보다 따뜻하고 인간미 넘치는 사람이었지만 말입니다. 포퍼에게는 대단히 유명한 제자가 있습니다. 바로 투자의 천재로 불리는 조지 소로스입니다. 조지 소로스는 스승의 철학을 따라 독재사회, 특히 공산주의에 대한 혐오감을 가지고 투자를 결정했습니다. 그가 자유를 신장하기 위한 노력을 기울인다는 평가를 받는다면 그것은 포퍼의 가르침에 기인할 것입니다. “우리 회사에는 대단히 자랑스러운 분이 한 분 있습니다. 바로 그 유명한 제품을 개발한 분이 지금 현재 부사장님입니다. 기술계에서는 전설로 통하지요.” 회사 소개 때 이런 내용을 자랑하거나 들어본 적이 있습니까. 그런데 이 사실을 아는지요. 그 자랑 이면에 어두운 그림자가 있을 수 있다는 것입니다. 즉 ‘그분’이 그 회사에 ‘살아 있는 전설’로 있는 한 다른 방식의 기술 혁신이 그 회사에서 일어나는 것은 대단히 힘들지 모른다는 것이지요. ‘나를 비판하라’고 부하들에게 다그칠 수 있는 리더가 있는 곳만이 진정으로 열린 조직입니다. 그런데 사람들은 누구든지 다른 사람을 비판하려고 할 때 조심하고 움츠러들게 마련입니다. 공개적인 비판을 가할 때는 더욱 그렇습니다. 더더군다나 상대방이 자신의 상관이라면 말할 것도 없겠죠. 리더가 모두를 모아놓고 일장 연설을 마치고 질문할 것이나 이의가 있으면 말해 보라고 합니다. 이렇게 기회를 주는 자신에 대해 매우 흡족해 합니다. 예상대로 모두들 조용합니다. “없지? 그럼 끝!” 그리고 문제가 발생합니다. 그러면 “그때 말하라고 했잖아. 이제 와서 그 얘기를 하면 시간이 너무 늦잖아”라고 화를 내지요. 이런 리더는 지금 누구 때문에 일이 이렇게 뒤늦게 처리되고 어긋나게 됐는지 끝내 이유를 모를 것입니다. 진리는 반증을 통해 증명된다 모두가 보스의 눈치만 살피는 조직은 닫힌 조직입니다. 닫힌 조직에는 미래가 없습니다. 오직 찬란했던 과거만 있을 뿐이지요. 그 어느 누구도 진리를 독점할 수 있는 특권은 없습니다. 그래서 ‘자신이 틀릴 수 있다’는 것을 부하들에게 보여주는 리더는 자신감 있는 리더입니다. “내가 항상 옳았다”고 과거형으로 변명하는 리더는 비겁한 리더입니다. 여러분은 혹시 지푸라기라도 잡는 심정으로 점쟁이를 찾아가 본 적이 있습니까. 어떨 때는 저명한 경제학자들이 경기를 예측하는 것보다 점쟁이의 말이 더 잘 맞아 놀랄 때도 있습니다. 그런데 곰곰이 생각해 보면 이런 의심이 듭니다.

‘왜 점쟁이의 말은 절대로 틀리지 않을까’하는 생각 말입니다. 참 말을 잘도 만들어 놓기 때문입니다. 그런데 이처럼 절대로 틀리지 않는 말은 과학적 진리가 아닙니다. 틀릴 수 있는 가능성이 있을 때 그 말은 진리일 수 있습니다. 더 정확하게 말하면 틀릴 수 있는 길을 검증할 수 있는 방법이 있을 때 과학적 진리가 됩니다. 하지만 불행히도 점쟁이가 말하는 것처럼 아무런 반박이 불가능하도록 부하들과 소통하는 상사들이 있습니다. 이것은 소통이 아니라 불통입니다. 상사의 말에 토를 달지 못하도록 하면 부하들은 숨 막혀 죽고 맙니다. 아니 결국 그 조직은 죽어버리고 맙니다. 수없는 실패 끝에 전구 발명에 성공한 에디슨은 실패할 때마다 이렇게 생각합니다. “나는 전구를 만들 수 없는 방법을 또 하나 배웠다.” 긍정적 사고의 극치지요. 그런데 이 긍정적 사고는 도대체 어디서 나오는 걸까요. 과거의 성공에 안주하지 않는 태도는 대단히 중요합니다. 그러나 더욱 중요한 것은 과거의 실패로부터 교훈을 얻는 것이죠. ‘실패로부터 배워라’는 말이 중요한 것은 원래 진리라는 것 자체가 반증을 통해 증명되는 것이기 때문입니다. 문제는 누가 먼저 블랙 스완을 발견하느냐는 게임입니다. 열린 조직만이 블랙 스완을 발견할 수 있습니다. “내 잘못을 과감하게 지적해 다오”라고 외치는 리더의 열린 소통만이 열린 조직을 만들 수 있습니다. <출처 : 한국경제매거진>

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