slide1 l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม Total Quality Management;TQM PowerPoint Presentation
Download Presentation
การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม Total Quality Management;TQM

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 73

การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม Total Quality Management;TQM - PowerPoint PPT Presentation


  • 748 Views
  • Uploaded on

การบริหารงานเชิงคุณภาพ. การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม Total Quality Management;TQM. 1) กล่าวนำ.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม Total Quality Management;TQM


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

การบริหารงานเชิงคุณภาพการบริหารงานเชิงคุณภาพ

การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม

Total Quality Management;TQM

slide2
1) กล่าวนำ
  • ถ้าพูดถึงแนวทางการบริหารงาน ปัจจุบันนี้มีมากมายหลายแนวทางด้วยกัน แล้วแต่จะเลือกนำมาใช้ เช่น TQM, Six Sigma, Balance Score Card เป็นต้น ทั้งนี้แล้วแต่ว่า องค์กรนั้น ๆ จะมุ่งเน้น ไปทิศทางใด แต่การบริหารงานทุก ๆ แบบมักจะมุ่งเน้นไปที่ลูกค้า เป็นสำคัญ
  • ในหัวข้อนี้ เราลองมาพิจารณาในมุมมองของการผลิต และการให้บริการที่มุ่งเน้นไปทางด้านคุณภาพรูปแบบของการบริหารการจัดการจึงอยู่ในรูปแบบการบริหารเชิงคุณภาพ
slide3
เมื่อทำงานไม่มีคุณภาพ จะสังเกตุได้อย่างไร
  • โดยทั่วไปโรงงานผู้ผลิตต่าง ๆ (มักจะรวมถึงการให้บริการด้วย) มักจะถูก กล่าวหาว่าไม่มีคุณภาพบ้าง คุณภาพต่ำบ้าง โดยเฉพาะโรงงาน ที่มีการผลิต สินค้าแล้ว มักจะถูกตำหนิบ่อย ๆ เมื่อตรวจสอบดู จะพบว่า โรงงานเหล่านี้ จะใช้เวลาส่วนใหญ่ กระทำกระบวนการทำงานดังต่อไปนี้
    • ทำการแก้ไขงานที่ผิดพลาดที่เกิดจากสายงานผลิต รวมทั้งค้นหาสิ่งของเพื่อที่จะนำมาทดแทน
    • คอยวัตถุดิบที่ขาดหรือยังมาไม่ครบ ซึ่งทำให้ผลิตไม่ได้ / งานช้า
    • ตรวจสอบหาเรื่องที่ยังไม่ไว้วางใจ กลัวข้อผิดพลาดจะเกิดขึ้น ไม่มั่นใจในตนเอง
slide4
ทำการปรับแต่งวัสดุอุปกรณ์ต่าง ๆ รวมทั้งทำงานซ้ำเดิม ( หมายถึง แก้ไขงานอยู่ตลอดเวลา )
  • ขอโทษลูกค้า (หาข้อแก้ตัวไปวัน ๆ)
  • ทำความสะอาด และ กำจัดของเสีย (เก็บ คืน นับ)
  • ทำรายงานเกี่ยวกับเรื่องร้องเรียน การให้บริการ
slide5
2) คุณภาพคืออะไร
  • คุณภาพ (Quality) หมายถึงอะไร เป็นคำถามที่ถูกถามกันมาก และ มีหลากหลายคำตอบด้วยกัน สามารถกล่าวรวม ๆ กันได้ดังนี้
  • สินค้าหรือบริการที่มีความเป็นเลิศในทุกด้าน
  • สินค้าหรือบริการที่เป็นไปตามข้อกำหนด หรือมาตรฐาน
  • สินค้าหรือบริการที่เป็นไปตามความต้องการของลูกค้า
  • สินค้าหรือบริการที่สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า
  • สินค้าหรือบริการที่ปราศจากการชำรุดหรือข้อบกพร่อง
slide6
ในระดับสากลที่กล่าวอ้างกันไว้ สามารถกล่าวได้ ว่า คุณภาพ หมายถึง คุณสมบัติโดยรวมของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซึ่งแสดงถึงความสามารถ ในการสนองทั้งความต้องการที่ชัดแจ้ง และความต้องการที่แฝงเร้น (คำ จำกัดความตามมาตรฐาน ISO 8402 : 1994) การมอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ในปัจจุบันให้แก่ลูกค้า ในราคาที่ลูกค้ายินดีจะจ่าย ด้วยต้นทุนที่เรา สามารถทำได้อย่างสม่ำเสมอ และ จะต้องมอบสิ่งที่ดีกว่านี้ ให้แก่ลูกค้า ในอนาคต
slide7
วิวัฒนาการของความหมายของคุณภาพวิวัฒนาการของความหมายของคุณภาพ
  • โดยความเป็นจริงแล้ว วิวัฒนา การของแนวความคิดเกี่ยวกับคุณภาพ สามารถแบ่ง เป็น 4 ยุค
  • โดยเริ่มจากยุคแรก ถือว่าสินค้าใดมีคุณภาพ สินค้านั้นต้องตรงตามมาตรฐาน (Fitness to Standard) ตรงตามที่ออกแบบไว้หรือกำหนดไว้ หรือ ตรงตาม มาตรฐานที่ยอมรับ กัน
  • ยุคต่อมาได้ขยายความเพิ่มเติมขึ้นมาอีก คือ ต้องตรงกับประโยชน์ ใช้สอย (Fitness to Use) และ ตรงตามที่ลูกค้าต้องการใช้งาน
  • จากนั้นได้นำราคาเข้ามาพิจารณาร่วมด้วย คือ ต้องเหมาะสมกับต้นทุน/ราคา (Fitness to Cost) ซึ่งเป็นที่ต้องการของทุกคน เพราะคุณภาพสูง แต่ต้นทุนต่ำ (มีราคาถูก) ในลักษณะที่มีราคาเหมาะสม
slide8
และในยุคปัจจุบัน ได้เพิ่มเติมเข้าไปอีกคือ จะต้องตรงตามความต้องการที่ แฝงเร้น (Fitness to Latent Requirement) หมายถึง ตรงตามที่ลูกค้าต้องการ ในลักษณะที่เกิดขึ้นในอนาคตด้วย (หมายถึง ผู้ผลิตต้องคาดหมายว่า ในอนาคตลูกค้าต้องการอะไรแล้ว จัดการให้ก่อน ทั้ง ๆ ที่ปัจจุบันนี้ ตัวลูกค้าเองยังไม่รู้ว่า ตนเองต้องการ)
slide9
3) การบริหารเชิงคุณภาพ
  • การบริหารงานเชิงคุณภาพ หมายถึงการบริหารงานที่มุ่งเน้นลงไปทางด้าน คุณภาพของงาน หรือ การให้บริการ โดยทั่วไปจะเน้นไปที่ลูกค้าเป็นจุดสำคัญ การบริหารงานเชิงคุณภาพ จะแบ่งออกได้เป็นสองแบบหลัก ๆ คือ มุ่งเน้นลงไปที่นวัตกรรมใหม่ (Innovation) ซึ่งหมายถึงการใช้เครื่องจักร เครื่องมือใหม่ ๆ เข้ามาช่วย แนวทางนี้ จะใช้เงินลงทุนมาก การดำเนินการ อีกแบบหนึ่ง จะมุ่งเน้นไปที่กระบวนการ (Process) ซึ่งแยกออกเป็นสอง แบบคือ การปรับรื้อกระบวนการ และ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
slide10
การปรับรื้อระบบ (Reengineering) เป็นการรื้อระบบเดิมทิ้งแบบ ถอนราก ถอนโคน แล้วจัดระบบกันใหม่ แนวทางนี้จะ เป็นการหวังผลอย่างรวดเร็ว
  • อีกแบบหนึ่ง เป็น การปรับปรุง อย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ซึ่งเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป หวังผลอย่างต่อเนื่องในระยะยาว ที่ใช้กันใน ปัจจุบันนี้ ได้แก่ ISO, TQM, Kaizen เป็นต้น ในบทนี้ จะกล่าวถึงเฉพาะ การบริหารงานเชิง คุณภาพแบบ TQM เท่านั้น
slide11
การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม TQM
  • ระบบการบริหารเชิงคุณภาพคือการบริหารระบบเพื่อให้เกิดวินัยในการ ทำงานทั่วทั้งองค์กรเพื่อป้องกันความผิดพลาดเสียหายและมุ่งสร้างคุณค่า ทางด้านคุณภาพในกระบวนการทำงาน (Working Process)ทุกขั้นตอนโดยทุกคนในองค์กรนั้นๆจะต้องมีส่วนร่วมซึ่งจะเป็นปัจจัยสำคัญในการก้าวไปสู่ความเป็นเลิศทั้งด้าน :-
    • การบริหารองค์กรการบริหารการผลิต
    • การบริหารการตลาดการบริหารลูกค้า
    • การบริหารบุคลากรการบริหารการเงินเป็นต้น
slide12
1) ความเป็นมาของระบบการบริหารคุณภาพ
