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Seis Sigma. Programa de certificación de Black Belts. I. Despliegue en toda la empresa P. Reyes / Abril 2009. I. Seis Sigma y metas organizacionales. A. Visión de la organización B. Liderazgo. I.A Visión de la organización. I.A Visión de la organización.

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programa de certificaci n de black belts

Seis Sigma

Programa de certificación de Black Belts

I. Despliegue en toda la empresa

P. Reyes / Abril 2009

i seis sigma y metas organizacionales
I. Seis Sigma y metas organizacionales

A. Visión de la organización

B. Liderazgo

i a visi n de la organizaci n
I.A Visión de la organización

1. Historia de la mejora continua

2. Valor y fundamentos de Seis Sigma

3. Valor y fundamentos de Lean

4. Integración de Lean y Seis Sigma

5. Procesos y sistemas de negocio

6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma

antecedentes de seis sigma
Antecedentes de Seis Sigma
  • En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar10 vecesel desempeño en un periodo de 5 años.
  • En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó quesi un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidosy saldrían con el uso del cliente.
  • Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo
antecedentes de seis sigma10
Antecedentes de Seis Sigma
  • En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
  • Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
  • La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
definiciones
Definiciones
  • Definición de Sigma 
    • Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 .
  • Definiciones de Seis Sigma
    • Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente
seis sigma como estrategia
Seis Sigma como estrategia
  • Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente
  • Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
liderazgo en la empresa
Liderazgo en la empresa
  • Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas
  • Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)
fundamentos de seis sigma
Fundamentos de Seis Sigma
  • Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
distribuci n gr fica de la variaci n curva normal
Distribución gráfica de la variación – Curva normal

LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE

TAMAÑO

TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIÓN

DISPERSIÓN

FORMA

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

slide19

La distribución Normal Estándar

La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

slide20

X

x-3s

x-2s

x-s

x

x+s

x+2s

x+s3

z

-3

-2

-1

0

1

2

3

La Distribución Normal Estándar

La desviación estándar

sigma representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal

slide22

El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z = x - m

s

slide23

Área bajo la curva normal

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / s

Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

80

85.36

-1.42

0

slide24

Área bajo la curva normal

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

85.36

86 87

0

1

procesos normales y medias muestrales
Procesos normales y medias muestrales
  • Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05
  • Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula

Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))

qu es sigma
¿Qué es Sigma? ()
  • Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente
    • 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.
    • 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.
    • 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
slide27

Interpretación de Sigma y Zs

LSE

Especificación

superior

LIE

Especificación

inferior

Z

La desviación estándar

sigma representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal

s

_

X

xi

p

= porcentaje de partes fuera de Especificaciones

por qu es importante lograr niveles de calidad seis sigma
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
  • Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana
capacidad de procesos
Capacidad de procesos
  • Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

Corrimiento de ±1.5 

capacidad de procesos30
Capacidad de procesos
  • La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)
  • Algunas capacidades a largo plazo son:
    • Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66
    • Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
    • Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
capacidad de procesos31
Capacidad de procesos
  • El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada
  • Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente
slide32

Áreas bajo la curva normal

Entre menor sea el valor de 

Mayor será la distancia entre X y LSE

-6

-5

-4

-3

-2

-1

+4

+5

0

+1

+2

+3

+6

68.27%

95.45%

99.73%

99.9937%

99.999943%

LSE Límite

Superior de

Especificación

X = Media

4.5

3.4 ppm

Fuera

de LSE

slide33

Definición estadística de

Seis Sigma Con 4.5 sigmas

se tienen 3.4 ppm

-6

-5

-4

-3

-2

-1

+4

+5

0

+1

+2

+3

+6

Media del proceso

Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad

Del proceso

Es la distancia

En Sigmas de

La media al LSE

LSE - Límite

Superior de

especificación

LIE - Límite

inferior de

especificación

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

slide34

500,000

1.5

0.0

0.00

0.17

0.5

308,538

2.0

0.50

1.5

66,807

3.0

0.83

2.5

6,210

4.0

1.00

3.0

1,350

4.5

233

5.0

1.17

3.5

1.33

4.0

32

5.5

Capacidad de Proceso

Z.st

Z.lt

Cpk

PPM. lt

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

6.0

1.50

4.5

3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

m tricas de desempe o de proceso
Métricas de desempeño de proceso
  • La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:
    • KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
    • KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
    • CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
m tricas
Métricas
  • Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996):
    • Financieras
    • Percepción del cliente
    • Procesos internos del negocio (operaciones)
    • Aprendizaje organizacional y crecimiento
    • Satisfacción de los empleados
m tricas38
Métricas
  • Nivel de operaciones:
    • Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes
    • Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto
  • Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente
m tricas39
Métricas
  • Nivel de procesos:
    • Datos de producción detallados
  • Consideraciones en el sistema de mediciones
    • Lo vital vs lo mucho trivial
    • Enfoque al presente, pasado y futuro
    • Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)
    • Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización
m tricas para seis sigma
Métricas para Seis Sigma
  • Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para Seis Sigma:
    • Miden las opiniones de los clientes
    • Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente
    • Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)
    • Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
m tricas para seis sigma41
Métricas para Seis Sigma
  • Algunas de las métricas para Seis Sigma más comunes son:
    • D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento
ejemplos de defectos unidad
Ejemplos de defectos / unidad

