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削足适履 AERO 鞋业公司实施 ERP 案例分析

削足适履 AERO 鞋业公司实施 ERP 案例分析. 《信息技术》课程第五学习小组 孙为钢 刘 石 柳进军 宁 荔 吴立人 阿尼斯. 概 要. AERO 鞋业公司发展历史和业绩 AERO 鞋业公司发展中面临的问题 寻求解决之道 确定解决方法 实施过程和结果 问题解答 综述. AERO 鞋业公司发展历史和业绩. 始建于1987年，由收购了 K.C. 公司鞋业分部组建 创新了将休闲和运动结合的品种，并且可以低成本生产销售 生产 AEROSOLES 牌休闲鞋子，在高档商场非常畅销，生产扩展到意大利、葡萄牙、斯里兰卡、巴西和中国.

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  1. 削足适履AERO鞋业公司实施ERP案例分析 《信息技术》课程第五学习小组 孙为钢 刘 石 柳进军 宁 荔 吴立人 阿尼斯

  2. 概 要 • AERO鞋业公司发展历史和业绩 • AERO鞋业公司发展中面临的问题 • 寻求解决之道 • 确定解决方法 • 实施过程和结果 • 问题解答 • 综述

  3. AERO鞋业公司发展历史和业绩 • 始建于1987年，由收购了K.C.公司鞋业分部组建 • 创新了将休闲和运动结合的品种，并且可以低成本生产销售 • 生产AEROSOLES牌休闲鞋子，在高档商场非常畅销，生产扩展到意大利、葡萄牙、斯里兰卡、巴西和中国 • 公司销售持续增长，1998年销售额上升到1.5亿美元,在其11年的历史中第一次年增长率大于30% • 首席执行官Jules Schneider被鞋业周刊命名为年度人物。 • 计划2003年销售额增长到5亿美元

  4. AERO鞋业公司发展中面临的问题（外部） • 鞋业市场增长缓慢，从1995年到1996年只增长了1％，这种增长放缓至少持续到1998年 • 其他公司销售仿造AEROSOLES专利的畅销货 • 反侵犯商标和专利的大部分官司都败诉

  5. AERO鞋业公司发展中面临的问题（内部） • 内部严重的管理问题，尽管销售额持续增长，但公司无论业务，还是管理的所有的决定都由Jules Schneider一人决定 • 计算机系统FOOTWORKS使用了十年，已经没有能力处理迅速增长的销售量带来的大量数据,公司需要使其电脑设备现代化,以便处理大量的业务 • 公司需要增加资源，使得公司的销售增长时能够满足公司的需要.

  6. 寻求解决之道 • 解决外部问题的办法是将销售额的5％用于电视广告 • 聘请一个能够振兴该公司所必备的经理班子。1997年聘用了Richard Morris作为执行副总裁, 聘用了Jeffery Zonenshine作为公司副总载以及首席信息官 • 调查企业资源计划系统ERP，将财务、销售市场和库存一体化, 使得公司能够更好的控制和制作可靠的财务报告。 • 实施ERP系统可以使公司有一个良好的机会进行业务方面的重大改革, • 使首席执行官Jules Schneider脱离繁重的日常事务

  7. 确定解决方法 • 针对老系统的问题，明确引入全新的ERP • 聘用了一家纽约咨询公司TIS记录和诊断AERO公司的需求,并帮助该公司准备RFP • 发出RFP, 征求ERP系统的建议书 • 选用开放式结构的R/3做为ERP的软件，采用SAP公司推荐的ASAP工程实施规范。 • 采用SAP公司鞋业解决方案APS • 筛选SAP有经验的从事鞋业及相关行业的合格人选 • 举行了三次R/3的展示会，最终确定采用R/3上的AFS

  8. 实施过程——任务和时间 • 1998年3月30日，项目开始实施 • 聘请TIS公司记录需求，制作并发出RFP • 初步选定R/3，并演示论证 • 1998年4月7日，进行了演示 • 1998年4月14日，第二次演示，不够成功 • 1998年4月16日，访问成功用户 • 1998年5月8日，演示成功 • 项目确立，预算为320万美元 • 开始实施，聘请RAE咨询公司 • 项目小组由Richard A Eisner咨询公司五名工作人员和AERO公司11位工作人员组成，分成6个小组， • 1998年7月21日召开项目小组全体成员会议 • 预计1999年2月项目投入使用。

  9. 实施结果 • AFS出了问题, 其中很多新编程代码从来没有在生产环境中被使用过的，而且由于鞋业的独特性和复杂性使得AFS很难开发出来 • 尽管咨询公司的职员对R/3比较有经验，但不熟悉AFS • 1999年1月初AERO公司放弃了AFS和R/3，而签订了购买JBA的合同

  10. 放弃R/3项目的表面原由 • ERP项目要消耗公司的大量资源和资金。而且ERP的实施非常复杂, 以至于许多公司都证明实施是非常困难的。很多公司都放弃了R/3的实施，如Alcoa,Dell,Nec • ERP系统将带来公司组织结构的剧大变化，但该项目成员经常出差几乎不可能同时召开全体会议，这样造成不能明确成员之间的分岐以及互相的依赖性, 而且也没有机会进行公司组织结构的有效调整

  11. 放弃R/3项目的表面原由（续） • 由于鞋业的独特性和复杂性使得AFS很难开发出来，同时AFS包含很多新的从来没有在生产环境中被使用过的编程代码，增加了风险  • 历史上，R/3中的AFS尽管被开发出来，但许多公司试图实施这个系统时都失败了，从而被迫转向其他系统

  12. 小结 • 这是一个企业信息化过程的典型案例 • 企业领导人追求高速发展，对信息系统寄予厚望，但又过分专注业务，不能真正参与企业信息化改造 • 产品和服务提供商出于自身利益的考虑，往往会误导用户，用户方需要具备真正的评价能力

  13. 问题解答概要 • AERO公司价值链和竞争力分析 • ERP是解决AERO公司遇到的问题的好方法之一 • 采用R/3和AFS看来不错，但。。。 • AERO公司实施R/3项目的组织结构问题和技术问题 • AEROsoles，Eisner，SAP在项目失败中的责任。

  14. 价值链 组织、组织结构 传统式，扁平式 企业重组和持续改进 ERP：企业资源计划 SAP：全球排名第一的ERP产品厂商 R/3： SAP 提供ERP产品，是目前ERP的最流行的开发平台，市场占有率达34%。 AFS：（ 鞋业解决方案）模块，在R/3平台上运行。 ASAP ：由SAP建议的快速ERP实施方法。 案例分析中用到的术语 计算机技术术语 管理技术术语

  15. 内部后勤系统 仓库保管 生产 产成品仓储 外部后勤系统 市场营销 客户服务 储运系统 生产外包 后勤支撑 统一配销 定单管理 名店、专卖店服务管理 AERO公司价值链

  16. 定单管理 内外部 后勤支撑 统一配销 储运 生产外包 销售服务

  17. 现有竞争对手之间的敌对状态； 新进入者的威胁； 替代产品和服务的威胁； 买方的议价能力； 供应商的议价能力； 在运动鞋领域Reebok、Nike占有很大份额，时装鞋竞争激烈，AERO公司跨两个领域之间； 尽管有独到的专利技术和畅销品牌，但开始有同行仿造； 行业增长低迷，消费习惯随时可能转向。 由于数据不及时，不能对销售商需求及时相应，对消费趋势进行分析； 由于业务系统分散，不能进行统一的储运采购； 市场竞争力分析 迈克尔.波特提出的五因素模型 AERO公司的竞争力危机分析

  18. ERP能解决AERO公司问题 • 信息系统与内在的价值链增值过程紧密相连 • ERP是将TPS、MIS、DSS这些不同层次信息系统功能的结合，能对企业资源做高度整合。 • 但在具体实施规划中要有正确的认识 • 信息系统是实际业务系统的跟随系统 • 信息系统的实施成功取决于实际管理控制系统的成功 • 信息技术带来的革命使原有管理习惯和企业制度受到冲击