  • ระบบ TQM นี้เป็นพัฒนาการของระบบควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Quality Control, SQC) และระบบควบคุมการผลิตเชิงสถิติ (Statistical Process Control, SPC) ที่ดำเนินมาอย่างต่อเนื่องนับตั้งแต่ปีค.ศ.1939 เป็นต้นมาโดยดร.วอลเตอร์เอ.ชิวฮาร์ทได้เขียนหนังสือ “Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control” และ ดร.วอลเตอร์เอ.ชิวฮาร์ทก็เป็นอาจารย์ของดร.ดับบลิวเอ็ดเวิร์ดส์เดมมิ่งซึ่งมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับกันทั่วโลกในระหว่างปีค.ศ.1946 จนถึง 1993 ซึ่งเป็นผู้เข้าไปวางแนวทางการพัฒนาคุณภาพในประเทศญี่ปุ่น
slide13
ในปีค.ศ.1950 ผ่านทาง Japanese Union of Scientist and Engineers (JUSE) ซึ่งเป็น สมาพันธ์ที่ตั้งขึ้นเพื่อฟื้นฟูโครงสร้างอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่นได้เป็นผู้ติดต่อ ขอให้ดร.ดับบลิว.เอ็ดเวิร์ดส์เดมมิ่งซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการควบคุมคุณภาพทาง สถิติเข้ามาเป็นที่ปรึกษาแก่คณะผู้บริหารในภาคอุตสาหกรรมการผลิตโดยเน้นให้มี การใช้วิธีการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติไปยังระดับหน่วยงานต่างๆภายในองค์กร (Quality Control Circle, QCC) ซึ่งส่วนใหญ่แล้วจะให้ความสำคัญในด้านคุณภาพและ วงรอบเวลา (Cycle Time) ในการเข้าถึงลูกค้าเป็นสำคัญและในปีค.ศ. 1951 JUSE ก็ได้สถาปนารางวัล Deming Prize for Quality ขึ้นซึ่งก็เป็นที่มุ่งหวังสูงสุดของ ทุกองค์กร
slide14
ในราวปีค.ศ.1960 ขณะที่ซีกโลกตะวันตกกำลังหลงระเริงอยู่กับความเจริญเติบโต ทางเศรษฐกิจและผลกำไรอันเนื่องมาจากสินค้าที่ขายได้คล่องผู้คนทั่วโลกคลั่งไคล้แต่สินค้าจากยุโรปและอเมริกาแต่ญี่ปุ่นซึ่งยังอยู่ในสภาพของการฟื้นฟูประเทศก็กำลังขมีขมันปรับปรุงกระบวนการผลิตและพัฒนาระบบคุณภาพด้วยวินัยของ คนในชาติรวมทั้งความขยันขันแข็งและความอดทน จนถึงประมาณปีค.ศ.1980 หลังจากที่ประเทศญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในการพัฒนาอุตสาหกรรมจนเป็นที่ ยอมรับไปทั่วโลกแล้วกระแสของการบริหารคุณภาพจึงได้วกกลับไปยัง สหรัฐ อเมริกาอีกครั้งด้วยการปรากฎตัวของดร.ดับบลิว. เอ็ดเวิร์ดส์เดมิ่งทางสถานี โทรทัศน์เอ็นบีซีในรายการ “If Japan Can, Why Can’t We?”
slide15
ความสำเร็จของญี่ปุ่นได้กลายเป็นกรณีศึกษาแก่วงการธุรกิจและอุตสาหกรรมในซีกโลกตะวันตกนับแต่นั้นมาจึงได้เกิดการตื่นตัวรณรงค์กันอย่างขนานใหญ่โดยในปีค.ศ.1987 องค์การมาตรฐานสากลระหว่างประเทศ (ISO) ก็ได้กำหนดเกณฑ์มาตรฐาน ISO 9000 ขึ้นมา และในปีค.ศ.1988 สถาบันมาตรฐานและเทคโนโลยีแห่งชาติ (NIST) สหรัฐ อเมริกาก็ได้สถาปนารางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ขึ้นเพื่อมอบให้แก่องค์กรที่มีการบริหารงานเชิงคุณภาพรวม (TQM) ที่ได้ทำการเชื่อมโยงคุณภาพของการทำงานทุกขั้นตอนของทุกๆหน่วยงานในองค์กรเข้าด้วยกันเพื่อให้เกิดเป็นสายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) สำหรับการนำเสนอสินค้าและบริการแก่ลูกค้า
slide16
สำหรับในประเทศไทยของเราในช่วงระยะเวลาประมาณ 3 ปีที่ผ่านมากระแสของการบริหารเชิงคุณภาพ ISO 9000 (รวมทั้ง ISO14000) ได้รับความสนใจมากขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาจากการถูกกีดกันในการส่งออกสินค้าไปยังกลุ่มประเทศในทวีปยุโรปและสหรัฐอเมริกา
  • ทั้งนี้องค์กรธุรกิจต่างๆก็จะมีทางเลือกในการพัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพเป็น 3 แนวทางคือ
slide17
พัฒนาระบบ ISO 9000 ตามมาตรฐานขององค์การมาตรฐานสากลระหว่าง ประเทศเพื่อเน้นกระบวนการผลิตอย่างมีคุณภาพ
  • พัฒนาระบบมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม (มอก.) 9000 เพื่อเสริมสร้าง ศักยภาพในการแข่งขันตลาดภายในประเทศ
  • พัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เพื่อประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลของทุกกระบวนงาน
2 tqm
2) TQM เมื่อประยุกต์กับแนวคิดเชิงระบบ
  • ดร.ปีเตอร์เอ็ม.เซ็งกี้ได้อธิบายถึงวินัยประการที่ 5 คือ “แนวคิดเชิงระบบ (System Thinking)” นี้ว่าเปรียบเสมือนกับการมองภาพอะไรก็ตามควร มองเป็นภาพรวมแทนที่จะมองแบบแยกส่วนซึ่งในภาพๆเดียวกันนั้น บางคนอาจมองเห็นเป็นแค่รูปต้นไม้เป็นต้นๆแต่บางคนอาจจะมองเป็นรูปสวนป่าย่อมๆที่มีระบบนิเวศวิทยาผสมผสานอยู่ในภาพๆเดียว กันนั้นด้วยก็อาจเป็นได้
slide19
การตระหนักในแนวคิดเชิงระบบนี้ก็เพื่อเป็นการตอกย้ำในการพิจารณา ถึงภาพรวมของทุกๆระบบ (Total Systems) ในองค์การให้ชัดเจนก่อน ที่จะมีการพัฒนาระบบ TQM ขึ้นมาทั้งนี้เนื่องจากในการบริหารเชิง คุณภาพแบบทั่วทั้งองค์กรนี้จะต้องคำนึงถึง “สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)” ที่จะนำเสนอต่อลูกค้าเป็นสำคัญอีกทั้งยังเป็นการป้องกันการ นำไปปฏิบัติแบบแยกส่วนและแยกหน่วยงานซึ่งจะเป็นผลเสียมากกว่า ผลดี
slide20
ดังนั้นเมื่อประยุกต์ระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เข้ากับแนวคิดเชิงระบบแล้วจึงเท่ากับว่าเป็นระบบการพัฒนาทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงานในทุกๆกระบวนงานและทุกๆหน่วยงานให้เกิดเป็นคุณค่า (Value) ของผลิตภัณฑ์และบริการที่จะนำเสนอสู่ลูกค้าผู้บริโภคโดยจำเป็นต้องมีวิธีการและขั้นตอนของการพัฒนาอย่างเป็นระบบเพื่อให้เกิดผลคือคุณค่าของผลิตภัณฑ์และค่านิยมขององค์กรที่ซึมซาบเข้าสู่จิตใต้สำนึก (Subconscious) ของผู้มีส่วนร่วมทุกๆคนในองค์กรและที่สำคัญในความเป็นระบบนี้ก็ยังจะต้องสามารถติดตามผลและปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมสอดคล้องกันได้ตลอดเวลาอีกด้วย
slide21
3) องค์กรควบคุมคุณภาพในต่างประเทศ
  • ดังจะเห็นได้ว่าวิวัฒนาการของระบบการบริหารเชิงคุณภาพนี้มีการเคลื่อนย้ายไปมาระหว่างประเทศในแถบซีกโลกตะวันตก (สหรัฐอเมริกาและยุโรป) กับประเทศในแถบซีกโลกตะวันออก (ญี่ปุ่น) แต่ก็มีความต่อเนื่องมาตลอดระยะเวลาหลายทศวรรษความเป็นปึกแผ่นขององค์กรควบคุมคุณภาพและมาตรฐานรวมถึงระบบรางวัลต่างๆจึงได้รับการสถาปนาขึ้นอาทิเช่น
slide22
ในสหรัฐอเมริกา :-
    • American Society for Quality Control (ASQC)
    • National Institute of Standards and Technology (NIST)
    • Military Standards (MILSTD)
    • Quality Club
    • Malcolm Baldrige National Quality Award
    • Edwards Medal โดย ASQC
slide23
ในญี่ปุ่น :-
    • Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE)
    • Deming Prize for Quality
  • ในยุโรป :-
    • International Standard Organization (ISO)
slide24

