Structuration et mise en place progressive d’une démarche métier compétence au CHU de Toulouse Rencontres Ressources Hum

1. Structuration et mise en place progressive d’une démarche métier compétence au CHU de Toulouse Rencontres Ressources Humaines ARH 19 novembre 2009

2. Commencer par le début… • La cartographie des métiers • Identifier sa carte des métiers et ses effectifs par métier • Analyser les résultats et orienter sa GRH en conséquence

3. UNE PHOTOGRAPHIE DE L ENSEMBLE DES PERSONNELS DU CHU DE TOULOUSE 70% des effectifs sont des soignants (médicaux et hospitaliers) 30% des effectifs sont sur des métiers « support »

4. QUELQUES CHIFFRES CLES Le répertoire local des métiers c’est 181 métiers 22 familles 63 sous familles de métiers 10406,83 etp recensés 79% de l’effectif recensés sur 20 métiers 12 métiers soignants ou paramédicaux 5 métiers directement contributifs des soins  3 métiers support 21% de l’effectif recensés sur 161 métiers

5. QUELQUES CHIFFRES CLES (2) 20 métiers ont un etp > à 90 2 métiers dont l’etp > à 2000 soit 40% de l’ensemble infirmier en soins généraux AS 8 métiers entre 200 et 500 etp Agent de bionettoyage, Secrétaire médicale, Infirmier en puériculture, Technicien de laboratoire, Auxiliaire puériculture, Infirmier de bloc opératoire, Cadre de santé d'unité, Manipulateur d'électroradiologie 8 métiers entre 100 et 200 etp Agent d'administration, Agent de logistique générale, Agent d'accueil, Gestionnaire admission patient, Brancardier, Infirmier en anesthésie réa, Sage-femme, Coursier 2 métiers entre 90 et 100 etp Masseur-kinésithérapeute, Agent prévention biens / personnes

6. FAMILLE SOINS6873,4 etp soit 66,04% des effectifs • Le « cœur de métier » du CHU • 80% de la famille soins sur 2 sous familles • soins infirmiers 43,20 • assistance aux soins 38,50% • 20% de la famille soinssur 6 sous familles • médicotechniques 8,80% • management, formation 4,60% • rééducation 3,00% • gynéco obstétrique 1,50% • management, formation obstétrique 0,20% • ingénierie technique, appareillage 0,20%

7. Des pyramides des âges qui racontent toujours une histoire • celle d’un établissement, des politiques suivis, des constructions… • une pyramide nous dit ce qui s’est passé, ce qui se passe, ce qui se passera • dés lors, qui permettent des analyses qualitatives, des anticipations, des inflexions et des réorientations des politiques de recrutement, de formation, de gestion des carrières, de mobilité…

8. Infirmier en soins généraux2206,35 etp, soit 21% des effectifs Les problématiques d’une pyramide en «pelote de laine» : • recrutement massif en évitant les effets classes d’âge, organisation de la transmission des savoir notamment critiques, gestion des 2° carrières • déroulement des carrières difficiles, gestion des deux pics d’absentéisme • conséquences sur l’attractivité et la fidélisation des personnels

9. Technicien de laboratoire326,6 ETP soit 3,13% des effectifs Une pyramide à risques : • 40% plus de 55 ans, 7,7% plus de 60 ans • Beaucoup de compétences critiques, hyperspécialisées dans ce secteur (dispositif en place de transmission des savoir, organisé • Des profils de plus en plus diversifiés

10. Cadre de Santé d’Unité – soins et activités paramédicales216 ETP soit 2,07% des effectifs Cadre de Santé de Pôle– soins et activités paramédicales 30 ETP soit 0,28% des effectifs

11. EXEMPLE D’UTILISATION DE LA CARTOGRAPHIECORRESPONDANCES GRADES METIERSGrades des agents sur le métier d’agent d’administration AUTRES GRADES Agent de maîtrise et MO 2,5% IDE 1,5%, monitrice saisie 1,5%, secrétaire médicale 1,2%, technicien de laboratoire 1% ACH 0,9%, AEQ/ agent SMD 0,8%, aide technique de laboratoire 0,5%, kiné 0,5%, TSH 0,5%

12. EXEMPLE D’UTILISATION DE LA CARTOGRAPHIE CORRESPONDANCES METIERS GRADESMétiers exercés par les agents recensés dans le grade d’aides soignants (1)

13. Puis continuer par la suite… • L’intégration dans les pratiques RH - sur le recrutement, la formation, l’évaluation • - sur l’orientation professionnelle et la mobilité, les compétences et les métiers critiques, la transmission des savoirs et le tutorat