Determinar DPU en la producción de 100 unidades

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46

Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

relaciones de rendimiento y
Relaciones de rendimiento Y

La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que:

ejemplos de rendimiento
Ejemplos de rendimiento
  • Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el rendimiento Y?.
    • Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%
  • Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales
    • Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35%
    • TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015
relaciones de sigmas
Relaciones de sigmas
  • La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.

Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:

como calcular la capacidad seis sigma para un proceso equivale a la zst de corto plazo
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
  • ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC
  • ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283
  • ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138
  • Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887
  • Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
  • Determinar el número de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

  • Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
  • Calcular los defectos x millón de oportunidadesDPMO = 4,709
  • Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
las fases dmaic de 6 sigma
Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definición

Medición

Análisis

Control

Mejora

las fases de seis sigma dmaic
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
  • Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas
  • Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta
  • Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)
  • Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
  • Control: Monitoreo para mantener mejora
las fases de seis sigma rdmaicsi de m harry
Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)
  • Reconocer: los estados reales del negocio
  • Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio
  • Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes
  • Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks
las fases de seis sigma harry
Las fases de Seis Sigma (Harry)
  • Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño
  • Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor
  • Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase
  • Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica
modelo dfss de simon dmadv
Modelo DFSS de Simon - DMADV
  • Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
  • Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
  • Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño
  • Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
  • Verificar: Validar y verificar el diseño
las fases de seis sigma
Las fases de Seis Sigma
  • Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:
    • Lean Manufacturing
    • Diseño de experimentos
    • Diseño para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

resultados de seis sigma
Resultados de Seis Sigma
  • Reducciones de costo
  • Incremento de participación de mercado
  • Reducción de defectos
  • Mejoras en la productividad
  • Mejora en la satisfacción del cliente
  • Reducciones de tiempos de ciclo
  • Cambios culturales
razones por las que funciona seis sigma
Razones por las que funciona Seis Sigma
  • Resultados en las utilidades
  • Involucramiento de la dirección
  • Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
  • Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
  • Medición del éxito clara
  • Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)
  • Enfoque al proceso y al cliente
  • Métodos estadísticos utilizados adecuados
empresas que han adoptado la filosof a seis sigma
Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma
  • Motorola, General Electric, Dupont
  • Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba
  • Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical
  • Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson
  • Navistar
enlace de proyectos con metas organizacionales
Enlace de proyectos con metas organizacionales

Evaluar si la organización está lista para el cambio:

  • Evaluar el escenario futuro del negocio
    • ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?
  • Evaluar el desempeño actual del negocio
    • ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?
enlace de proyectos con metas organizacionales63
Enlace de proyectos con metas organizacionales
  • Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
    • ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?
  • Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario
no implantar seis sigma si
No implantar Seis Sigma si
  • La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo
  • Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos
  • Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma
definici n de lean

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de

5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

Definición de Lean

Métodos paratener flexibilidad y minimizar el uso de recursos(tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

prop sito
Propósito
  • Conocer la evolución del concepto Lean y establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda
  • Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo
evoluci n del pensamiento lean
Evolución del Pensamiento Lean
  • Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.
  • En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
  • En los años 1920’s entra GM al mercado
  • En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.
m todos lean en 3 actividades clave de la empresa
Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa
  • Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento
  • Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente
  • Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado
pensamiento lean
Pensamiento Lean
  • El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
    • Siempre se ha hecho en Batches
    • Vivimos en un mundo de departamentos y funciones
    • Esta es una planta basada en producción
    • No hacemos cambios de herramentales rápidos
    • Tenemos maquinaria no flexible
  • En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable
metas de lean sigma
Metas de Lean Sigma
  • Ambas se enfocan a la satisfacción del cliente
    • Lean se enfoca a reducir Muda
    • Seis Sigma se enfoca a reducir la variación y defectos
  • El principio de Lean Sigma:
    • Las actividades que causan problemas con los CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta.
lean sigma
Lean Sigma
  • Problemas resueltos con Lean
    • Mucho desperdicio
    • Altos inventarios y redundancias
    • Mejora de flujos de actividades
    • Agilizar los procesos
    • Evitar errores humanos
  • Problemas resueltos con Seis Sigma
    • Minimizar variación
    • Solución científica de problemas
    • Uso de contrato robusto de proyectos
    • Enfoque en problemas de calidad
lean sigma78
Lean Sigma

Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta

y la variabilidad al mismo tiempo

lean sigma79
Lean Sigma
  • Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusión se requiere ya que:
    • Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico
    • Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.
fases de lean sigma
Fases de Lean Sigma
  • Fase de definición: clarificar los objetivos, valor del proyecto y problema
    • Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter)
    • Identificar el promotor y los recursos para el equipo
    • Preparar y planear el proyecto
  • Herramientas:
    • Selección de proyectos, definición del problema, NPV/IRR/DCF, administración del proceso
fases de lean sigma81
Fases de Lean Sigma
  • Fase de medición: colección de datos sobre el problema, en servicios a veces inexistentes
    • Confirmar la meta del equipo
    • Definir el estado actual o línea base
    • Colectar y resumir los datos
  • Herramientas:
    • Mapeo de procesos, análisis del valor, tormenta de ideas, técnicas de votación, diagrama de Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto, AMEF, hojas de verificación, cartas de tendencias, cartas de control, estudios R&R
fases de lean sigma82
Fases de Lean Sigma
  • Fase de análisis: caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y trampas de tiempo
    • Determinar capacidad y velocidad del proceso, determinar fuentes de variación y cuellos de botella
  • Herramientas:
    • Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari, diagramas de caja, gráficas marginales, gráficas de interacción, análisis de regresión, ANOVA, matrices de causa efecto, AMEF, formatos de definición de problemas, Mapa de oportunidades.
fases de lean sigma83
Fases de Lean Sigma
  • Fase de mejora: eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo)
    • Generar ideas
    • Realizar experimentos
    • Crear modelos ficticios
    • Realizar análisis B versus C
    • Desarrollo de planes de acción
    • Implementar planes de acción
fases de lean sigma84
Fases de Lean Sigma
  • Fase de mejora…..
  • Herramientas:
    • Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban), reducción de tiempos de preparación y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama árbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.
fases de lean sigma85
Fases de Lean Sigma
  • Fase de control: mantener los beneficios de las soluciones
    • Desarrollar el plan de control
    • Monitoreo del desempeño
    • Procesos a prueba de error
  • Herramientas:
    • Hojas de verificación, cartas de tendencias, histogramas, diagramas de dispersión, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas, Poka Yokes.
mensajes de lean sigma
Mensajes de Lean Sigma
  • Todo inicia con el cliente
  • Proporciona la infraestructura para el cambio cultural
  • Los proyectos elegidos se basan en el impacto en el NPV o TIR
  • Las mejoras solo se pueden lograr con el apoyo de la dirección
  • Proporciona los medios y herramientas para la toma de decisiones en la solución de problemas
m trica de lean
Métrica de Lean
  • Eficiencia del ciclo(mide el qué tan rápido)
    • Es la comparación de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin)
    • Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total
fuentes de reducci n de costos
Fuentes de reducción de costos
  • Tiempos de respuesta más cortos, incrementan el crecimiento de los ingresos
  • Menor manejo, reduce la demanda de personal y equipo
  • Menor costo de almacenamiento, menor espacio y área de almacén
  • Menor número de actividades de servicio al cliente
reducci n de costos por inventarios
Reducción de costos por inventarios
  • Partes faltantes causadas por estaciones no flexibles
  • Necesidad de operadores adicionales, surtidores, supervisores, y tiempo extra
  • Los costos de embarcar una tasa desproporcionada de productos al fin de mes
  • La posibilidad de defectos que lleguen al cliente y su atención en campo y pérdida de ventas
las leyes de lean sigma
Las leyes de Lean Sigma
  • Ley Cero (Ley del mercado):
    • Se deben atender primero los problemas con los CTQs
  • Primera ley (Ley de la flexibilidad):
    • La velocidad del proceso es directamente proporcional a la flexibilidad.
    • La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaño mínimo = Tasa de demanda del cliente x tiempo de proceso de la operación (ciclo más preparación y ajustes).
las leyes de lean sigma94
Las leyes de Lean Sigma
  • Segunda Ley (ley del enfoque):
    • El 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier proceso es causado por el 20% de las actividades.
  • Tercera ley (Ley de la velocidad):
    • La velocidad promedio de flujo a través de cualquier proceso, es inversamente proporcional a ambos, el número de “cosas” en el proceso y la variación promedio entre abastecimiento y demanda.
sistemas
Sistemas
  • Un Sistema es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado
  • Los sistemas de negocio se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc.
  • Liderazgo directivo:
    • cómo los ejecutivos guían a la organización y como atiende sus responsabilidades con el público y prácticas de buen ciudadano
procesos
Procesos
  • Proceso para Omdahl:
    • Es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor
  • Proceso para Juran: .
    • La organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)
    • Hay tres dimensiones de calidad de procesos: efectividad, eficiencia y adaptabilidad
procesos de negocio
Procesos de negocio
  • Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otras operaciones.
  • Las responsabilidades funcionales más comunes son:
    • Recursos Humanos, Ingeniería,
    • Ventas y Mercadotecnia,
    • Finanzas, Legal, Manufactura,
    • Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo,
    • Compras, TI, Planeación de producción,
    • Calidad, Medio ambiente, Tecnología
    • Servicio
colaboraci n entre funciones
Colaboración entre funciones
  • Es necesaria la colaboración lateral de funciones para producir el resultado requerido, son interdependientes.
  • Las reglas para mejora la integración son:
    • Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer
    • Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un superior
    • Planeación: metas y objetivos bien conocidos
    • Contacto directo entre gerentes, cara a cara
    • Roles de enlace con otras áreas
    • Organización matricial para proyectos
diagrama sipoc alto nivel
Diagrama SIPOC – Alto nivel
  • Su objetivo final es identificar el flujo de las actividades y fuentes de variación en el tiempo. Incluye los componentes clave del éxito desde proveedores, procesos internos hasta los clientes clave.
aplicaciones de lean sigma
Aplicaciones de Lean Sigma
  • Aplicación a todo tipo de organizaciones: manufactura, servicios, transaccionales, diseño de productos y servicios, innovación, etc.
  • Proyectos de desarrollo de productos:
    • 1. Crear la línea base del tiempo de ciclo
    • 2. Valorar los proyectos potenciales: encontrar los proyectos de diseño con el mayor valor de NPV.
    • 3. Seleccionar los proyectos: una vez que se tienen todos los proyectos y el valor que aportan en NPV, se pueden ordenar para su selección por NOPV.
aplicaciones de lean sigma105
Aplicaciones de Lean Sigma
  • Diseño para Lean Sigma (usa 3 herramientas clave):
    • Despliegue de la función de calidad (QFD),
    • Teoría inventiva de solución de problemas (TRIZ),
    • Diseño Robusto por medio de métodos de Taguchi.
liderazgo
Liderazgo