Japan

Canada

USA

Australia

EU

Singapore

Japan

USA

Thailand

1951

1984

1987

1988

1991

1994

1995

1999

2001

Deming Prize

Canada Award

Malcolm Baldrige National Quality Award

Australian Business Excellence Awards

European Foundation Quality Management

Singapore Quality Award

Japan Quality Award

MBNQA : Education and Healthcare

Thailand Quality Award

Quality Performance / Organizational Excellence

รางวัลด้านคุณภาพของนานาประเทศ

slide25
โดยนับวันการมีระบบมาตรฐานและคุณภาพในการบริหารมีโอกาสที่จะกลายเป็นกำแพงการค้าไปในที่สุดอาทิเช่น ISO 9000 ซึ่งเป็นตรามาตรฐานคุณภาพของกระบวนงานทุกๆขั้นตอนนั้นก็กำลังจะเป็นข้อกำหนดในการทำการค้าขายระหว่างกันและกันนับจากปีค.ศ.2000 เป็นต้นองค์กรใดที่ไม่ผ่านการรับรอง ISO9000 หรือ ISO 14000 ก็อาจจะไม่สามารถส่งสินค้าไปขายยังกลุ่มประเทศประชาคมยุโรป (European Union) ได้อีกต่อไป
  • และยิ่งไปกว่านั้นคงจะต่อเนื่องไปยังซัพพลายเออร์ของผู้ผลิตสินค้าส่งออกแต่ละรายอีกว่าผ่านเกณฑ์ของ ISO ด้วยหรือไม่ถ้าไม่ผ่านก็ยังอาจจะได้รับการต่อต้านกีดกันตามไปด้วย
slide26
นอกจากนี้แล้วระบบรางวัลคุณภาพต่างๆทั้ง Deming Prize ในประเทศญี่ปุ่นและ Malcolm Baldrige National Quality Award ในสหรัฐอเมริกาซึ่งเป็นการให้การรับรององค์กรที่สามารถพัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) ทั่วทั้งองค์กรก็ล้วนแล้วแต่เป็นเป้าหมายสูงสุดที่องค์กรต่างๆจะมุ่งมั่นไขว่คว้าเพื่อพิชิตให้จงได้จึงกลายเป็นปฏิกิริยาสนับสนุนเชิงบวก (Positive Spiral) ให้แก่กระบวนการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) นี้เป็นอย่างยิ่ง
4 tqm
4) ข้อสรุปของปรมาจารย์ด้าน TQM
  • ตามแนวคิดของปรมาจารย์ทางด้านการบริหารคุณภาพไม่ว่าจะเป็นการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติการควบคุมคุณภาพการผลิตและการบริหารเชิงคุณภาพรวม TQM เมื่อนำมาวิเคราะห์ดูแล้วจะพบว่ามีข้อสรุปหลายๆประการที่สอดคล้องกันและสามารถใช้เป็นแนวทางในการบริหารงานอีกรูปแบบหนึ่งได้ดังนี้คือ
slide28
ต้องมีวิสัยทัศน์องค์กร (Corporate Vision) ทางด้านคุณภาพที่ชัดเจน
  • สามารถพัฒนากลยุทธ์ทางด้านคุณภาพให้เกิดประโยชน์ทางธุรกิจโดยสร้างทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรรวมถึงความสามารถในการแข่งขันทั้งด้านราคาและคุณภาพ
  • มีระบบการวางแผนที่ดีสอดคล้องกับผลการวิเคราะห์วิจัยและการประเมินผลองค์กรท่ามกลางสภาวะแวดล้อมต่างๆ
slide29
พนักงานทุกคนต้องมีส่วนร่วมและมุ่งมั่นไปสู่คำว่า “คุณภาพไม่มีขอบเขตที่จำกัด” อย่างเป็นระเบียบ
  • มีการเอื้ออำนาจ (Empowerment) ซึ่งเป็นการกระจายความรับผิดชอบ (ไม่ใช่กระจายงาน) และความเป็นอิสระที่จะทำงานให้ดีที่สุดโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับกระบวนงานที่ต้องสัมพันธ์กับลูกค้า
  • ทุกกระบวนการของ TQM จะต้องเน้นไปที่ลูกค้าทั้ง 2 ประเภทคือลูกค้าภายนอก (External Customer) และลูกค้าที่เป็นหน่วยงานภายในองค์กรที่มีกระบวนงานเกี่ยวเนื่องกัน
slide30
โดยองค์กรที่สนใจจะเริ่มต้นพัฒนาระบบ TQM นั้นควรจะเริ่มจากการใช้บัญญัติ 16 ประการของบัลดริดจ์เป็นแกนสำคัญเพื่อให้เกิดเป็นพื้นฐานเชิงระบบที่ดีส่วนการนำเอาระบบอื่นเข้ามาเสริมอาทิเช่นระบบการบริหารคุณภาพของเดมิ่งและระบบองค์กรเรียนรู้ก็ยังสามารถจะดำเนินการร่วมกันได้ในระยะเวลาถัดไป
  • แต่ในบางองค์กรก็อาจจะเริ่มจากการพัฒนาระบบบริหารคุณภาพ ISO9000 ในระดับฝ่ายงานต่างๆแล้วจึงขยายขอบเขตของระบบคุณภาพไปทั่วทั้งองค์กรโดยพัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม TQM เพิ่มเติมตามแนวทางของบัลดริดจ์ก็จะเป็นอีกหนทางหนึ่งที่จะช่วยให้การพัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพนี้เป็นไปอย่างถูกต้องและเหมาะสม
5 tqm
5) ประโยชน์ของ TQM
  • 1. ก่อให้เกิดคุณค่า (Value) ของสินค้าและบริการเพื่อนำเสนอต่อลูกค้าซึ่งก็จะได้รับความพึงพอใจและความเชื่อมั่นพร้อมทั้งความภักดี (Loyalty) ต่อผลิตภัณฑ์ของเราจากฐานลูกค้าที่มีอยู่
  • 2. ก่อให้เกิดศักยภาพในการแข่งขันและความได้เปรียบทางธุรกิจที่ยั่งยืนตลอดไป
  • 3. ช่วยลดต้นทุนในการผลิตและการดำเนินงานพร้อมทั้งเป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดและเพิ่มรายรับจากยอดขายอันหมายถึงผลกำไรที่จะเพิ่มสูงขึ้น
slide32
4. เป็นประโยชน์ต่อการเพิ่มผลผลิตเนื่องจากมีการกระจายงาน (Job Delegation) และเอื้ออำนาจให้ทุกกระบวนงานมีความคล่องตัวและประสานงานกันด้วย “รอบเวลา (Cycle Time)” ต่ำสุดพร้อมทั้งมี “สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)” ที่สอดคล้องกันตลอดทั่วทั้งองค์กรด้วยประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด
  • 5.เป็นผลให้เกิดพัฒนาการของ “องค์กรฉลาดคิด (Creative Organization)” อย่างต่อเนื่องซึ่งหมายถึงโอกาสทางธุรกิจและสินทรัพย์ทางอัจฉริยภาพ (Intellectual Capitals) ที่เพิ่มพูนขึ้น
6 tqm
6) ประสบการณ์ในการพัฒนาระบบ TQM
  • ถึงแม้จะเป็นที่เลื่องลือกันในวงการธุรกิจของสหรัฐอเมริกาว่าสัดส่วนขององค์กรที่ประสบความสำเร็จกับระบบ TQM จะมีจำนวนน้อยกว่าที่ประสบกับความล้มเหลวแต่องค์กรส่วนใหญ่ก็ยังคงมุ่งมั่นพัฒนาไปสู่ระบบ TQM กันอย่างแพร่หลายมากกว่าการให้ความสำคัญกับระบบ ISO 9000 เนื่องจากระบบ TQM จะเป็นทางแก้ปัญหาและปรับปรุงองค์กรอย่างเบ็ดเสร็จ (Total Systems Solution) เพื่อร่วมกันปรับปรุงกระบวนงานทั่วทั้งองค์กรโดยมีเป้าหมายคือการสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้าและคุณค่าของผลิตภัณฑ์เป็นสำคัญ
slide34
โดยการพัฒนาระบบ TQM นี้เป็นเรื่องที่มีความสำคัญมีขั้นตอนของระบบและมีรายละเอียดที่ต้องดำเนินการภายใต้การสนับสนุนทั้งด้านเวลาและค่าใช้จ่ายตลอดจนการสนับสนุนอย่างจริงจังและจริงใจของฝ่ายบริหาร
  • ดังนั้นการมีระบบ TQM ทั่วทั้งองค์กรจึงมิได้อยู่ที่การมี “ทีมคุณภาพ (Quality Team)” ที่มากมายหรือมีการส่งคนไปฝึกอบรมกันอย่างชุลมุนและไม่ใช่การเปลี่ยนโฉมโลโก-ตกแต่ง-ทาสีอาคารเสียใหม่แต่อย่างใดประเด็นที่สำคัญก็คือจะต้องมุ่งพิจารณาไปยังคุณค่าที่จะถึงมือลูกค้าอันเกิดจากระบวนการงานที่สำคัญๆและจากปัจจัยแห่งความสำเร็จที่องค์กรมีอยู่รวมถึงพนักงานทั่วทั้งองค์กรที่ได้ร่วมกันลงมือปฏิบัติด้วยวินัย (Disciplines) ที่ดีเยี่ยมอีกด้วย
tqm 16
TQM กับบัญญัติ 16 ประการของบัลดริดจ์
  • ความเป็นมาของ Baldrige System:
  • ในปีค.ศ.1988 National Institute of Standard and Technology (NIST) ของสหรัฐอเมริกาได้เริ่มกำหนดแนวคิดและรูปแบบขององค์กรที่จะมุ่งสู่ความเป็นเลิศทางด้านคุณภาพไว้ดังนี้คือ
    • ในการบริหารงานและกระบวนงานทุกประเภทขององค์กรจะต้องมุ่ง ไปที่การให้ความสำคัญกับลูกค้าทั้งที่เป็นลูกค้าภายนอก (External Customer) ซึ่งอาจเป็นลูกค้าผู้บริโภค (Consumer/Customer) หรือ ลูกค้าของลูกค้า (Dealer’s Customer) ก็ได้และที่สำคัญอีกส่วนหนึ่งก็คือลูกค้าภายในองค์กร (Internal Customer) ที่จำเป็นต้องส่งผ่านชิ้น งานหรือกระบวนงานต่อเนื่องกันโดยต้องคำนึงถึง
slide36
คุณภาพของสินค้าและคุณภาพงานรวมถึงคุณภาพในการให้บริการ หลังการขายและการบำรุงรักษา
  • คุณค่าในความรู้สึกของลูกค้าซึ่งเป็นนามธรรมที่มองไม่เห็น
  • ความน่าเชื่อถือและได้มาตรฐาน
  • สมาชิกทุกคนในองค์กรจะต้องมีเป้าหมายร่วมกันและยึดมั่นในแนว ทางของการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
  • ทุกคนจะมุ่งใช้ความคิดสร้างสรรค์ให้เกิดเป้าหมายที่สำคัญและเป็น ประโยชน์ต่อองค์กร
  • มีการวิเคราะห์ปัญหาวิเคราะห์โอกาสที่ซ่อนตัวอยู่ภายใต้ปัญหานั้นๆ
slide37
มีการวิเคราะห์เปรียบเทียบทางเลือกในการแก้ปัญหาและพัฒนางาน อย่างรอบคอบก่อนลงมือปฏิบัติ
  • มีการเพิ่มประสิทธิภาพความรวดเร็วและความคล่องตัวในการปฏิบัติ งานทั่วทั้งองค์กรโดยการทำงานอย่างทุ่มเทและมุ่งมั่นให้เกิดผลสำเร็จโดยกระบวนการของการทำงานเป็นทีม (Team working) และผนึก กำลังประสานงานกันให้เกิดเป็นทีมงานที่มีประสิทธิผลสูงสุด (High-Performance Team)
  • มีการประสานความร่วมมือกับองค์กรภายนอกทั้งที่เป็นลูกค้าคู่ค้าหรือแม้กระทั่งองค์กรธุรกิจอื่นๆเพื่อร่วมกันพัฒนาคุณภาพ และ พัฒนาธุรกิจอาทิเช่น
slide38
การร่วมมือกับองค์กรภายนอกที่มีประเภทธุรกิจและประเภทสินค้า ต่างกับ ของเราแต่มีกระบวนการทำงานและกระบวนการผลิตที่เหมือนกันเพื่อทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบและแข่งดี (Benchmarking) กัน
  • ความร่วมมือกับองค์ภายนอกเช่นซัพพลายเออร์ให้คัดเลือกเฉพาะวัตถุดิบ ที่มีคุณภาพจริงๆโดยทำเป็นข้อตกลงร่วมกันเป็นต้น
  • มีกระบวนการบริหารบนพื้นฐานของข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อนำมาประกอบ การตัดสินใจอย่างเป็นระบบรวมถึงเน้นการป้องกันมิให้เกิดปัญหา มากกว่าการตามแก้ไขปัญหาตัวอย่างเช่นกระบวนการควบคุมคุณภาพก็ไม่เป็นการสมควรที่จะมาคอยตรวจสอบคุณภาพของผลผลิตทุกชิ้นแต่ควรมีระบบป้องกันโดยมีมาตรการต่างๆอยู่ในกระบวนการผลิตนั้นๆเพื่อป้องกันปัญหาเสียแต่เนิ่นๆ
slide39
พร้อมกันนั้น NIST ก็ได้จัดทำเป็นข้อกำหนดในรายละเอียดรวม 16 ประการเพื่อใช้เป็นหลักเกณฑ์ในการแข่งขันและให้รางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ขึ้นโดยองค์กรธุรกิจชั้นนำทั่วไปในสหรัฐอเมริกาต่างนิยมเรียกกันว่าระบบบัลดริดจ์ (Baldrige System) และรางวัล Malcolm Baldrige นี้เองที่องค์กรทั่วไปต่างก็มุ่งหวังอย่างสูงสุดที่จะเป็นผู้พิชิตรางวัลที่มีเกียรตินี้ให้จงได้เช่นเดียวกับรางวัล Deming Prize for Quality ในประเทศญี่ปุ่นซึ่งล้วนแล้วแต่ทรงคุณค่า
slide40