14. GERER LA MOBILITE: EXEMPLE AIDE SOIGNANT Légende : bleu vif : passerelles courtes, rouge : passerelles longues, vert : métiers en devenir AUXILIAIRE DE PUERICULTURE AGENT DE STERILISATION BRANCARDIER SPECIALISATION INFIRMIERE PARM Concours d’entrée Préparation au concours d’entrée Promotion professionnelle Changement d’affectation Mutation Formation à la stérilisation Formation Ecole D’AP (6 mois de formation spécifique) AIDE SOIGNANT AIDE MEDICO PSYCHOLOGIQUE (VAE dans le futur) Préparation au concours d’entrée à l’école Promotion professionnelle INFIRMIER EN SOINS GENERAUX Changement d’affectation Formation adaptation à l’emploi ASSISTANT DENTAIRE AUXILIAIRE DE VIE (Métier non encore représenté à l’hôpital) ASSISTANT EN GERONTOLOGIE (Métier en devenir)

15. Gérer la mobilité et les parcours professionnels • Définition des aires de mobilité soit sur les métiers sensibles (métiers à problématiques particulières: ex secrétaires médicales) soit sur les métiers à gros volume d’effectifs (IDE, AS) • Visualiser progressivement les parcours professionnels entre les métiers à partir des fiches de poste (un métier peut recouvrir plusieurs postes) et des profils de candidat (expérience demandée, diplôme et qualifications requises…) • Structurer un conseil en orientation professionnelle (depuis 01 janvier 2009, extension à l’encadrement en 2010 dans le cadre d’un projet encadrement et management) • Systématiser l’adaptation à l’emploi lors des prises de poste (exemple sur les métiers de l’encadrement administratif au CHU de Toulouse, sur les métiers de soins pour les IDE des services très spécialisés….)

16. Gérer le risque humain et les compétences critiques • Les métiers et compétences stratégiques, liés au projet du CHU (contrats de pôle) et à sa réalisation, et pour lequel il faut anticiper (risque de ne pas réaliser certaines activités capitales dans le développement de l’établissement (prévu au projet d’établissement) , opportunité à saisir au regard du marché local ou régional de la santé…) • Les métiers / les compétences clés difficiles ou longues à acquérir (technicien de laboratoire dans certaines spécialités de biologie, métiers d’expertises ciblées IDE CEC ) • Les processus clés pour lesquels des compétences individuelles ou collectives sont nécessaires (prise en charge de la douleur…) • Les « potentiels » (ou « hauts potentiels ») qui représentent des ressources critiques, afin de permettre les remplacements et successions à terme (mise en place d’une politique de détection de l’encadrement et d’un parcours professionnel préalable, adaptation à l’emploi, mode de gestion spécifique)

17. Identifier les métiers, compétences et processus critiques au CHU de Toulouse • Construire une cartographie des compétences critiques (lexique et notions clés, construction de la cartographie) • Intégrer cette approche dans le management global de l’institution (élaboration du processus de gestion des compétences critiques en lien avec la gestion des risques) • Produire un plan de gestion, de mise en œuvre et de sécurisation des compétences critiques • Dans le cadre du groupe de travail pluridisciplinaire « Développement de la démarche métier compétence au CHU de Toulouse»

18. Puis finir par la fin… Sur ces bases, développer progressivement une GPMC - sectorielle et ciblée sur les secteurs sensibles et en demande d’accompagnement - intégrée dans une politique, structurer à partir de principes d’action - en appui, conseil et soutient des opérationnels

19. Charte interne projets structurants restructuration d’activité

20. Pourquoi la question se pose ?

21. Un environnement en perpétuel changement • des facteurs d’évolution probables qui impactent fortement le CHU dans les 2/3 ans (plan directeur, DPI, projets de pôle et contrats d’objectif, évolutions des pratiques et des techniques, démographie des personnels et des usagers…) • des interrogations sur la capacité présente et future d’attractivité et de fidélisation des personnels au CHU de Toulouse dans un contexte ou la RH qualifiée devient de plus en plus rare • des risques forts de tensions internes et résistances actives au changement Nécessité de « banaliser » le changement, mais en contrepartie, de le prévoir, l’organiser et l’accompagner

22. Définir une sorte de« contrat social » : la charte interne des projets structurants et des redéploiement d’activité

23. Objectifs de la charte S’engager sur quelques principes d’action, à partir desquels, les démarches d’accompagnement et de redéploiement vont s’enclencher (comment et sur quelles bases les décisions sont prises)

24. Le contenu de la charte

25. Les principes d’action • L’anticipation la règle, l’urgence l’exception • L’engagement de l’encadrement de pôle (notamment directeur délégué ou directeur fonctionnel) • L’accompagnement professionnel des personnels concernés devient une priorité institutionnelle • Géré de manière individuelle et personnalisée en utilisant toutes les ressources disponibles • L’accompagnement professionnel est identifié comme une opportunité pour la prise en compte du projet professionnel de l’agent