  19. AERO 采用R/3和 AFS的原因 • R/3是ERP的主流产品 • 开放性：开放式体系结构；适应多种操作系统； • 灵活性：几百个可选择附加程序； • 专业性：AFS鞋业解决方案 • SAP是有经验、有声誉的著名厂商 • 实施经验：在许多领域有成功ERP实施的经验 • 实施手段：ASAP节省25-50%的实施时间 • 比较优势：在技术、产品、服务等方面超过同行 • 经过AMR研究所证实

  20. 采用R/3和 AFS的风险 • 整个ERP软件实施难度复杂，风险大 • 消耗大量资金、资源 • 不仅是一个软件项目而是一个组织机构的变革 • 需要高层领导和全体员工的倾心投入 • 很多公司中途放弃 • R/3需要做到跨平台，还增加了技术复杂度 • AFS模块产品成熟度不够 • 试图解决所有鞋业公司问题，针对性不够 • 厂家缺乏开发动力，用户财力支持不稳定 • 有许多新代码，没有在实际生产过程中实践过 • 成功案例大多在欧洲，管理背景不同

  21. 成功用户少； 名气不大。 集中在AS/400小型机单一平台 本土经验，集中开发； 开发商适应用户的积极性高。 JBA的对比分析

  22. AERO实施R/3的组织结构问题 • 项目实施目标不统一 • Schneider——减少工作负担 • Morris——能有更准确的财务报表 • Zonenshine——能适应未来企业发展需要 • 高层对整个过程参与不足，对BPR过程中组织机构需要重大变化估计不足 • AERO方项目成员工作不专一，与咨询公司虽然组成了统一的项目组，但协作成效不好。 • 没有分层、分步实施

  23. AERO实施R/3的技术问题 • 盲目追求跨平台 • AERO的老系统硬件试图想集成进来，增加了技术难度，反而增加了风险。 • 轻信了SAP公司的“成熟经验”介绍，误以为只需要配置，没有请计算机软件公司参与。 • 没有事先分析因为需要BPR而导致的数据约束依赖关系和数据、数据流格式变化。 • 整个公司使用同一个数据库，系统粘联度提高，对老系统数据的迁移工作没有经验； • 没有做很好的价值链和业务层次分析。

  24. 预算分配不合理也是导致失败原因 • 预算分配不合理，软件部分投入只包含了产品，没有进一步的开发预算 • 与咨询公司的采购合同定价方式不合理，采用固定报酬方式，双方对咨询费用的价值理解不同。 • AERO公司认为，承担远远高于一般水平的咨询费用，可以弥补自身不足，咨询公司可以解决中间过程的问题。 • 咨询公司RAE按照合同RFP实施，在遇到用户方配合上有问题时，没有更多的动力来促使项目完美。

  25. 项目失败的责任——AERO • 高层经理对项目准备不足； • 只投入了人数，没有投入人力，致使项目成员不能专心项目任务，不能按ASAP要求进行实施； • 项目费用安排不当；

  26. 项目失败的责任——RAE • 收取高昂的咨询费，但没有尽心尽责 • 对ERP实施中问题同样估计不足，没有事先对高层进行辅导； • 没有调查了解AFS的发展背景，及时指出预算中应当考虑进一步定制开发。 • 对RFP中需求没有提出相应的详细的BPR和技术方案； • 对项目控制中出现的问题没有提出改进；

  27. 项目失败的责任——SAP • 在投标开始阶段误导用户 • 隐瞒技术隐患，大量新代码没有实际现场应用经验。 • 在AFS产品开发阶段试图解决小批量，多成本，快速响应类型，放弃了大批量单一品种生产类型的应用支持 • 缺乏解决问题的诚意，客户响应和支持做得不足

  28. 综述——本来是可以实施成功的 • 应当采用持续改进的策略。 • 即使决定全面改进，也需要事先做详细的分析模拟。 • 聘请有成功经验的咨询公司和软件公司共同承担项目。 • 由咨询公司担任项目主管，并且委派足够的人力和专业的技术人员配合。 • 对因为全面信息化应用带来的进步，准备好改革组织结构，优化习惯做法，协调业务流程。 • 。。。

  29. 谢谢！

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