Total Quality Management

Leadership

Information

& Analysis

Strategy

Deployment

HR Focus

Business

Results

Process

Management

Customer &

Market Focus

Enablers

Achievement

slide41

Baldridge Criteria for Performance Excellent Framework

Organizational Profile:

Environment, Relationships, and Challenges

2

Strategic

Planning

5

Human

Resource

Focus

7

Business

Results

1

Leadership

6

Process Management

3

Customer& Market Focus

4

Information, Analysis, and Knowledge Management

Source: http://www.quality.nist.gov/Business_Criteria.htm

slide42
บัญญัติ 16 ประการ
  • ในการก้าวเข้าสู่การบริหารเชิงคุณภาพรวม TQM นี้เป็นการปรับเปลี่ยนจากการบริหารรูปแบบเดิมๆให้เป็นการบริหารเชิงระบบซึ่งประกอบด้วยข้อกำหนด/หลักเกณฑ์ต่างๆดังนี้ :-
1 leadership
1) ความเป็นผู้นำ (Leadership)
  • ตัวผู้นำองค์กรทุกระดับจะต้องมีบทบาทและความรับผิดชอบดังต่อไปนี้
  • 1.1  มีความเข้าใจในความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า
  • 1.2  สนับสนุนกระบวนการพัฒนาคุณภาพอย่างจริงจังและต่อเนื่อง
  • 1.3  ดำเนินการบริหารด้วยข้อมูล-ข่าวสารและความเข้าใจเชิงระบบเสมือน หนึ่งกับการขับเครื่องบินแล้วจึงจะสามารถขับเครื่องบินไปสู่ที่หมายปลาย ทางซึ่งก็คือวิสัยทัศน์องค์กร (Corporate Vision) ได้อย่างถูกต้องและ ปลอดภัย
slide44
1.4  ทำการจัดโครงสร้างองค์กรและกระจายอำนาจการตัดสินใจ ในงานด้านคุณภาพไปยังหน่วยงานและทีมงานต่างๆที่ต้องเกี่ยว ข้องกับการให้ บริการลูกค้า
  • 1.5 มีแผนกกลยุทธ์ที่ชัดเจนในการเริ่มต้น และสนับสนุนการ บริหารคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
2 customer focus
2) เน้นที่ความสำคัญของลูกค้า (Customer Focus)
  • โดยองค์กรธุรกิจจะต้องดำเนินการ :-
    • 2.1 ทำการศึกษา – วิเคราะห์ความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้า ที่มีต่อผลิตภัณฑ์และบริการอย่างเป็นระบบด้วยความสม่ำเสมอเพื่อนำมาใช้เป็นเป้าหมายและแนวทางในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆอย่างต่อเนื่อง
    • 2.2 มีการติดตามสอบถามถึงผลของการใช้งานหรือการใช้บริหารเป็น ระยะๆอย่างสม่ำเสมอซึ่งอาจทำในรูปของการสอบถามทางโทรศัพท์หรือการใช้แบบสอบถามหรืออาจจะเป็นการไปเยี่ยมเยียนณสถานที่ของลูกค้าแล้วแต่กรณี
slide46
2.3 จัดสร้างฐานข้อมูลลูกค้า (Customer Database) ซึ่งจะประกอบไปด้วยข้อมูลรายละเอียดของลูกค้า (Demographic & Psychographic) และข้อมูลการซื้อสินค้า (Purchasing Records) รวมถึงประวัติการให้บริการหลังการขายเพื่อนำมาใช้ในการบริหารลูกค้าให้ดีที่สุด
  • 2.4 มีการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ และบริการกับคู่ แข่งขันรายสำคัญๆอยู่อย่างสม่ำเสมอ
slide47
2.5 มีการสอบถามความคิดเห็น และข้อเสนอแนะจากกลุ่ม ลูกค้าในปัจจุบันและจากกลุ่มที่มีศักยภาพที่จะมาเป็นผู้ใช้ สินค้าในอนาคตอันใกล้เป็นประจำ (อาจจะทุก 6 เดือน) เพื่อนำมาใช้ปรับปรุงงานเพิ่มเติม
  • 2.6 มีการวิเคราะห์ผลการทำงานทั้งสาเหตุของความสำเร็จและความผิดพลาดในการเสนอขายหรือประมูลงานแต่ละครั้งเพื่อนำมาปรับปรุงในโอกาสต่อไป
3 strategic planning
3) มีการกำหนดแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
  • โดยมีการนำความต้องการของลูกค้ามาผนวกกับการวิเคราะห์ เปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน (Benchmarking) เพื่อกำหนดเป็นแผน กลยุทธ์และแผนธุรกิจซึ่งจะเริ่มตั้งแต่การกำหนดค่านิยมของ องค์กร (Corporate Values) วิสัยทัศน์องค์กร (Corporate Vision) และพันธกิจ (Mission) รวมถึงกลยุทธ์ธุรกิจ (Business Strategy) และนโยบายองค์กร (Corporate Policy) จนถึงการนำมาประสาน ให้เป็นแผนการปฏิบัติงานของทุกๆหน่วยงานในที่สุด
4 management practices
4) มีการบริหารงานที่เหมาะสม(Management Practices)
  • โดยเน้นบทบาทของผู้นำองค์กร (Leadership) ทุกระดับที่จะต้องประสานและสื่อความเข้าใจกับพนักงานทั่วทั้งองค์กรเพื่อให้แผนธุรกิจและแผนปฏิบัติการบรรลุผลซึ่งหมายถึงเป้าหมายด้านคุณภาพที่จะไปถึงมือลูกค้าอย่างเป็นรูปธรรม
  • การมุ่งเน้นระบบคุณภาพรวม TQM มิใช่เป็นงานที่จะมอบให้กับใครคนใดคนหนึ่งไปหรือแม้กระทั่งจะมีที่ปรึกษาชั้นยอดก็ไม่ใช่ปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จเพราะรูปธรรมที่แท้จริงของระบบการบริหารนี้จะอยู่ที่ความรับผิดชอบร่วมกันของทุกๆคนในองค์กรและจะอยู่ที่การดำเนินการให้เป็นระบบซึ่งมีทั้งการเรียนรู้การเอื้ออำนาจและการร่วมกันทำงานเป็นทีม
5 employee involvement
5) การมีส่วนร่วมของพนักงาน(Employee Involvement)
  • พนักงานเป็นปัจจัยสำคัญและเป็นทรัพยากรที่ทรงคุณค่าต่อความสำเร็จององค์กรที่จะมุ่งไปสู่ระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เนื่องจากพนักงานจะมีภาระหน้าที่ในการ :-
    • สร้างสัมพันธภาพที่ดีกับลูกค้า
    • สำรวจความต้องการของลูกค้าเพื่อนำมาพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ
    • ปรับปรุงประสิทธิภาพและพัฒนางานให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กร
    • ประสานงานกับหน่วยงานภายนอกไม่ว่าจะเป็นซัพพลายเออร์คู่ค้าหรือแม้กระทั่งสังคมและองค์กรอื่นๆ
6 training development
6) มีระบบการพัฒนาบุคลการที่ดี(Training & Development)
  • โดยวิธีการพัฒนาบุคลการที่ปฏิบัติกันมาในรูปแบบเดิมๆนั้นส่วนใหญ่จะเป็นการฝึกอบรมในห้องเรียน (Training Center) ซึ่งจำเป็นต้องใช้งบประมาณจำนวนมาก
  • ในแนวคิดใหม่นี้ทำอย่างไรจึงจะเปลี่ยนให้เกิดเป็นการฝึกอบรมในศูนย์การเรียนรู้ (Learning Center) ซึ่งกระจายตัวออกไปอยู่ในทุกๆหน่วยงานหรือทุกๆทีมงานให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนาทักษะกันโดยสมัครใจพร้อมทั้งรับผิดชอบในการกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการเรียนรู้กันเองโดยวิธีนี้นอกจากจะใช้ทรัพยากรต่างๆลดน้อยลงแล้วประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงานก็จะเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
slide52
ระบบการพัฒนาศักยภาพของบุคลการในองค์กรชั้นนำหลายแห่งเริ่มนำเอาระบบองค์กรเรียนรู้เข้าไปปฏิบัติโดยเน้นการสร้างผู้นำองค์กร (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning) พร้อมๆกับสอนความเข้าใจในการทำงานอย่างเป็นระบบ (Systemic Learning) ให้เป็นมาตรฐานในการปฏิบัติงานผลที่ได้ก็เท่ากับว่าเป็นการ “พิมพ์เหมือน (Cloning)” ถ่ายทอดทักษะและประสบการณ์จากผู้นำองค์กรที่มีอาวุโสแต่ละรุ่นไปสู่สมาชิกในทีมงานซึ่งจะช่วยให้เกิดพัฒนาการของทายาทผู้นำองค์กรหรือตัวตายตัวแทนและเกิดอัจฉริยภาพโดยรวมที่เหนือกว่าองค์กรอื่นๆ
7 reward recognition
7) มีระบบการประกาศเกียรติคุณและให้รางวัล(Reward & Recognition)
  • โดยทีมงานที่ประสบความสำเร็จควรได้รับการยกย่องเพื่อให้เกิดความภาคภูมิใจและให้ทุกคนยอมรับในความสำเร็จและเป็นกรณีตัวอย่างที่ดีที่ทุกทีมงานควรปฏิบัติตามซึ่งสามารถปฏิบัติได้ในหลายๆรูปแบบอาทิเช่น
    • 7.1 แบบเป็นพิธีการ (Formal)เช่นการจัดการประกวดผลงานแล้วประกาศผลพร้อมการให้รางวัลในรูปแบบต่างๆกันในบางครั้ง เพียงแค่ใบประกาศชมเชยผลงานที่ติดรูปและชื่อพร้อมสมาชิกของ ทีมงานก็อาจจะเป็นการเพียงพอได้ในบางโอกาส
    • 7.2 แบบไม่เป็นพิธีการ (Informal)เช่นการจัดเลี้ยงสมนาคุณหรือจัด ประชุมเพื่อขอบคุณและรับประทานกาแฟอาหารว่างร่วมกัน
    • 7.3 แบบที่ใช้ในงานประจำวัน (Day-to-Day)เช่นการกล่าวชมเชยยกย่องในขณะที่มีการประชุมในเรื่องที่เกี่ยวข้อง
8 employee focus
8) การให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคล(Employee Focus)
  • โดยข้อสรุปที่ว่า “ทรัพยากรบุคคลเป็นผู้ที่ทำให้ระบบนั้นทำงานได้” ทุกองค์กรจึงต้องมีระบบทรัพยากรบุคคล (Human Resources System) ที่ดีซึ่งจะประกอบด้วย
  • 8.1 ระบบการวางแผนทรัพยากรบุคคล
    • แผนการสรรหาและคัดเลือก
    • แผนการพัฒนาทักษะและองค์ความรู้ในแต่ละหน่วยงานและแต่ละ บุคคล
  • 8.2 ระบบปฏิบัติการ
    • การบริหารเวลาทำงาน
    • การฝึกอบรมและการเสนองาน
slide55
ความปลอดภัยในงานและการรักษาพยาบาลความปลอดภัยในงานและการรักษาพยาบาล
    • การพิจารณาความดีความชอบตามผลงาน
    • การจ่ายผลตอบแทนต่างๆ
    • การสร้างคุณภาพชีวิตกับงาน
  • 8.3 ระบบข้อมูลสารสนเทศทั้งประวัติส่วนตัวครอบครัวประวัติการมาทำงานผลงานทักษะตลอดจนหน้าที่และความรับผิดชอบต่างๆ (Job Description & Responsibility)
9 customer contacts
9) ความเอาใจใส่ต่อลูกค้า (Customer Contacts)
  • องค์กรธุรกิจยุคใหม่หลายแห่งต่างขมีขมันที่จะสร้างสัมพันธภาพกับลูกค้า อย่างใกล้ชิดเขาพยายามทำทุกวิถีทาที่จะดึงดูดให้ลูกค้านั้นกลับเข้ามาหา เขาอีกเสมอๆ (เพราะเป็นที่ยอมรับแล้วว่าการขายในครั้งต่อๆไปให้แก่ ลูกค้ารายเดิมจะประหยัดค่าใช้จ่ายลงไปได้ไม่น้อยกว่า 6 เท่า) ในบาง องค์กรก็นิยมใช้วิธีการโยงใยด้วยรูปแบบต่างๆกันเพื่อให้ลูกค้ายังคงต้อง ผูกพันและใช้บริการไปอย่างต่อเนื่องการให้บริการที่ดีเยี่ยมเพื่อสร้าง ความพึงพอใจให้แก่ลูกค้านอกจากนี้แล้วการสร้างสัมพันธภาพ (Customer Relationship) ด้วยการติดต่อสื่อสารกับลูกค้าอย่างสม่ำเสมอซึ่งสามารถ ทำได้ทั้งการเปิดช่องทางการรับข้อเสนอแนะทางสื่อต่างๆเช่นจดหมาย ไปรษณีย์ตอบกลับอินเตอร์เน็ทอี-เมล์การใช้สื่อสิ่งพิมพ์จดหมายข่าวโบรชัวร์วารสารต่างๆพร้อมการจัดโครงการพิเศษต่างๆแก่ลูกค้าเก่าก็จะช่วยให้สัมพันธภาพแน่นแฟ้นยิ่งขึ้น
slide57
10) การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ
  • โดยปกติวิสัยแล้วสินค้าและบริการทั้งหลายเมื่อได้รับความนิยมในช่วงเวลา หนึ่งแล้วก็ย่อมจะมีวันเสื่อมถอยลงถือเป็นวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) จำเป็นต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง และพัฒนา เพิ่มเติมซึ่งข้อมูล จากคำแนะนำความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้า ที่มีต่อสินค้าและ บริการของเราจะเป็นเสมือนจุดเริ่มต้นให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ต่อไปได้เป็นอย่างดี
  • กับคำว่า “สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)” ในงานด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และ บริการนั้นเป็นความรับผิดชอบของทุกๆสายงานที่ จะต้องมี ส่วนร่วมไม่ว่าจะเป็นเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาดฝ่ายช่าง-วิศวกรฝ่ายบริการ หลังการขายหรือแม้กระทั่งฝ่ายบัญชีและการเงินทุกหน่วยงานที่ควรจะมา ร่วมกันศึกษาวิเคราะห์และออกแบบทั้งกระบวนงานผลิตภัณฑ์และบริการที่จะนำเสนอต่อลูกค้า
slide58
การใช้ทีมงานลักษณะนี้เป็นที่นิยมมากกว่าการปล่อยให้ฝ่ายวิจัย และ พัฒนาผลิตภัณฑ์ดำเนินงานไปแต่เพียงหน่วยงานเดียวซึ่งประสิทธิผลของ งานจะไม่ครบถ้วนสมบูรณ์เป็นผลให้หัวใจสำคัญของธุรกิจคือการมุ่งสู่ ความต้องการของลูกค้าไม่สามารถบรรลุถึงได้อย่างแท้จริง
11 process management
11) การบริหารกระบวนงาน (Process Management)
  • กระบวนงานหลายๆกระบวนงานก็คือระบบงาน (System) ที่มีความ สำคัญอย่างยิ่งยวดต่อการผลิตสินค้าหรือการนำเสนอบริการไปให้ถึง มือผู้บริโภคเมื่อมีวัตถุประสงค์นโยบายเป้าหมายและมาตรฐานของ องค์กรในการผลิตสินค้าที่ตรงกับความต้องการและความพึงพอใจของ ลูกค้าแล้วเมื่อผ่านกระบวนงาน (Process) ที่มีการใช้วัตถุดิบและทักษะ แล้วจะได้ผลผลิตที่มีคุณภาพระดับใดและมีความสูญเสียผิดพลาด มากน้อยเพียงใดก็จะส่งผลถึงต้นทุนและกำไรในที่สุด
  • ในการบริหารกระบวนงานต่างๆอยู่เป็นประจำวันนั้นจึงมีข้อที่ต้องพึง ระวังอยู่ 2 ประการคือ
slide60
ส่วนของความประหลาดใจซึ่งก็จะมีอยู่ 2 กรณีก็คือสิ่งที่คาดว่าจะเกิดขึ้นแต่กลับไม่เกิดหรือสิ่งที่ไม่คาดหวังว่าจะเกิดกลับเกิดขึ้นซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ดี ทั้งสิ้นและบ่อยครั้งเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงใดๆ (Changes) ในกระบวนงาน (Process) หรือระบบงาน (System) มากเท่าใดก็จะเป็นสาเหตุให้เกิดเรื่องที่ นอกเหนือความคาดหมายที่มิได้วางแผนเตรียมการณ์ไว้จึงควรมีความระมัด ระวังและพิจารณาล่วงหน้าให้ถ้วนถี่ไว้อย่างดีที่สุด
  • ส่วนที่เป็นมุมที่มองไม่เห็นซึ่งก็เสมือนกับการมีรูปแบบวิธีการคิด และมุม มอง (Mental Models) ที่ยึดติดกับรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งจนเป็นผลให้อาจ มองข้ามเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปคล้ายอาการ “เส้นผมบังภูเขา” ทั้งๆที่มุมที่มอง ไม่เห็นนี้หากมีการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งแล้วอาจเป็นที่มาของโอกาสต่างๆอีกมากมายมหาศาล
slide61
การบริหารกระบวนงาน (Process Management) นี้จึงมีความสำคัญอยู่ที่ ต้องทำงานกันอย่างเป็นระบบในทุกๆขั้นตอนโดยเฉพาะอย่างยิ่งขั้นตอน ที่จะต้องมีส่วนสัมพันธ์กับลูกค้าผู้ใช้ผลิตภัณฑ์และบริการก็จะยิ่งต้องให้ ความสำคัญเป็นพิเศษโดยต้องป้องกันทั้งในส่วนของความประหลาดใจและมุมที่มองไม่เห็นไว้อย่างรอบคอบ
  • ดังนั้นในองค์กรที่มีการบริหารกระบวนงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลก็จะทำให้ความต้องการของลูกค้าได้รับการสนองตอบพร้อมๆกับการบรรลุถึง Six Sigma Company ที่จะมีความสูญเสียน้อยกว่า 3.4 ชิ้นงานจากการผลิตถึง 1 ล้านชิ้นนั้นก็จะเป็นไปได้โดยไม่ยากรวมถึงรอบ เวลา (Cycle Time) ในการให้บริการก็จะมีประสิทธิภาพสูงขึ้น
12 supplier quality
12) คุณภาพของซัพพลายเออร์ (Supplier Quality)
  • ในกระบวนการผลิตที่จำเป็นต้องใช้วัตถุดิบที่ต้องสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ก็จะต้องมีข้อกำหนดไว้อย่างชัดเจนในด้าน :-
    • คุณภาพของวัตถุดิบ
    • กำหนดเวลาในการส่งมอบ (Just-in-time)
  • นอกจากนี้แล้วในปัจจุบันเริ่มมีความนิยมใช้ระบบการตัดตอนไปใช้บริการจากหน่วยงานภายนอก (Outsourcing) กันมากยิ่งขึ้นซึ่งถือเป็นซัพพลายเออร์ในชิ้นงานแต่ละประเภทที่จะต้องเน้นในคุณภาพและกำหนดเวลาแล้วเสร็จ-ส่งมอบด้วยเช่นกัน
13 data collection and analysis
13) การเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล (Data Collection and Analysis)
  • การบริหารโดยใช้ข้อมูลและความเป็นจริง (Managing by Fact) นับเป็นความสำคัญอย่างยิ่งในระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) โดยทุกหน่วยงานจะต้องระบุความต้องการได้ว่าจะเก็บรวบรวมข้อมูลอะไรต้องการข้อสรุปหรือรายงานประเภทใดและเพื่อวัตถุประสงค์อะไรทั้งนี้เพื่อจะได้นำมาประกอบกันเป็นระบบข้อมูลสารสนเทศขององค์กรอาทิเช่นข้อมูล :-
    • รายละเอียดลูกค้า (Customer Information) ทั้งด้านข้อมูลส่วนตัว (Demographic) ข้อมูลการตัดสินใจซื้อ (Psychographic) หรือแม้ กระทั่งข้อมูลเกี่ยวกับที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของสถานที่อยู่อาศัย กับจุดที่ซื้อ (Geographic)
slide64
รายละเอียดผลิตภัณฑ์ (Product Information) ไม่ว่าจะเป็นคุณสมบัติประโยชน์ใช้สอยราคาคุณภาพการบริการหลังการขายการรับประกันเป็นต้น
  • รายละเอียดการวิจัยความพึงพอใจของลูกค้า
  • ประวัติการติดต่อของลูกค้าเพื่อสร้างสัมพันธภาพ (Customer Relationship Program) อย่างต่อเนื่อง
  • การวิเคราะห์ผลกำไรทั้งในแง่ของผลิตภัณฑ์และในแง่ของลูกค้ารายตัวโดยงานประมวลผลข้อมูลเหล่านี้จะเป็นภาระหน้าที่ของฝ่ายระบบสารสนเทศร่วมกับหน่วยงานที่เป็นเจ้าของข้อมูลนั้นๆ (End Unit) เพื่อดูแล ทั้งตัวลูกค้าและระบบข้อมูลใดๆที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าและผลิตภัณฑ์ ทั้งหมดไว้อย่างเบ็ดเสร็จ
14 benchmarking
14) การวิเคราะห์เปรียบเทียบ (Benchmarking)
  • โดยสามารถเปรียบเทียบได้ทั้งกับคู่แข่งขันโดยตรงหรือกับองค์กรที่เป็นผู้นำในภาคธุรกิจอื่นที่มีลักษณะการทำงานคล้ายๆกัน (แต่มีผลิตภัณฑ์และฐานลูกค้าต่างกัน) ซึ่งนอกจากจะมีการเปรียบเทียบในแง่ของธุรกิจและผลิตภัณฑ์แล้วในบางครั้งอาจมีการเปรียบเทียบตัวผู้นำองค์กรในระดับตำแหน่งงานต่างๆระหว่างองค์กรอีกด้วยเพื่อนำข้อมูลและผลสรุปมาใช้ในการปรับปรุงงานต่อไป