26. Les procédures et méthodologies utilisées • Formalisation de la saisie de l’équipe sur la base d’une problématique identifiée et d’un calendrier • Diagnostic de situation (quantitatif et qualitatif) • Facteurs d’évolution propre au projet de réorganisation • Définition de la situation cible (effectifs par métier, compétences attendues, impacts sur les organisations du travail, les organigrammes, les autres secteurs d’activité…) • Mise en œuvre d’un plan d’action (actions d’accompagnement mais aussi méthodologie de gestion du projet)

27. L’équipe interne d’accompagnement

28. Les profils de l’équipe • Un coordonnateur d’intervention: chef de projet, liens avec l’encadrement des pôles, personnels, OS, directions fonctionnelles et notamment DRH • Un « spécialiste » du développement RH, maîtrisant les outils et techniques GPEC (recherche dans bases de données, connaissance des métiers et des parcours professionnels, liens avec la formation et la gestion des compétences…) • Un conseiller en orientation et suivi professionnel maîtrisant notamment les techniques de suivi et d’accompagnement individuel et connaissant les dispositifs disponibles (bilan de compétences par exemple)

29. Démarches d’accompagnement réalisées en cours ou à venir • Restructurations réalisées ou en cours: Stérilisation, Blanchisserie, Archives, Restauration (regroupement, transfert d’activité, réorganisation des processus) Pôle technique (redéfinition de la stratégie Internalisation/externalisation) • A venir: restructuration des pôles cliniques suite aux constructions en cours (PPR, URM site PURPAN, Blocs opératoires site RANGUEIL, CUC dans le cadre du Cancéropole en partenariat avec l’Institut Claudius Régaud • Illustration restructuration fonction stérilisation (voir DOC word)

30. Premiers enseignements tirés après un an d’activité • Ce qui détermine la réussite de l’opération, aspects collectifs • Positionnement de l’équipe d’accompagnement comme appui méthodologique, interface entre les différents parties concernées, médiateur et animateur du groupe RH dédié à la restructuration • Engagement de la direction générale (priorité institutionnelle affirmée) et implication de l’encadrement et du directeur de pôle • Documentation préalable et diagnostic RH (analyse de situation de départ partagée et problématiques du projet validées) • Dimension économique du projet fil conducteur (ROI objectif premier) • Un chef de projet opérationnel identifié et responsabilisé

31. Premiers enseignements tirés après un an d’activité • Ce qui détermine la réussite de l’opération, aspects individuels • une prise en compte par l’institution des conséquences individuelles de la restructuration (le plus souvent liés aux évolutions environnementales, techniques, organisationnelles et pas aux défaillances des individus) • une professionnalisation de l’accompagnement individuel (personnel formé à cette activité) • des principes d’action (voir Charte) exemple: priorités sur les postes vacants (notamment Bourse des emplois) adaptation et réactivité vis-à-vis des postes proposés,1 seule proposition faite à l’agent, un calendrier et un plan d’action personnalisé (accueil, formation, tutorat) et dans certains cas, contrat entre cadre/agent/institution, implication si nécessaire médecins du travail, psychologues du travail, assistantes sociales, un suivi dans le temps auprès des personnels mais aussi des instances

32. Et maintenant….. • Perspectives à très court terme 6/12 mois au CHU de Toulouse : • Passer à un gestion individuelle et intégrée du métier (sur feuille de paye et donc dans le SI RH) • Approfondir certains thèmes révélés lors de l’analyse de la cartographie : métiers d’accueil, achat, expertise ciblée soignante, secrétariat… • Réaliser une analyse identique par pôle • Identification et « sécurisation des métiers, processus et compétences critiques » en lien avec le groupe thématique « Démographie et gestion des âges » • Décliner toutes les utilisations possibles de la cartographie dans la gestion quotidienne: aire de mobilité en lien avec le projet professionnel et le conseil en orientation, identifier les parcours professionnels (pour les cadres en lien avec le groupe thématiques « Encadrement et management ») organiser les plans de formation autour des besoins en compétences métier, recruter sur des profils métier

33. Et maintenant… • Perspectives à moyen terme (12/36 mois) au CHU de Toulouse : • Intégrer l’approche métier compétence dans un logiciel dédié (FOEDERIS) et assurer le déploiement (fin 2009/2010 évaluation/recrutement GPMC, 2010/2011 formation) • Développer une GPMC dans le cadre de tous les projets structurants (pôle cliniques notamment) • Produire la cartographie des métiers médicaux et définir des démarches communes: métiers et compétences critiques, détection et gestion des hauts potentiels (PUPH par exemple) adaptation à l’emploi pour les responsables médicaux • Projeter les besoins en métier (volume par métier) • Passer progressivement de la gestion de la formation à la gestion des compétences (question des échelles de maitrise ou référentiels)

34. La cartographie des métiers du CHU de Toulouse et ses déclinaisons • Merci pour votre attention.