1. Responsabilidades de los directivos

2. Obstáculos organizacionales

3. Gestión del cambio

4. Proyectos Seis Sigma y eventos Kaizen

5. Roles y responsabilidades en Seis Sigma

liderazgo en la empresa109
Liderazgo en la empresa
  • Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas
  • Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir
evaluaci n de facilidad de cambio
Evaluación de facilidad de cambio
  • Evaluar el escenario futuro del negocio
    • ¿se tienen estrategias claras?, ¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?
  • Evaluar el desempeño actual del negocio
    • ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?
enlace de proyectos con metas org
Enlace de proyectos con metas org.
  • Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
    • ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?
  • Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario
no implantar seis sigma
No implantar Seis Sigma
  • La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo
  • Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos
  • Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma
obst culos organizacionales
Obstáculos organizacionales
  • Organizaciones planas:
    • Las decisiones pueden ser erráticas e inconsistentes, se pierde personal clave, la cultura ahora depende de los valores de los individuos
  • Organizaciones verticales:
    • La comunicación es lenta, hay muchas capas de gerencia y las decisiones son lentas y la información filtrada. Hay burocracia, el director es el importante
  • Organizaciones funcionales:
    • El personal puede especializarse mucho y no haber coordinadores, se pueden crear suborganizaciones que impidan el trabajo en proyectos
obst culos organizacionales116
Obstáculos organizacionales
  • Organizaciones de productos:
    • Puede hacer duplicidad de funciones, las personas pueden no tener una visión corporativa por atender una pequeña parte. Pueden competir entre si por clientes y mercados
  • Organizaciones geográficas:
    • Mismos problemas que con la funcional, además de la influencia nacionalista y cultural
  • Organizaciones matriciales:
    • Los especialistas pueden tener dos jefes, va a ser difícil no atender a quien los evalúa, hay conflicto de valores
obst culos organizacionales117
Obstáculos organizacionales
  • Organizaciones basadas en equipos:
    • La selección de personal es mucho más estricta, los gerentes se dedican a capacitar y apoyar, no es adecuado para organizaciones con amenazas a corto plazo por la lentitud de las decisiones
    • La pérdida de un gerente medio significa un tremendo impacto en conocimientos y experiencia.
    • Los múltiples equipos pueden tener una diversidad de subculturas y pueden perder claridad de las metas del negocio en base a los múltiples canales de comunicación
obst culos culturales
Obstáculos culturales
  • Definiciones de cultura Organizacional:
    • Es la forma en que se hacen las cosas por aquí (Robbins)
    • Es un patrón de supuestos compartidos que el equipo aprendió de cómo resolvió sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado bien para considerarla válida y por tanto puede enseñarse a nuevos miembros como la forma adecuada de percibir, pensar (o proceder) en relación con esos problemas (Schein)
obst culos culturales119
Obstáculos culturales
  • Schein detalla 3 niveles de cultura Organizacional:
  • Nivel 1. Artefactos:
    • Es lo que observamos en la planta (decoración, arquitectura y la forma como la gente se dirige a otros)
  • Nivel 2. Valores casados:
    • Estrategias, metas y filosofías de la empresa. Uno puede preguntar por qué las cosas de hacen de esa manera (puertas abiertas, etc.)
  • Nivel 3. Supuestos tácitos compartidos
    • Son creencias, formas de pensar, sentimientos, dados por hecho y tomados en forma inconsciente
obst culos culturales120
Obstáculos culturales
  • Problemas con subculturas:
    • Étnicas y raciales. ¿cómo tratarlas?.
    • Ocupacionales (sindicatos, ingeniería, ventas), puede requerirse un staff con auto dirección y motivación
    • Generacionales (valores diferentes)
    • De género (mujeres)
  • Problemas con culturas nacionales:
    • Distancia al poder (respeto a la autoridad)
    • Evitar la incertidumbre (menor tendencia al riesgo)
    • Individualismo
    • Masculinidad (asertividad y materialismo), feminidad (relaciones y calidad de vida)
obst culos culturales121
Obstáculos culturales
  • Diagnóstico de la cultura Organizacional y alineación con objetivos estratégicos (O’Reilly):
    • Clarificar metas organizacionales
    • Asegurar que las principales estrategias sean claras
    • Seleccionar 3 o 4 normas que sean críticas para las metas del negocio
    • Diagnosticar la cultura actual
    • Identificar las brechas culturales
    • Diseñar un método para cerrar las brechas (toma años)
obst culos culturales122
Obstáculos culturales
  • Diagnóstico de la cultura Organizacional (Robbins):
    • Nivel de iniciativa individual
    • Grado de toma de riesgo
    • Claridad de objetivos y desempeño
    • Nivel de integración y esfuerzos coordinados
    • Nivel de soporte gerencial a subordinados
    • Sistemas de control vía procedimientos y políticas