  • การทำวิเคราะห์นี้ส่วนใหญ่มักนิยมใช้หน่วยงานภายนอกหรือบริษัทที่ปรึกษารับไปดำเนินการก็จะช่วยให้เกิดความเป็นกลางและความแม่นยำมากยิ่งขึ้นแต่ถ้าจะมีทีมงานขึ้นมารับผิดชอบในการทำงานนี้เป็นการภายในก็น่าจะเป็นไปได้
15 corporate responsibility and citizenship
15) การมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อสังคมและประเทศชาติ (Corporate Responsibility and Citizenship)
  • ในระดับองค์กรและพนักงานทุกคนจะต้องมีจิตสำนึกในการที่จะอยู่ร่วมกับชุมชนสังคมและประเทศชาติโดยจะต้องมีการแสดงออกทั้งการปฏิบัติและความรับผิดชอบอย่างชัดเจนอาทิเช่น
    • การรักษาสภาพแวดล้อม
    • การใช้ระบบนำกลับมาใช้ใหม่ (Recycle)
    • การป้องกันและกำจัดการอุตสาหกรรม
    • มีจริยธรรมทางธุรกิจไม่ฉ้อฉล
    • สนับสนุนการศึกษาแก่เยาวชน
slide67
สนับสนุนกีฬาแก่เยาวชนสนับสนุนกีฬาแก่เยาวชน
  • สนับสนุนกิจการสาธารณกุศลต่างๆ (เช่นสภากาชาดและมูลนิธิต่างๆ)
  • มีหน่วยอาสาสมัครเคลื่อนที่ให้บริการในชุมชนต่างๆเช่นในธุรกิจ โรงพยาบาลก็อาจมีหน่วยแพทย์เคลื่อนที่หรือในธุรกิจประเภทอื่นๆก็อาจจะมีโครงการเข้าร่วมบรรเทาสาธารณภัยและโครงการแนะนำอาชีพต่างๆเป็นต้น
  • การมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อสังคมและประเทศชาติดังตัวอย่างข้างต้นนี้มิได้มีความหมายในเชิงภาพพจน์ที่ดีที่จะเกิดขึ้นเท่านั้นแต่กลับจะมีผลถึง การยอมรับหรือการต่อต้านสินค้าจากสังคมและผู้บริโภคที่ได้ให้ความ สำคัญกับเรื่องนี้มากขึ้นเป็นลำดับ
16 system assessments
16) มีการประเมินผลระบบอยู่เสมอ (System Assessments)
  • ในการมุ่งสู่ระบบการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (TQM) โดยปฏิบัติตามข้อบัญญัติ 15 ข้อดังที่ได้กล่าวไปแล้วนั้นก็ควรมีการประเมินผลเพื่อตรวจสอบความคงสภาพตามข้อกำหนดนั้นๆคือปฏิบัติตามข้อ 16 นี้อย่างสม่ำเสมออย่างน้อยปีละครั้ง
  • การประเมินผลนี้เปรียบเสมือนกับการตรวจสุขภาพร่างกายของคนซึ่งทำการตรวจกับตัวบุคคลแต่เป็นการวัดสมรรถภาพของระบบอวัยวะต่างๆว่ายังคงทำหน้าที่เป็นปกติดีอยู่หรือไม่บัญญัติทั้ง 16 ข้อของ Baldrige นี้ก็เช่นกันแม้เราจะประเมินและวัดค่าต่างๆจากตัวบุคคลที่อยู่ในกระบวนงานนั้นๆแต่โดยแท้จริงแล้วเราต้องการตรวจวัดสมรรถภาพของตัวระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) ทั่วทั้งองค์กรเป็นสำคัญ
slide69
การประเมินผลนี้มิใช่เครื่องมือของการจับผิดกันเพราะเป็นปกติวิสัยในเรื่องของ “สายโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)” ที่เชื่อมโยงกระบวนงานระหว่าง “คู่ค้า-ลูกค้าภายในองค์กร (Internal Customer)” ไปสู่ “ลูกค้าตัวจริง (External Cutomer)” ที่มีอยู่มากมายหลายขั้นตอนการได้ทราบถึงสถานภาพที่แท้จริง (Current Reality) ของระบบจึงเป็นสิ่งจำเป็นและจะนำมาซึ่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
  • ดังนั้นความเข้าใจและทัศนคติที่ดีเกี่ยวกับการประเมินผลจึงเป็นสิ่งจำเป็นจะช่วยให้กลยุทธ์การดำเนินงานตามข้อกำหนดของบัลดริดจ์ทั้งหมดนี้เกิดประโยชน์อย่างแท้จริง
slide70
สรุป
  • จะเห็นได้ว่ากระบวนการบริหารตามบัญญัติ 16 ประการของ Baldrige System นี้เป็นแนวทางในการบริหารรูปแบบใหม่เพื่อสร้างระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) ทั่วทั้งองค์กรซึ่งได้พิสูจน์ความสำเร็จได้จากองค์กรธุรกิจชั้นนำในสหรัฐอเมริกาในรอบทศวรรษที่ผ่านมาได้เป็นอย่างดี
  • ระบบ TQM นี้เกิดขึ้นมาก่อนระบบรีเอ็นจิเนียริ่งประมาณ 8 ปีแต่มีพัฒนาการค่อนข้างช้าโดยเป็นไปอย่างต่อเนื่องและมั่นคงรวมถึงมีองค์กรควบคุมคุณภาพเกิดขึ้นมารองรับมากมายการปรับระบบการบริหารเชิงคุณภาพ (TQM) ทั่วทั้งองค์กรในแต่ละแห่งจำเป็นต้องใช้เวลา 2-4 ปีต่างกับระบบรีเอ็นจิเนียริ่งซึ่งใช้เวลาสั้นกว่าและก็มีลักษณะของกระแสความนิยมในลักษณะ “มาเร็ว-ไปเร็ว”
slide71
รูปแบบการบริหารใหม่นี้สามารถใช้ได้กับองค์กรทุกประเภททั้งอุตสาหกรรมการผลิตและธุรกิจบริการซึ่งไม่ว่าจะมีขนาดขององค์กรเล็กหรือใหญ่อย่างไรก็สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้เป็นอย่างดีโดย Baldrige System นี้จะส่งผลให้เกิดพัฒนาการแก่องค์กรดังนี้
    • การมุ่งเน้นให้ความสำคัญแก่ลูกค้าทั้งด้านความต้องการและความพึง พอใจในผลิตภัณฑ์
    • การปรับเปลี่ยนกระบวนงานภายในให้สอดคล้องกัน
    • ทำให้ทุกคนในองค์กรมีการทำงานภายใต้เป้าหมายร่วมกัน
    • ทำให้ทุกคนในองค์กรมีการคิดและการปฏิบัติอย่างเป็นระบบ
    • เอื้อให้เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องตลอดไป
slide72
เกิดระบบบริหารตามข้อมูล-ข้อเท็จจริงซึ่งจะช่วยให้มีกลยุทธ์ที่ถูกต้องเหมาะสมกับสถานการณ์เกิดระบบบริหารตามข้อมูล-ข้อเท็จจริงซึ่งจะช่วยให้มีกลยุทธ์ที่ถูกต้องเหมาะสมกับสถานการณ์
  • เป็นการส่งเสริมให้เกิดระบบการป้องกันมากกว่าการติดตามแก้ไขข้อผิดพลาด
  • ก่อให้เกิดวัฒนธรรมคุณภาพ (Total Quality Culture) และมีความคิดริเริ่ม สร้างสรรค์ (Creative Thinking) ที่จะมุ่งมั่นแสวงหาความรวดเร็วและ ความคล่องตัวตลอดจนคุณภาพ
  • มีการมองออกไปนอกองค์กรแสวงหาโอกาสที่จะพัฒนาสัมพันธภาพ กับลูกค้าซัพพลายเออร์และองค์กรอื่นๆ
  • มีการวิเคราะห์เปรียบเทียบระหว่างองค์กร
  • มีส่วนร่วมรับผิดชอบและพัฒนาสังคม
slide73
นำมาซึ่งผลในเชิงคุณค่าขององค์กรที่สามารถสะท้อนออกสู่สาธารณชน ในรูปแบบต่างๆเช่นการยอมรับของลูกค้าค่านิยมขององค์กรตลอดจน ค่านิยมแห่งตราสินค้า (Brand Value) นั้นๆเป็นต้น