    • Grado de identificación con la empresa
    • Adecuación del sistema de incentivos vs desempeño
    • Manejo de conflictos
    • Comunicación abierta vs canales normales
diagn stico de cultura organizacional
Diagnóstico de cultura organizacional
  • Nivel de iniciativa individual
  • Grado de toma de riesgo
  • Claridad de objetivos y desempeño
  • Nivel de integración y esfuerzos coordinados
  • Nivel de soporte gerencial a subordinados
  • Sistemas de control vía procedimientos y políticas
  • Grado de identificación con la empresa
  • Adecuación del sistema de incentivos vs desempeño
  • Manejo de conflictos
  • Comunicación abierta vs canales normales
negociaci n y soluci n de conflictos
Negociación y Solución de conflictos
  • El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:
    • Estructura organizacional
    • Diferencias en valores
    • Presiones de roles
    • Diferencias en percepción
    • Metas divergentes
    • Amenazas al estatus
    • Diferencias en personalidad
    • Diferencias en procedimientos
    • Discrepancias en prioridades
tipos de conflictos
Tipos de conflictos
  • Intrapersonal – interno en el individuo
  • Interpersonal – entre dos personas
  • Intragrupo – dentro del grupo
  • Intergrupo – entre grupos
  • Interdepartamental – entre departamentos
  • Intercompañia – entre compañias
  • Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes
negociaci n y soluci n de conflictos127
Negociación y Solución de conflictos
  • Resultados del conflicto positivo:
    • Deseo de unirse y mejorar
    • Situaciones de ganar – ganar
    • Ideas creativas generadas
    • Mejor comprensión de tareas y problemas
    • Mejor comprensión de los puntos de vista de otros
    • Mayor selección de alternativas
    • Mayor interés en participar por los empleados
    • Mayor motivación y energía
negociaci n y soluci n de conflictos128
Negociación y Solución de conflictos
  • Resultados del conflicto negativo:
    • Sentimientos hostiles para destruir
    • Situaciones de ganar – perder
    • Situaciones de perder – perder
    • Consecuencias indeseables
    • Aislamiento
    • Pérdida de productividad
negociaci n y soluci n de conflictos130
Negociación y Solución de conflictos
  • Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo)
    • El individuo se retira
    • Adecuado para asuntos no importantes o es mejor
  • Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo)
    • El individuo se desempeña según los deseos de otros
    • Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es más importante a otros
negociaci n y soluci n de conflictos131
Negociación y Solución de conflictos
  • Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano)
    • El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra
    • Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también
    • Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral
negociaci n y soluci n de conflictos132
Negociación y Solución de conflictos
  • Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano)
    • El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros
    • Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia
  • Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde)
    • El individuo parcialmente satisface a ambas partes
    • Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas
negociaci n y soluci n de conflictos133
Negociación y solución de conflictos
  • Solución de conflictos (Tjosvold):
    • Determinar que tan importante es el asunto para todos los involucrados y si se puede discutir
    • Seleccionar un lugar privado
    • Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades
    • Las partes deben tratar con las partes y con la solución
negociaci n y soluci n de conflictos134
Negociación y solución de conflictos
  • Solución de conflictos (Tjosvold):
    • Permitir que las partes hagan comentarios de apertura
    • Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc.
    • Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor
    • Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo
negociaci n y soluci n de conflictos135
Negociación y solución de conflictos
  • Matriz de esfuerzo / impacto
    • Determinar y comparar el impacto de cada acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo
negociaci n y soluci n de conflictos136
Negociación y solución de conflictos
  • Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia)
    • Generar un gran número de ideas
    • Motivar la imaginación, todas las ideas son valiosas
    • No criticar
    • Alentar a todos a participar
    • Registrar todas las ideas
    • Permitir que incuben las ideas, considerar más sesiones
    • Seleccionar un lugar adecuado para generar un gran número de ideas, libremente y sin crítica
    • Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas
negociaci n y soluci n de conflictos137
Negociación y solución de conflictos
  • Técnicas de negociación
    • Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes
  • Discusión basada en el interés (ganar – ganar)
  • Negociaciones ganar – ganar (Reck)
    • Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas)
    • Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza)
    • Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias)
    • Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)
gesti n del cambio
Gestión del cambio
  • Las expectativas de los clientes están cambiando continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad.
  • Su propósito es ayudar a la organización a aceptar, adaptarse, o integrar cambios que deben hacerse para mejorar el desempeño y ser competitivo.
  • Es el proceso de alinear el personal de la organización y la cultura con los cambios en la estrategia del negocio, estructura organizacional y los sistemas.
gesti n del cambio140
Gestión del cambio
  • Las empresas inician cambios en 4 áreas principales:
    • Cambio estratégico – redirección hacia nuevos negocios o mercados
    • Cambio tecnológico – modernización de procesos clave para competitividad
    • Cambios estructurales – cambios de organización
    • Cambio en actitudes – desarrollo organizacional
impulsores del cambio
Impulsores del cambio
  • Responsabilidad:
    • identificar roles, metas y métricas de desempeño específicas para el cambio
  • Adaptabilidad:
    • con base en las acciones de cambio realizadas, exitosas y no exitosas, aprender y tomar nuevas acciones
  • Comunicación:
    • influir en los que promueven, soportan, implementan o pueden ser afectados por el cambio, incluyendo la determinación de un plan alterno
impulsores del cambio142
Impulsores del cambio
  • Enfoque, propósito y visón:
    • definir y articular descripciones de la necesidad obligatoria técnica y organizacional y la visión del cambio
  • Involucramiento:
    • asegurar que los afectados por el cambio, participen completamente en las decisiones e implementación
  • Liderazgo:
    • tomar acciones de liderazgo a través de una infraestructura diseñada para promover y realizar el cambio (alta y gerencia y gerencia media).
impulsores del cambio143
Impulsores del cambio
  • Mediciones y resultados:
    • determinar las mejoras medibles a ser logradas con el cambio, e identificar los datos a ser usados para dar seguimiento a esas mejoras
  • Ímpetu:
    • responder a cambios en el plan de implementación de acciones y aceptación del cambio
  • Preparación:
    • alinear el cambio con la cultura y el clima de trabajo con base en una evaluación de la “disponibilidad al cambio” de aquellas personas, o grupos que van a ser impactados por el cambio.
impulsores del cambio144
Impulsores del cambio
  • Reconocimiento y premios:
    • reforzar a las personas y grupos que logren resultados consistentes con el cambio, y determinar incentivos motivacionales para los que no lo logran.
  • Desarrollo de habilidades:
    • proporcionar capacitación a todos los niveles para prepararse y tener una participación efectiva durante y después del cambio.
  • Orientación de equipo:
    • a través de equipos de trabajo en toda la organización, implementar y adueñarse del cambio.
proceso del cambio
Proceso del cambio
  • El modelo clásico tiene tres fases:
    • Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio
    • Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos
    • Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa
  • Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
proceso del cambio146
Proceso del cambio
  • Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
    • Capacitar y comunicar el cambio
    • Involucrar a los empleados en el proyecto
    • Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación
    • Hacer arreglos negociados para el cambio
    • Usar manipulación para obtener apoyo
    • Usar amenazas o fuerza directa
gesti n del cambio147
Gestión del cambio
  • Resistencia positiva (probar el cambio)
    • Cuestionamiento con mente abierta
    • Desacuerdo con la solución
    • Cabildeo para soluciones alternas
    • Analizar y evaluar alternativas
    • Cuestionar la necesidad
    • Retar la visión
  • táctica: escuchar, soportar, retar
gesti n del cambio148
Gestión del cambio
  • Resistencia negativa (sabotaje)
    • Inasistencia a juntas
    • Muy ocupados para atender cursos de capacitación
    • Llamando a personas fuera de los talleres de capacitación
    • Empezar otra iniciativa
    • Cuestionar el presupuesto
    • Ignorar el programa
    • Olvidar el asunto
  • Táctica: comprender, confrontar
gesti n del cambio149
Gestión del cambio
  • Comportamientos esperados
    • Actitud no cooperativa
    • Apatía
    • Renuencia a hacer cosas en la nueva manera
    • Ritmo de trabajo reducido
    • Comentar críticas con los colegas más que con los supervisores
    • Formulación y expansión de rumores sin fundamento
    • Intentos de extender/posponer la fecha de implementación del cambio
gesti n del cambio150
Gestión del cambio
  • Estrategias para tratar la resistencia:
    • Capacitar y comunicar el cambio
    • Involucrar a los empleados en el proyecto
    • Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación
    • Hacer arreglos negociados para el cambio
    • Usar manipulación para obtener apoyo
    • Usar amenazas o fuerza directa
agente de cambio
Agente de cambio
  • Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio
    • Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos
    • Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
agente de cambio152
Agente de cambio
  • Algunas características que deben tener los buenos agentes de cambio son:
    • Tener empatía
    • Ser sensibles
    • Tolerantes
    • Imaginativos
    • Tomadores de riesgo
    • Ser pacientes
    • Amigables
    • Cooperativos
agente de cambio153
Agente de cambio
  • El director es el mejor agente de cambio
compromisos del agente de cambio
Compromisos del agente de cambio
  • Comunicar claramente la visión y la obligación del cambio
  • Explicar claramente la necesidad de cambio y los riesgos potenciales a las áreas que serán afectadas por el proceso de transición
  • Involucrar a los empleados en todas las facetas de la transición
  • Reconocer y premiar los nuevos comportamientos
t cticas de cambio
Tácticas de cambio
  • Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio baja
    • – Constructivo, explicar, reasegurar
  • Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio alta
    • – Constructivo, aislar influencia, comprender oposición
  • Soporte al cambio alta, resistencia al cambio baja
    • – Defensor, explotar vocación
t cticas de cambio156
Tácticas de cambio
  • Soporte al cambio media, resistencia al cambio media
    • – Indeciso, negociar, tratar bien, entusiasmar
  • Soporte al cambio alto, resistencia al cambio media
    • - Constructivo, soporte, involucrarse, dar consejo
  • Soporte al cambio alto, resistencia al cambio alta
    • – Conflicto interno, soportar, concienzar, invertir tiempo
por qu fallan los cambios
¿por qué fallan los cambios?
  • No se alinea a la estrategia
  • Se ve como algo pasajero o arreglo rápido
  • Falta de liderazgo de soporte
  • Las realidades políticas minan el cambio
  • Diseño de cambio inflexible
  • Falta de resultados tangibles medibles
  • Miedo a lo desconocido
  • Incapacidad de compromiso
elementos del cambo exitoso
Elementos del cambo exitoso
  • Comunicación y consulta previa
  • Todos los que están preocupados son involucrados
  • Se hace una estrategia de cambio y se ajusta conforme sea necesario
  • Todos los grupos afectados se toman en cuenta
rol del champion en el cambio
Rol del Champion en el cambio
  • Sabe que la incertidumbre puede ser peor que las malas noticias
  • Explica los cambios de manera más frecuente y consistente de lo normal
  • Hace o toma decisiones para reducir la incertidumbre
creaci n de confianza
Creación de confianza
  • Hacer lo que se dice que se hará, cuando se dice hacerlo
  • Escuchar activamente
  • Comprender que importa más al personal
  • Cuestionarte honestamente
  • Pedir retroalimentación
  • Decir la verdad
plan de gesti n del cambio
Plan de gestión del cambio
  • Identificar la necesidad de cambio
  • Crear equipo de proyecto con apoyo de la dirección
  • Desarrollar una visión o estrategia
  • Desarrollar un plan de comunicación continua
  • Identificar y remover barreras para el cambio
  • Rediseñar los procesos y sistemas
  • Desarrollar y monitorear indicadores del cambio
  • Hacer que el cambio sea permanente
agente de cambio162
Agente de cambio
  • El director es el mejor agente de cambio
  • El proceso de cambio en GE
    • Despertar: necesidad de cambio con sentido de urgencia para minimizar la resistencia
    • Visión: crear una visión del futuro y movilizarse hacia el compromiso
    • Reconstrucción: eliminar barreras orgnaizacionales que inhiban el trabajo, cambio en la dirección, mejora continua, involucramiento y desarrollo de los empleados
    • Repetir el ciclo
cambio en gran escala
Cambio en gran escala
  • Tener a la gente adecuada en los puestos críticos
  • Los procesos centrales deben ser sólidos
  • Se debe eliminar la resistencia
  • Ejecutar los planes
cambio en gran escala164
Cambio en gran escala
  • Los cambios organizacionales mayores toman de 3 a 5 años:
    • La dirección recibe orientación y capacitación
    • La gerencia media toma varios meses en ser capacitada
    • Por último el personal de menor nivel recibe capacitación
  • Para acelerar el cambio con Seis Sigma, se puede realizar el cambio en una división o segmento
    • Los equipos deben ser de máximo 12 personas con capacidad de decisión
gesti n del cambio con el personal base
Gestión del cambio con el personal base
  • Se debe tratar de que haya una comprensión clara de:
    • Lo que se está cambiando
    • Cómo será cambiado
    • Por qué será cambiado
    • El impacto del cambio en el individuo
    • Verificar la efectividad
proyectos
Proyectos
  • Cuando los problemas no son complejos y pueden tener una solución rápida, no es conveniente iniciar un proyecto Lean Sigma con todo lo que implica (Contrato del proyecto, justificación económica, etc.).
  • Los problemas sencillos y cuya solución se implementa de manera rápida, en la mayoría de los casos sin inversión, se sugiere que sea utilizada la metodología de Kaizen o Kaizen Blits (para proyectos muy cortos)
kaizen
Kaizen
  • Kaizen:
    • Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.
    • “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.
    • Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
mandamientos de kaizen
Mandamientos de Kaizen

1.  El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1

2.  Las mejoras graduales continuas no son una ruptura puntual.

3.  Todos deben involucrarse, alta y media gerencia, y personal de base.

4.  Se enfoca al aumento de productividad sin inversiones significativas.

mandamientos de kaizen170
Mandamientos de Kaizen

5.   Se aplica en cualquier área de la empresa.

6.   Se apoya en una "gestión visual", los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7.   Centra la atención en el lugar donde se crea valor ('gemba').

8.  Se orienta hacia la mejora de los procesos.

mandamientos de kaizen171
Mandamientos de Kaizen

9.  Da prioridad a las personas, al "humanware"; la mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo (orientación a calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de la moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).

10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

pasos para implementar kaizen
Pasos para implementar Kaizen

Paso 1. Selección del tema de estudio y definición del problema

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

Paso 3. Identificar la situación actual y definir la meta

Paso 4: Diagnóstico del problema

Paso 5: Formular plan de acción

Paso 6: Implantar mejoras

Paso 7: Evaluar los resultados

evento kaizen
Evento Kaizen
  •  Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y métodos de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el reconocimiento y capacitación del personal.
pasos para el evento kaizen
Pasos para el Evento Kaizen
  • Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana
  • Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo
  • Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM
pasos para el evento kaizen175
Pasos para el Evento Kaizen
  • Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos que trabajan en el área, no más de 10
  • Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes
  • Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
papeles roles en seis sigma
Papeles/roles en Seis Sigma
  • Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad
    • Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos
    • Soportar a los equipos:
      • Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts
      • Proporcionar capacitación a miembros de los equipos
      • Proporcionar un líder de proyecto
      • Aprobar el proyecto y sus cambios
      • Apoyar al equipo en la solución de problemas
      • Apoyar con logística para las reuniones
      • Proporcionar expertos como BB
      • Comunicar los resultados a toda la organización
      • Monitorear los avances
papeles roles en seis sigma180
Papeles/roles en Seis Sigma
  • Propietario del proceso (responsable), es el promotor o champion del proyecto
    • Debe estar conforme con las habilidades del equipo
    • Creer en los objetivos del equipo
    • Soportar al equipo con recursos
    • Compartir información con el equipo
    • Comprender la misión del equipo
    • Participar en revisiones de proyectos
    • Creer que las metas personales están en línea con las de la empresa
    • Conocer la metodología Seis Sigma
formaci n de un equipo de trabajo
Formación de un equipo de trabajo
  • Debe haber un líder dueño del proceso
  • Un secretario
  • Tomador de tiempo
  • Facilitador
  • Miembros involucrados con el proceso
papeles roles en seis sigma182
Papeles/roles en Seis Sigma
  • Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo):
    • Proporciona guía y sugiere asignaciones
    • Facilita la comunicación con miembros y gerencias
    • Maneja los detalles administrativos:
      • Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas
    • Coordina acciones para asegurar el éxito
    • Facilita la participación, se preocupa por la gente
    • Acepta y tolera errores
    • Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe
    • Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
roles en seis sigma
Roles en Seis Sigma
  • Funciones de los Black Belts:
    • A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)
    • A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)
    • Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts
reconocimiento y refuerzo
Reconocimiento y refuerzo
  • Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitación
  • Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes
  • El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos
papeles en seis sigma
Papeles en Seis Sigma
  • Black Belts:
    • Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
    • Actúan como consultores y asesores
  • Master Black Belts
    • Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción
papeles en seis sigma186
Papeles en Seis Sigma
  • Green Belts:
    • Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes
    • Están bajo la tutela de los Black Belts
  • Promotores ejecutivos
    • Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
    • Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos
papeles en seis sigma187
Papeles en Seis Sigma
  • Propietarios de procesos:
    • Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions
  • Champions
    • Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
papeles roles en seis sigma189
Papeles/roles en Seis Sigma
  • Miembro del equipo:
    • Participa en la capacitación para ser efectivo
    • Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario
    • Completa sus asignaciones entre las reuniones
    • Participa activamente con ideas e información
    • Alienta la participación de otros miembros
    • Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás
    • Aplica los pasos del proceso de mejora
papeles roles en seis sigma190
Papeles/roles en Seis Sigma
  • Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.
    • Puede o no participar como miembro
    • Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto
    • Publica y distribuye las minutas
    • Puede preguntar para clarificar conceptos
  • Tomador de tiempo:
    • Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones
    • Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo