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Démarche Compétence : du plan d’action à l’évaluation des résultats

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Démarche Compétence : du plan d’action à l’évaluation des résultats. Oz Conseil Juin 2007. Présentation. Ce qui est traité :

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Presentation Transcript
pr sentation
Présentation
  • Ce qui est traité :
    • S’engager dans une démarche compétences : à partir de quels éléments ou réflexions? (cliquer sur le picto)
    • Construire un plan d’actions (cliquer sur le picto)
    • Évaluer les effets de la démarche engagée (cliquer sur le picto)
    • Le point de vue et l’expérience du chef de projet «démarche compétence» de l’entreprise d’électronique (cliquer sur le picto)
  • Ce qui n’est pas traité :
    • L’organisation du projet
    • Le déploiement de la démarche
    • Les outils

Accéder à ces informations en ligne (cliquer sur le pictogramme),

slide3

S’engager dans une démarche Compétences?

Ambitions et enjeux

Facteurs déclencheurs

Champ d’action et acteurs

Ex : La démarche d’une entreprise électronique

2 niveaux d ambition
2 niveaux d’Ambition
  • Ambition 1 : outiller les managers en gestion et développement des compétences de leurs collaborateurs
  • Ambition 2 : Une démarche compétences pour accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de l’entreprise

Quelle que soit votre ambition, il est toujours bénéfique de s’interroger sur les enjeux de la démarche :

  • Son sens et sa finalité, et à travers eux les résultats et gains attendus,
  • Les conditions de réussite,
  • Les limites ou risques afférents

C’est ce que l’on appelle une revue de questionnement préalable, elle s’effectue en comité de Direction (ou de pilotage) avec un praticien (consultant) au lancement de la démarche.

slide5
Ambition 1 : Outiller les managers en gestion et développement des compétences de leurs collaborateurs

C’est une Démarche Compétences conçue comme un mode de gestion du personnel (Gestion R.H.)

Elle est porteuse d’un enjeu d’amélioration des compétences, pouvant être plus ou moins développée ou limitée à :

  • La mise en place d’entretiens annuels de progrès avec l’appoint d’outils d’identification et d’évaluation des compétences
  • et/ou engager une réelle gestion des Ressources Humaines, de développement des compétences

La revue de questionnement préalable

slide6

Conseil du Praticien

Selon le niveau de votre ambition, restreint à la mise en place d’entretien Annuel ou étendu au déploiement d’une politique R.H., la Revue de questionnement préalable doit vous permettre de définirles limites et conditions de réussite de votre démarche, selon :

  • Le sens et la finalité que vous voulez lui attribuer :
    • Évaluer et développer les compétences individuelles

Interrogations : disposez vous des outils (fiches de fonctions ou postes, référentiels compétences, grilles de polyvalence) pour le faire? vos modes de management sont ils appropriés ?

    • Développer les compétences par la formation interne

Interrogations : Disposez-vous de formateurs ou de tuteurs potentiels , quels moyens pour former à la fonction, quels supports de formation? Quelles modalités de suivi?

    • Reconnaître les contributions individuelles et/ou collectives

Interrogations : la maturité managériale et vos modes de reconnaissance actuels le permettent-ils? vos modes de management (et pour quelle catégorie de managers) et votre système de promotion/rémunération doivent ils évoluer,

    • Gérer les emplois et les compétences, sur quelle amplitude

Interrogations : Disposez-vous d’une fonction R.H. embryonnaire ou développée? Faut-il la renforcer et lui donner sa dimensionet comment?

  • Les résultats et gains que vous en attendez (pour les salariés, pour l’entreprise) :
    • Développer la motivation du personnel, la transparence, l’équité, la communication, l’ambiance au travail, le présentéisme … ?
    • Être en capacité d’anticiper sur les besoins en compétences et en emplois de l’entreprise ?
    • Optimiser les performances : qualité (produits/services), productivité, … ?

C’est également lors de cette revue que l’on peut décider de procéder ou non à un diagnostic .

slide7
Ambition 2 : Une démarche compétences pour accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de l’entreprise

La démarche compétences s’inscrit dans une démarche économique et est conçue comme l’élément structurant de la performance de l’entreprise :

  • La ressource humaine, le développement et redéploiement des emplois/métiers et compétences du personnel devient une composante fondamentale de la performance de l’entreprise, voire de sa stratégie,
  • La gestion des compétences prend alors appui sur la transformation de l’organisation du travail et l’évolution du management

Elle peut être engagée de 2 façons :

  • à partir d’une réflexion stratégique (contexte, enjeux, axes de développement) où les activités, les compétences et processus clés (ou critiques) de l’entreprise sont examinés,
  • ou à partir de constats de déficits qui nécessitent des réponses de déploiement et d’amélioration des compétences

La revue de questionnement préalable

slide8

Conseil du Praticien :

A partir des éléments de la réflexion stratégique ou des déficits de performance constatés, la Revue de questionnement préalable consiste en une exploration« grand angle » des attendus de la démarche à engager et des moyens à mettre en œuvre pour la conduire:

  • Identifier les entités, les emplois, les compétences clés concernées
  • S’interroger sur :
    • Le management des services, équipes, et des personnes

Est-il facteur de développement des performances, des compétences collectives et individuelles, …?

    • L’organisation du travail, les périmètres de fonction ou d’emploi

Ont-ils la bonne amplitude pour favoriser l’implication, l’intérêt au travail, la responsabilisation, l’intelligence des situations, …?

    • Les mécanismes de coopération inter-entités ou métiers, les processus transverses

Sont-ils favorables ou contrariants vis à vis des compétences déployées et des performances attendues, …?

    • Les gains attendus s’expriment-ils en terme :

De qualité des produits et des services, d’efficacité, réactivité et de productivité, flexibilité organisationnelle, de pérennité, de santé économique, …?

D’autonomie, de responsabilisation, de motivation, d’intérêt au travail, de reconnaissance et d’évolution de vos collaborateurs?

Est-on dans un contrat « Gagnant-gagnant  »?

  • Et définir le périmètre d’investigation du diagnostic.
facteurs d clencheurs des points d entr e diff rents
Facteurs déclencheurs : Des points d’entrée différents

Une réflexion stratégique

Des constats de déficit

Des Objectifs Des besoins

Des moyens de gestion R .H.

Une ambition et des enjeux différents

facteurs d clencheurs

Marchés

Performances

Facteurs déclencheurs

Des objectifs stratégiques

Des besoins

Diversifier les produits

Développer le portefeuille clients

Conquérir de nouveaux marchés

Diminuer les coûts

Accroître la productivité

(Re)définir des métiers, des fonctions

Recruter et intégrer de nouvelles compétences

Développer la responsabilité et l’autonomie des salariés

(Re)positionner les Relations Client/ Fournisseur internes

S’adapter à la réforme de la formation : DIF, entretiens annuels

Outiller et former l’encadrement au management des compétences

Développer de nouvelles activités, voire de nouveaux métiers

Moderniser les moyens de production

Mettre en place une organisation responsabilisante et apprenante

Organisation

Améliorer les pratiques de Gestion des Compétences de l’encadrement

Management

Exemple de l’entreprise Agroalimentaire

slide11

Conseil du Praticien

Un diagnostic est nécessaire :

  • Il établit le lien entre les éléments de réflexion stratégique ou les premiers constats de déficits et la logique compétences,
  • Il formule des préconisations,qualifie et cible des besoins contextués en terme de gestion et développement des compétences, et outillage afférent qui participeront à l’amélioration des performances de l’entreprise.

La plus-value de ce diagnostic sera :

  • D’approfondir les facteurs déclencheurs et les éléments recueillis lors de la revue de questionnement préalable,
  • D’Identifier les facteurs ou composantes multiples qui participent à la compétence collective et à la performance de l’entreprise :
    • Organisation du travail, modes de management et leviers de motivation et responsabilisation,
    • Dispositifs d’animation et de coopération,
    • Gestion des ressources humaines (effectif/recrutement, intégration, compétences, formation, …),
  • De mettre en évidence et faire comprendre en quoi ces composantes interagissent de façon complémentaire, positive ou non,
  • De situer et impliquer les acteurs concernés dans la démarche compétences
facteurs d clencheurs12
Facteurs déclencheurs

Des objectifs R.H.

Des besoins

Un dispositif de tutorat

Suivre et évaluer les formations

Des fonctions à (re)définir

Des outils d’identification, d’évaluation des compétences

Des Entretiens Annuels

Une fonction R.H.

Une politique et des modes de rémunération actualisés

Une revue annuelle des personnels

Un tableau de bord R.H.

Un dispositif d’accueil & d’intégration (CDI, CDD, intérim)

Développer la formation interne

Se doter d’outils de gestion des compétences

Responsabiliser et motiver le personnel

Compétences

Favoriser la mobilité interne

Valoriser les contributions du personnel

Reconnaissance

Diminuer le turn-over

Optimiser le recours à l’intérim

Anticiper et gérer le vieillissement des effectifs

Effectif

Exemple de l’entreprise Plasturgie

slide13

Conseil du Praticien

Au delà de la mise en œuvre stricto sensu d’un outillage Entretien Annuel, un diagnostic dans le cadre d’une ambition Démarche Compétences et outillage R.H. étendu, permettra :

  • De recueillir les représentations de collaborateurs et de leurs managers (selon l’age, l’ancienneté, l’emploi, …), en terme de :
    • D’intégration, d’apprentissage et formation
    • D’implication et de motivation,
    • De modalités de reconnaissance,
    • D’évolution de carrière,
    • Et de management
  • De qualifier les attentes des uns et des autres,
  • De mesurer les écarts entre la volonté (ou l’ambition) affichée et les pratiques existantes
  • De cibler les besoins,
  • D’engager l’ensemble des acteurs de l’entreprise (direction et salariés)

Le diagnostic permet de contextuer l’outillage aux besoins et au fonctionnement de l’entreprise. Celle-ci gagnera en efficience dans l’utilisation et l’exploitation qui en seront faites.

facteurs d clencheurs14
Facteurs déclencheurs

Des besoins

Des constats de déficit

Des coûts de production élevés

Des clients et/ou marchés perdus

Réclamations client

Heures supplémentaires, heures intérimaires élevées

Cloisonnement métiers, services

Arrêts machines répétés

Temps de production ou de traitement élevés

Taux de rebuts et/ou taux de reprises élevés

Économie

Développer, Améliorer, Renforcer :

La Qualité (services, produits)

La flexibilté

La communication

Les relations client/fournisseur (internes)

La formation

Les compétences, la Polyvalence

Le management

La reconnaissance et l’évolution des salariés

La sécurité des personnes et des équipements

Organisation

Management

Absentéisme, Baisse de motivation

Ambiance dégradée, conflits

Accidents du travail

Turn-over et vieillissement des effectifs

Social

La démarche de l’entreprise électronique

slide15

Conseil du Praticien

Un diagnostic est nécessaire :

  • Il établit le lien entre les éléments de réflexion stratégique ou les premiers constats de déficits et la logique compétences,
  • Il formule des préconisations, qualifie et cible des besoins contextués en terme de gestion et développement des compétences, et outillage afférent qui participeront à l’amélioration des performances de l’entreprise.

La plus-value de ce diagnostic sera :

  • D’approfondir les facteurs déclencheurs et les éléments recueillis lors de la revue de questionnement préalable,
  • D’Identifier les facteurs ou composantes multiples qui participent à la compétence collective et à la performance de l’entreprise :
    • Organisation du travail, modes de management et leviers de motivation et responsabilisation,
    • Dispositifs d’animation et de coopération,
    • Gestion des ressources humaines (effectif/recrutement, intégration, compétences, formation, …),
  • De mettre en évidence et faire comprendre en quoi ces composantes interagissent de façon complémentaire, positive ou non,
  • De situer et impliquer les acteurs concernés dans la démarche compétences
slide16

Retourner aux facteurs déclencheurs

l’entreprise Agroalimentaire : Fiche d’identité

  • L'effectif de l'entreprise est aujourd'hui composé :
    • De 95 salariés employés en CDI, dont 60 affectés à la production et 35 dans les services support (Achats, qualité, chefs de produits, administration, comptabilité, …) et d'environ 30 ETP intérimaires (dont 30% sont très occasionnels).
  • L'atelier de production dirigé par un Responsable Production, fonctionnera en équipes 3 x 8 et 3 x 7 (avec une équipe permanente de nuit) et sera organisé autour :
    • De 3 lignes de fabrication, composées chacune de 3 à 4 opérateurs, et d'un opérateur affecté à l'enrobage
    • Et de 8 à 9 lignes de conditionnement/ ensachage, également composées de 1 à 4 opérateurs

Ces lignes sont managées par 4 chefs d'équipe.

  • L'installation sur le nouveau site va se faire de manière progressive et par étape :
    • Janvier : Installation du service logistique,
    • Fin février : une première ligne de production (4 à 20 personnes) et le service Maintenance
    • Mars :Les services support dont les services administratifs (35 personnes),
    • Mai/juin : les autres lignes de production.
slide17

Retourner aux facteurs déclencheurs

l’entreprise agroalimentaire : son ambition

  • Dans un contexte de croissance de ses marchés, d’un changement de site et de technologies, la direction l’exprime par des objectifs à atteindre :
    • Lever les craintes, mettre en confiance et motiver le personnel par des formations y compris à caractère général
    • Faire en sorte que chacun, avec sérénité, puisse prendre en charge et exercer ses responsabilités nouvelles en rapport avec les besoins technologiques ou règlementaires du nouveau site
    • Réduire les écarts en les potentialités décelées et l’opérationnalité des évolutions envisagées
    • Mettre en place une fonction R.H.

Renforcés par une enquête auprès des salariés, visant à évaluer la confiance donnée à la direction, à ses projets et informations.

    • Elle a montré une bonne adhésion, marquée toutefois par une certaine réserve des salariés de plus de 5 ans d’ancienneté en particulier sur l’ambiance au travail et sur l’évolution de carrière.
slide18

Retourner aux facteurs déclencheurs

L’entreprise Agroalimentaire : Facteurs déclencheurs

Des Objectifs stratégiques

Des besoins

Renforcer la Qualité

Former le personnel (plus de qualification et de responsabilité)

Développer la Polyvalence

Développer la Polycompétence

Favoriser Flexibilité

Reconnaître et valoriser les compétences

Savoir Recruter et intégrer

Rendre efficace le Management

Définir les RCFs

Marchés

Investir et prendre des marchés

Moyens de

Production

Construire un nouveau site

Moderniser les équipements

Sociaux

De nouvelles compétences

Des recrutements

slide19

Retourner aux facteurs déclencheurs

l’entreprise de plasturgie : Fiche d’identité

  • Cette entreprise filiale d’un grand groupe pétrochimique fabrique des profilés pour l’industrie du bâtiment
  • Elle est constituée de 95 salariés dont 10 intérimaires répartis sur 10 services
  • L’encadrement est constitué de 15 personnes
  • L’entreprise a défini 41 postes ou fonctions différentes
  • Le personnel est posté en 3x8 (4 équipes) et en 2x8

L’ambition de l’entreprise de Plasturgie

  • Sous l’impulsion de son groupe, l’entreprise à débuté une démarche compétences.
  • L’ambition initiale de l’entreprise de mettre en place des entretiens annuels, était motivée par 2 raisons :
    • S’inscrire dans la politique du groupe, qui visait à déployer sur l’ensemble de ses sites un dispositif d’évaluation et des outils de gestion des compétences.
    • Et répondre à l’engagement pris à l’égard des partenaires sociaux de fournir un outil d’évaluation basé sur les compétences.

Forte de cette ambition, l’entreprise s’est lancée dans la réalisation d’outils collégialement élaborés, sur la base des recommandations du groupe :

    • Matrice de compétences, description de postes, outil d’évaluation
slide20

Retourner aux facteurs déclencheurs

l’entreprise de Plasturgie : son ambition

Cette Démarche Compétences, limitée à l’élaboration d’outils d’évaluation des compétences et déployée selon une stratégie globale, s’est peu à peu enlisée dans des problèmes de management et d’organisation du travail soulevés par les différents groupes de travail.

Il est vraisemblable que l’entreprise aurait pu à priori identifier les problèmes soulevés par une Revue de Questionnement Préalable et/ou un Diagnostic effectué en amont de la démarche.

L’entreprise devant ses difficultés, a fait appel à un nouveau consultant, afin qu’il intègre, dans la démarche Compétences visée, la prise en compte des problèmes constatés.

L’entreprise est alors passée d’une démarche :

  • Ambition de Niveau 1 : Outiller les managers en gestion et développement des compétences de leurs collaborateurs

vers une démarche :

  • Ambition de Niveau 2 : Accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de l’entreprise à partir de constats de déficits qui nécessitent des réponses de déploiement et d’amélioration des compétences
slide21

Retourner aux facteurs déclencheurs

Management

Organisationnel

l’entreprise de plasturgie : Facteurs déclencheurs

Une décision

Déployer un projet groupe orienté outils R.H sur tous ses sites

Des constats de déficit

Un besoin exprimé

économiques

Des performances et une compétitivité à améliorer

Faire de la résolution de constats (dysfonctionnements) un enjeu productif et une condition de réussite du déploiement de la démarche engagée

Un manque de responsabilisation

Des perspectives dévolution peu lisibles

Un manque de considération de certaines catégories de personnel

Des managers exerçant peu leur fonction de manager

Une autonomie de décision faible

Une confusion dans l’exercice des responsabilités au sein de la ligne hiérarchique

Une organisation et coordination inter-services peu efficiente

champ d action d une d marche comp tences
Champ d’action d’une démarche compétences
  • Le champ d’action, cadré en premier lieu par la demande de l’entreprise, s’ajuste selon plusieurs temporalités :
    • Au cours de la revue de questionnement préalable,
    • A l’issue du diagnostic,
    • Lors de la réalisation du plan d’actions où l’ordonnancement des items est arrêté
  • Le champ d’action de la démarche compétences, au delà des items qui la composent, prend en compte :
    • Le périmètre de la démarche, lié à la configuration structurelle de l’entreprise, peut inclure :
      • Un ou plusieurs sites,
      • Une ou plusieurs entités (départements/services/ateliers voire équipes) organisées selon les métiers,

et les acteurs concernés dans le périmètre choisi

    • La stratégie de déploiement
champ d action d une d marche comp tences23
Champ d’action d’une démarche compétences

La stratégie de déploiement est un facteur déterminant de la réussite de la démarche.

  • La stratégie de déploiement :

Elle se définit en fonction de l’ambition de la démarche, et peut être :

    • Sélective : Une entité pilote qui permettra de «  valider » la pertinence de la démarche (retours d’expériences) et de capitaliser les acquis pour un déploiement plus large.

Le choix de l’entité (site ou service) peut répondre à plusieurs critères :

      • Criticité :
        • Management, motivation/implication, ambiance et performances dégradés
        • Activités et compétences clé de l’entreprise
      • Pédagogie de la réussite : les conditions d’engagement dans la démarche en terme de maturité managériale, d’aptitude au changement et implication des acteurs, … sont des atouts.
      • ….
    • Globale : l’ensemble des sites et/ou entités métiers s’engagent en même temps
    • Progressive : un mixte des deux stratégies décrites ci-dessus.

Et elle doit prendre en compte la durée et le temps que l’entreprise se donne pour conduire son projet et en percevoir les effets

slide24

Conseil du Praticien

Le débat central du champ d’action « Par qui et par quoi on commence? Comment on met en place?.... ?», autrement dit la stratégie de déploiement, a lieu après le diagnostic et/ou en préalable au plan d’actions.

La stratégie sélective par son champ d’expérimentation limité (contexte, les écueils éventuels)facilite à terme la capitalisation vers d’autres entités.

Contrairement à la stratégie sélective, la stratégie globale permet des économies d’échelle (ex : formation à l’entretien annuel) mais requiert des moyens de pilotage et de suivi des actions engagées plus importants.

Les conditions de réussite, résultent du juste équilibre entre :

  • Les moyens engagés par l’entreprise (pilotage du projet, disponibilité des acteurs)
  • La temporalité et le temps que l’entreprise se donne pour obtenir les résultats attendus
  • Et le choix de sa stratégie.
slide25

La démarche de l’entreprise électronique

  • Sa fiche d’identité
  • Son ambition
  • Ses facteurs déclencheurs
  • Le diagnostic

Retourner aux facteurs déclencheurs

slide26

Fiche d’identité de l’entreprise électronique

  • Elle fait partie d’un groupe industriel réparti sur 6 sites de production en France et à l’étranger
  • Le site est spécialisé dans l’électronique industrielle,
  • Un effectif de 250 à 300 salariés selon les fluctuations de l’activité
  • La direction est organisée autour de 3 entités :
    • Production
    • Etudes
    • Achat-Commercial
  • L’entité Production est organisée en :
    • 7 ateliers
    • Et des services supports (maintenance, magasin, ordonnancement, méthodes)

La démarche Compétences (stratégie sélective) a été ciblée sur cette entité et en particulier sur 1 atelier considéré comme stratégique par rapport à l’impact de son fonctionnement vis à vis des 6 autres ateliers

slide27

L’ambition de l’entreprise électronique

  • Elle est née de constats et d’interrogations exprimés selon 2 points de vue :
    • Celui des salariés, collecté au moyen d’une enquête auprès du personnel, montrait une insatisfaction portant sur les formations reçues, l’utilisation des compétences, des entretiens annuels et des évaluations faites.
    • Celui de la direction, une prise de conscience portée par 2 réflexions :

« Investir dans des machines, des bâtiments ou des logiciels est plus facile que de le faire dans la formation des hommes »

« Les ressources humaines sont le facteur le plus puissant mais aussi le plus limitant aux développements que nous projetterons »

et des questions posées :

      • Pourquoi n’allons-nous pas au bout de nos formations? On commence mais on ne finit pas, on ne met parfois pas en pratique, on n’évalue pas les résultats, …
      • Comment favoriser le développement individuel et collectif du personnel ?
      • Comment évaluer de manière plus objective les compétences et la polyvalence ?
      • Comment améliorer la polyvalence pour plus de flexibilité et de réactivité ? une question fondamentale pour notre entreprise
      • Quels seront les dirigeants de demain ? Comment les identifier et mettre en place un parcours formant qui leur permette de réussir les challenges de demain?
slide28

Organisationnels

Management

Les facteurs déclencheurs de l’entreprise électronique

Des besoins exprimés

Des constats de déficit

Arrêts de production répétés

Temps de cycles élevés

Taux de reprises importants

Des compétences peu ou mal utilisées

Un management perfectible

Une polyvalence trop limitée

Des formations qui ne vont pas à terme

Une communication insuffisante

Favoriser le développement individuel et collectif du personnel

Privilégier le recrutement interne au recrutement externe

Relier les compétences et la performance ? Identifier d’autres facteurs participant à la performance

Aller au bout des formations

Mettre en place une fonction R.H.

Absentéisme

Baisse de motivation

Vieillissement des managers

Sociaux

Une décision

Procéder à un diagnostic dans un atelier pilote

slide29

Le champ du diagnostic de l’entreprise Electronique

  • La revue de questionnement préalable a été conduite :
    • Auprès de la ligne hiérarchique (DG, Responsable de Production, …) et de la responsable administrative (future responsable R.H.) afin d’avoir une vision politique, périphérique et opérationnelle.
  • Le diagnostic a été conduit :
    • Auprès d’acteurs opérationnels de l’atelier (responsables d’atelier, moniteurs et opérateurs), de clients internes et de fonctions supports

Afin d’examiner les points positifs et bonnes pratiques à conserver ou développer, les manques et besoins.

Ces constats ont porté sur un spectre large couvrant :

      • Les modes de management et d’organisation,
      • L’outillage de développement et de gestion des compétences
      • Le dispositif d’animation de l’entité Production et plus particulièrement celui de l’atelier concerné
  • Sur la base des constats effectués et de l’analyse des causes, des préconisations susceptibles de constituer des leviers de motivation du personnel et de performance collective ont été proposées et soumises au comité de pilotage.
slide30

Les conclusions du diagnostic de l’entreprise Electronique

Des indicateurs critiques :

  • Taux de refus en contrôle final
  • Taux de défauts constatés
  • Des temps d’arrêts liés aux changements de série et aux pannes machines trop importants
  • La satisfaction des collaborateurs (enquête)

Des causes :

  • Des niveaux de maîtrise technique et de polyvalence insuffisants
  • Un mode d’affectation aux différents postes et lignes qui limite le développement des compétences :
    • Des moniteurs mis en situation d’opérateur qualifié
    • Des opérateurs affectés sur le principe « un moyen/une compétence »
  • Des modes d’apprentissage et de formation peu développés

Des effets :

  • Chacun est décalé dans l’exercice de sa fonction : Responsable d’atelier, moniteur, conducteur machine, retoucheuse, « homme-méthodes  », …
  • Des coûts cachés
  • Une flexibilité organisationnelle limitée
  • Un manque d’anticipation, une gestion au quotidien
slide31

Des points qu’il faudra renforcer par :

Des préconisations(et ultérieurement un plan d’actions)fondées sur :

Des modes d’organisation et de management perfectibles

Atelier

  • Un repositionnement des rôles et des missions
  • Des grilles de polyvalence/poly-compétences
  • Un plan de formation adossé sur des moyens (cursus d’apprentissage, tuteurs, supports)

Un dispositif d’animation et de communication à développer

  • Des points de reporting quotidiens
  • Communication visuelle
  • Optimisation et exploitation tableau de bord

Des fonctions support à optimiser

  • Clarifier les engagements de service avec l’ordonnancement, la maintenance, les méthodes et le magasin
  • Instrumenter une fonction R.H.

Se former aux fondamentaux du management et de l’amélioration continue

Entreprise

  • Entretien Annuel
  • Tableaux de bord
  • Management des équipes et des personnes
  • Entretien de cadrage de collaborateur
slide32

Le plan d’actions d’une démarche compétences

Le plan d’actions d’une démarche Compétences

Construire un plan d’actions

Avec qui construire un plan d’actions

Le plan d’actions de l’entreprise électronique

slide33

Le plan d’actions d’une démarche compétences

C’est une liste d’actions ordonnancées, planifiées, et affectées à des acteurs en charge de leur conduite et réalisation

  • Selon l’ambition du projet, ces actions peuvent être d’ordre :
    • R.H, (outillage, tutorat/formations, …)
    • Organisationnel et fonctionnel,
    • Managérial,

ou un mixte de ces différentes dimensions

  • Ces actions relèvent de formations, réunions de travail, … avec pour produits de sortie :
    • Des outils : fiches de fonction (ou poste), référentiels compétences, grilles de polyvalence, Tableaux de bord, …
    • Des supports : Entretiens Annuels, cursus d’apprentissage, livret et/ou procédures d’accueil, …
    • Des apprentissages divers au management, à la conduite d’entretien annuel, au tutorat, … et à l’exploitation des outils et supports conçus.
    • Des règles du jeu : Relations Clients/Fournisseurs, communication, animation d’équipe, …
slide34

Construire un plan d’actions

Il se construit à partir :

  • Des besoins exprimés et rapportés à des constats de déficits, des objectifs R.H et/ou des objectifs stratégiques,
  • Ou des conclusions et préconisations d’un diagnostic,

Et se décline (entités et temporalité) dans le cadre du champ d’action de la démarche

  • Il doit permettre:
    • De faire deschoix partagés d’engagement d’actions et ainsi de responsabiliser les pilotes et porteurs de la démarche, les acteurs directement concernés (exemple : responsable de service ou d’équipe, ou d’atelier)
    • D’informer, l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise et les instances représentatives du personnel, sur la nature, le sens et les enjeux de la démarche, l’organisation et l’avancement du projet par des actions de communication planifiées
    • De suivre l’avancement des actions engagées et de les réajuster au besoin, par des points de reporting lors de revues de projet planifiées
  • Il est la traduction opérationnelle des améliorations, des évolutions et/ou changements souhaités, selon l’ambition de la démarche engagée
slide35

Conseil du Praticien

Un point de vigilance particulier doit être porté sur le choix des acteurs ressources du projet, ceux qui participeront à la réalisation des actions du plan

Les acteurs choisis, à tous les niveaux de la ligne hiérarchique, doivent être :

  • Ceux qui peuvent apporter une réelle contribution (expérience, savoir-faire),
  • Ceux dont on veut reconnaître le potentiel pour les «faire grandir» à travers l’expérience qu’ils vont acquérir tout au long du projet.

(N.B. : Il faut éviter de mettre systématiquement, sur les différents projets de l’entreprise, les mêmes acteurs à contribution et en particulier l’encadrement)

Une démarche participative :

  • Donne du sens et de la transparence aux actions engagées,
  • Facilite le changement (qui devient mutuellement partagé) et l’ancrage de la démarche dans la vie de l’entreprise,
  • Permet une meilleure appropriation et exploitation des moyens et outils développés
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Avec qui construire le plan d’actions ?

  • L’élaboration du plan d’actions est confiée :
    • À des membres d’une instance de pilotage, élargie éventuellement à d’autres acteurs,
    • A un chef de projet
    • A des collaborateurs concernés et ressources du projet
    • Au consultant (par délégation ou pour accompagnement)
  • les actions proposées et les objectifs visés ainsi que leur calendrierdoivent être validés par:
    • L’instance de pilotage du projet,
    • Ou l’équipe dirigeante

Cette validation est aussi le moment privilégié pour engager une réflexion sur les moyens d’évaluation des actions retenues.

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Conseil du Praticien

La démarche compétence est à minima un projet d’amélioration, voir plus un projet de changement. Elle nécessite alors le pilotage par un chef de projet dont le choix va vers une personne extérieure à l’entité choisie de préférence un Responsable R.H. (s’il existe), un responsable qualité, ou toute autre personne ayant l’expérience de la conduite de projet.

Il est utile et pertinent de le seconder par la personne qui aura en charge la pérennisation du dispositif de gestion et développement des compétences élaboré.

C’est en particulier l’occasion pour un(e) responsable administratif d’élargir ses compétences vers une fonction R.H.

Conseil du Praticien

Le calendrier ou ordonnancement dans le temps des actions doit prendre en comptela capacité des acteurs à se rendre disponibles pour :

  • Absorber leur charge de travail quotidienne et ses variations (quitte à les décharger de certaines tâches),
  • Conduire les réflexions et réaliser les outils de la démarche,
  • Appliquer leurs nouvelles compétences et responsabilités,
  • Et éventuellement participer aux autres projets menés en parallèle par l’entreprise.
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Rappel des conclusions du diagnostic de l’entreprise Electronique

Des indicateurs critiques :

  • Taux de refus en contrôle final
  • Taux de défaut constatés
  • Des temps d’arrêts liés aux changements de série et aux pannes machines trop importants
  • La satisfaction des collaborateurs (enquête)

Des causes :

  • Des niveaux de maîtrise technique et de polyvalence insuffisants
  • Un mode d’affectation aux différents postes et lignes qui limite le développement des compétences :
    • Des moniteurs mis en situation d’opérateur qualifié
    • Des opérateurs affectés sur le principe « un moyen/une compétence »
  • Des modes d’apprentissage et de formation peu développés

Des effets :

  • Chacun est décalé dans l’exercice de sa fonction : Moniteur, conducteur machine, retoucheuse, « homme-méthodes  », …
  • Des coûts cachés
  • Une flexibilité organisationnelle limitée
  • Un manque d’anticipation, une gestion au quotidien
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Des points qu’il faudra renforcer par :

Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique

Des modes d’organisation et de management perfectibles

Atelier

  • Un repositionnement des rôles et des missions
  • Des grilles de polyvalence/poly-compétences
  • Un plan de formation adossé sur des moyens (cursus, tuteurs, supports)

Un dispositif d’animation et de communication à développer

  • Des points de reporting quotidiens
  • Communication visuelle
  • Optimisation et exploitation tableau de bord

Des fonctions support à optimiser

  • Clarifier les engagements de service avec maintenance, Méthodes et magasins
  • Instrumenter une fonction R.H.

Se former aux fondamentaux du management et de l’amélioration continue

Entreprise

  • Entretien Annuel
  • Tableaux de bord
  • Management des équipes et des personnes
  • Entretien de cadrage
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Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique

  • Objectifs :
    • Anticiper et organiser le travail au quotidien,
    • Assurer une fonction de supervision technique et d’appui aux opérateurs
    • Positionner le management du chef d’atelier au-delà du court terme

Le cadrage des fonctions se fait par principe avec le supérieur hiérarchique, charge ensuite à la ou les personne(s) titulaire(s) de la fonction de rédiger le détail de la fiche de mission et la soumettre à une validation du responsable hiérarchique.

La feuille de route traduit au quotidien des activités recensées dans la fiche de fonction des moniteurs et pour certaines d’entre elles avec « passage obligé » à des moments précis de la journée.

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Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique

  • Objectifs :
    • Disposer d’un outil pour :
      • Identifier et évaluer la maîtrise technique et la polyvalence des personnels de l’atelier
      • Identifier les besoins en compétences collectives et individuelles pour établir les plans de formation annuels
    • Disposer d’une plus grande flexibilité organisationnelle

La grille de polyvalence est avant tout un outil de flexibilité organisationnelle qui permet, selon les charges et disponibilités de personnels, d’affecter des activités :

  • A des personnes occupant des fonctions différentes, (ex : conducteur machine, prépa-chargement et moniteur)
  • A des personnes occupant une même fonction (ex : retoucheuses)

La grille de polyvalence permet de mesurer :

  • La polyvalence collective d’une équipe ou atelier sur telle ou telle activité
  • La polyvalence individuelle de chacune des personnes de l’équipe sur l’ensemble de ses activités
  • Le niveau de maîtrise technique liée à des compétences.
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Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique

  • Objectifs :
    • Informer, donner du sens, prendre en considération, et viser la motivation, la transparence et la reconnaissance
    • Impliquer, responsabiliser les acteurs
    • Améliorer l’organisation et la coordination des interacteurs Atelier et fonctions support,

Le point quotidien d’information/échanges avec chaque équipe (3X8) est préparé et animé par le responsable atelier et/ou moniteur d’une durée de 3 à 5 mn (max), il porte sur :

  • Le planning (charges, priorités et objectifs) de la journée,
  • Un bilan de la veille/indicateurs de production et qualité,
  • L’encours des actions d’amélioration engagées
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Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique

  • Organiser la relation client/fournisseur c’est clarifier les droits et les devoirs de chacun, afin d'arriver à un fonctionnement performant.
  • Il s’agit pour le client, de fixer le niveau d’exigence du service attendu selon des critères (délai, durée, qualité, fiabilité, …), des niveaux de conformité (x minutes ou heures, nombre réglages ou interventions, …), tout en prenant en compte les contraintes du fournisseur.
  • Cette approche doit être menée par la négociation, chacune des parties s'engageant au travers d'un contrat (plus ou moins formalisé) dans une relation de partenariat. Ce contrat fait l’objet d’un suivi, sur la base d’indicateurs.
  • Objectifs :
    • Renforcer la réactivité, la disponibilité et la présence des techniciens Maintenance
    • Améliorer la coordination et la qualité des prestations fournies
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MISSION GENERALE :

Il organise son personnel et planifie la charge de travail afin de livrer le client dans les meilleurs délais, tout en garantissant une production de qualité et une rentabilité optimum

RELATIONS HIERARCHIQUES :

RELATIONS FONCTIONNELLES :

  • Avec l’équipe de maintenance pour réaliser un planning sur les maintenances à réaliser.
  • Avec l'équipe …….
  • ………

RESPONSABILITE ET ACTIVITES :

Organisation et suivi de production :

  • Planifie à court et à moyen terme la charge en fonction des moyens et des ressources.
  • …….

Management :

  • Organise les formations et tutorat en fonction des besoins de l’équipe et de l’évolution des compétences de ses membres.
  • ………..

Information et communication :

  • Passage des consignes en fonction des informations de l’ordonnancement ou des chargés d’affaires.
  • ……….

ORDONANCEMENT

MAINTENANCE

Responsable Atelier

METHODES

TEST ET PROGRAMMATION

MAGASIN

QUALITE

Comptage

Chargement

Retoucheuses

Opérateurs

Moniteurs

Fiche de mission du Responsable Atelier

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Évaluer l’impact de la démarche engagée

Quelles finalités

Par quels moyens

L’évaluation effectuée par l’entreprise électronique

quelles finalit s
Quelles finalités
  • 3 finalités :
    • Évaluer la pertinence des actions engagées au vu des objectifs visés et procéder à des réajustements éventuels du type :
      • Ralentir le rythme du projet, le maintenir, accélérer,
      • Envisager des actions complémentaires, soit de soutien vis à vis des acteurs, soit de nouvelles actions, …

Modalité : une ou des revues de projet

    • Dresser un bilan de la démarche au vu des objectifs visés :
        • Difficultés rencontrées, appropriation par les acteurs, acquis et gains en terme de résultats et de satisfaction du personnel

Et décider des suites à donner

        • Ex: Déployer vers d’autres services, ateliers, sites,

Modalité : une revue de fin de projet

    • Vérifier l’atteinte des objectifs visés par la démarche engagée et les moyens de pérennisation du dispositif mis en oeuvre (modes de fonctionnement, outils, …)

Modalité : une évaluation à 6mois ou 1an

quels moyens
Quels moyens

L’évaluation est une mesure d’écart, elle nécessite :

  • Une mesure de départ, effectuée avant le lancement de la démarche, fondée sur :
    • Des Tableaux de bord : performance, R.H., social
    • Une enquête de satisfaction réalisée auprès du personnel (manager et collaborateurs), celle-ci doit porter sur les items tels que :
      • L’organisation du travail (périmètre d’emploi, responsabilité) et l’intérêt au travail
      • La formation, l’apprentissage en situation de travail
      • Management, communication : relations au travail
      • Les compétences (évaluation, adéquation des compétences aux besoins internes,la capitalisation des compétences internes)
      • Les modes de reconnaissance (retours d’information, promotion, rémunération)
      • La qualité d’accueil et d’intégration des nouveaux embauchés,
      • La mobilité externe et/ou interne
      • …..
quels moyens49
Quels moyens
  • Une mesure d’arrivée effectuée en fin de projet (revue de fin de projet) ou post projet (6 mois ou 1 an plus tard), sur l’entité pilote ou l’ensemble des services, selon la stratégie de déploiement retenue.

Cette mesure reprend les éléments de mesure de départ (enquête, tableau de bord, …)

Elle peut être enrichie par une évaluation de la démarche compétences portant sur les actions engagées, classées selon des domaines d’interrogation :

      • Relation avec la stratégie et l’organisation de l’entreprise
      • Les outils de gestion des compétences
      • Modalités d’évaluation des compétences
      • Modalités de gestion des compétences et des emplois
      • Maintenance du système de gestion des compétences

Chaque domaine d’interrogation fait l’objet d’une évaluation en terme d’effet (positif, nul, négatif) pouvant être également matérialisé par une cotation.

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Comment l’entreprise électronique a évalué la démarche engagée

  • Une mesure de départ basée sur des enquêtes (régulières) auprès de son personnel, portant sur :
    • Les formations,
    • L’utilisation des compétences,
    • Les entretiens annuels,
    • L’évaluation du travail
    • Les souhaits de formation et d’évolution.
  • Des mesures régulières par des revues d’avancement faisant en autre le point sur la capacité des acteurs à :
    • Absorber leur charge de travail quotidienne et ses variations,
    • Conduire les réflexions et réaliser les outils de la démarche,
    • Appliquer leurs nouvelles compétences et responsabilités,
    • Et participer aux autres projets menés en parallèle par l’entreprise.

Afin de réajuster la temporalité du projet et les moyens engagés.

  • Une mesure particulière, afin d’évaluer les premiers effets de la démarche, a été conduite sur la base :
    • Des éléments d’enquête auprès du personnel,
    • De l’analyse des tableaux de bord de l’entité production
    • D’un audit de fonctionnement de l’atelier pilote,

Cette mesure a été effectuée à un taux d’avancement du projet d’environ 75%

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Les résultats de l’évaluation la démarche engagée

  • Bilan de l’enquête auprès du personnel :
      • Taux de participation : septembre 2005 = 75%, avril 2006 = 77%
      • Taux de satisfaction global: septembre 2005 = 52%, avril 2006 = 63% (+11 pts)
      • 80% des thèmes abordés sont en progrès depuis septembre
      • Les plus gros progrès portent sur: la formation, le respect des personnes, les explications lors des aléas et les préparations magasin
      • Les points sensibles portent sur l’ambiance de travail, la mise en pratique des formations, la fonction de moniteur.
      • Une vigilance est nécessaire sur les entretiens individuels
      • Le point quotidien de reporting par équipefait l’unanimité favorablement.
  • Le point de vue du responsable de l’atelier pilote :
      • « Avec les grilles de compétence et polyvalence, je connais maintenant les niveaux des personnes et surtout sur quoi agir en terme de formation. On connaît nos manques  »
      • « La polyvalence, on y travaille de plus en plus, les entretiens individuels ont été orientés en ce sens  »
      • « Les points quotidiens de reporting par équipe sont une très bonne chose  »
      • « Les formations en management ont permis d’apporter des bases que nous n’avions pas. Cela nous a appris à aborder les personnes différemment selon leur personnalité et leur autonomie. »
      • « Les indicateurs de productivité et de qualité sont stables pour l’instant »
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Les résultats de l’évaluation la démarche engagée

  • Le point de vue du chef de projet :
    • Des enjeux stratégiques de flexibilité grâce à la polyvalence à confirmer (mode d’affectation des personnes, roulement)
    • Une problématique « formation » pas encore totalement résolue (relance, mise en pratique, mode d’évaluation des acquis, compréhension des aléas) mais en net progrès.
    • Des progrès opérationnels qualité et productivité qui restent à conforter (PPM et Taux de Rendement Synthétique)
    • Une dynamique d’équipe perceptible, une meilleure communication
    • Un mode de management de production en bonne évolution par rapport aux principes EFQM (communication, entretien, participatif, relation client/fournisseur)
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Les résultats de l’évaluation la démarche engagée

  • Les conclusions du chef de projet par rapport au plan d’actions prévu et réalisé :
    • Les actions réussies « stabilisées » 
        • Le point quotidien de reporting par équipe (communication de 5’ sur les résultats de la veille et les priorités de la journée)
        • Les entretiens individuels (richesse des retours)
        • La précision des grilles de compétences (gain de compétence et d’autonomie au poste)
        • L’évolution du mode de management du chef d’équipe
    • Les points sensibles à pérenniser 
        • Le tutorat
        • La gestion de la polyvalence
        • La mise en place et en pratique des formations (surveillance RH indispensable)
        • Le rôle des moniteurs et du chef d’équipe dans le pilotage de l’amélioration de la qualité et la productivité
    • Les points sensibles non traités 
        • Les relations client/fournisseur Atelier – maintenance
        • Les relations client/fournisseur Atelier –magasin
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Les résultats de l’évaluation la démarche engagée

Point sur les formations techniques :

  • Chacune des personnes formées (tutorat) reconnaît la qualité et l’intérêt des formations délivrées mais il faut encore ancrer et consolider les acquis :
    • Mettre les « formés » en situation d’exercer ce qu’ils ont appris, favoriser la polyvalence nécessaire
    • S’assurer des acquis, faire le suivi et des piqûres de rappel sinon la culture d’apprentissage ne rentre pas : les personnes « consomment de la formation »
  • Attention, la gestion des aléas n’est toujours pas considérée comme situation apprenante (les collaborateurs doivent être impliqués)
  • Pour les changements de série, respecter les règles de base :
    • La préparation du cursus apprentissage doit être réalisée par un groupe ad’hoc (Moniteur, chargement, opérateur, retoucheuse ?)
    • Le mode opératoire défini doit être testé avant d’être diffusé
  • Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :
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Les résultats de l’évaluation la démarche engagée

Point sur le repositionnement des moniteurs :

  • Les moniteurs eux mêmes estiment être « dépassés par la charge » mais constatent qu’aujourd’hui :
    • Ils règlent plus de problèmes Qualité en amont, aidés en cela par les opérateurs ou retoucheuses qui les alertent.
    • Les opérateurs ont en général un comportement plus professionnel et leur autonomie est déjà sensible sur les activités où ils ont reçu des formations.

Par contre, ils ne sont pas encore suffisamment sensibilisés et responsabilisés sur l’anticipation des changements de série

    • Ils sont plus exigeants avec les méthodes mais règlent eux-mêmes les détails
    • Ils passent encore trop de temps aux réglages pendant que l’opérateur fait tourner la ligne
  • Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :
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Les résultats de l’évaluation la démarche engagée

  • Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :

Point sur la communication et le reporting quotidien par équipe :

  • Plébiscité, mais « attention à la routine » disent certains et aux « informations et problèmes récurrents dont on ne nous dit pas comment, quand et par qui ils seront traités »
    • Les informations clients manquantes, en particulier celles sur les produits nouveaux, qui contraignent moniteurs et retoucheuses à trancher sur des problèmes qui devraient être réglés en amont.
    • Les problèmes récurrents - qualité ou autres – et leur traitement pour lesquels les informations en retour sont faibles, en particulier vis à vis des moniteurs.
    • Les suggestions, les idées d’amélioration sont souvent verbalement exprimées par des opérateurs ou retoucheuses et tombent dans les limbes de l’oubli au lieu d’être notées sur un tableau dédié.
    • Selon les équipes, la coordination retoucheuse/opérateur n’est pas assurée pour permettre un traitement rapide des dérives
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Les résultats de l’évaluation la démarche engagée

Point sur le management des équipes et des personnes :

  • Le management des équipes et des personnes peut encore être bonifié à travers l’exercice quotidien du responsable d’atelier et la conduite des entretiens annuels :
    • Le principe des entretiens annuels est ressenti comme une « très bonne pratique » mais des réserves sont avancées, en particulier par des retoucheuses qui ont eu l’impression d’une appréciation de leurs compétences « plate et peu précise » ne leur permettant pas d’entrevoir leur avenir ou sur quoi agir, s’améliorer.
    • Dans le quotidien, certains se plaignent de n’avoir jamais de satisfecit mais toujours le sentiment qu’ils font mal le travail.
  • L’amélioration continue doit être intégrée comme pratique de mobilisation de l’intelligence des collaborateurs de l’atelier :
    • Elle ne doit pas toujours venir de l’extérieur (méthodes, qualité, …), à minima les moniteurs doivent être sollicités et informés sur le traitement des actions correctives
  • Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :
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Les résultats de l’évaluation la démarche engagée

Point sur les résultats et performances de l’atelier :

  • Point de vue sur leur relative stagnation :
    • Les formations restent à consolider (suivi et mise en pratique) et d’autres à développer (plan de formation à finir)
    • Les moniteurs doivent être mis en position de management de proximité de façon plus prégnante (contrôle, gestion des aléas, traitement des suggestions, … coordination des lignes) et aptes à gérer les priorités
    • Les acquis du SMED, du 5S, du tutorat doivent être suivis, étendus à l’ensemble des collaborateurs et s’ancrer dans la réalité quotidienne
    • Les résultats et le tableau de bord du responsable d’atelier doivent être utilisés comme outil de base de l’amélioration continue (et pas seulement de reporting sans suite visible d’ actions engagées)
    • Il semble qu’aujourd’hui (plus qu’hier), les retoucheuses traitent moins en ligne et plus en différé
    • La mise en œuvre des Relations clients fournisseur n’est pas encore réalisée
    • Le problème de la Maintenance et des temps d’arrêts ne sont pas réglés.
  • Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :
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Le point de vue et l’expérience du chef de projet «Démarche compétences» de l’entreprise électronique

Un diagnostic, quelle plus-value?

le choix d’un consultant ?

Les limites de la démarche : les questions à se poser

Quelques pièges à éviter

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Le point de vue et l’expérience du chef de projet «Démarche compétences» de l’entreprise électronique

Un diagnostic, quelle plus-value ?

  • Si les facteurs déclencheurs sont établis, il est nécessaire malgré tout de procéder à un diagnostic :
    • Les facteurs déclencheurs ne sont que des constats issus, d’enquêtes auprès du personnel, de tableaux de bord (économiques, production, qualité, R.H., …..), ils n’expliquent pas la situation.
    • Le diagnostic va s’attacher à expliquer la situation en l’analysant et en identifiant les causes, et proposer des scénarios de solutions.
  • Même si l’on dispose de toutes les données et de la connaissance des acteurs terrain pour réaliser en interne ce diagnostic, le faire faire en externe apporte une plus-value, elle tient :
    • A l’objectivité et la neutralité du consultant vis-à-vis du personnel et de la direction, qui permet un dialogue ouvert et ose explorer des champs que l’on pourrait exclure ou s’interdire consciemment ou non,
    • A la méthode de diagnostic (que l’on ne possède pas) qui conduit à un plan d’actions pertinent,

Il ne suffit pas de connaître des outils, des principes, et quelques pièges, pour être capable de faire un bon diagnostic.

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Le point de vue et l’expérience du chef de projet «Démarche compétences» de l’entreprise électronique

Le choix d’un consultant ?

  • Il faut être clair par rapport à son besoin pour choisir le bon consultant, et ne pas se laisser embarquer sur des outils.
  • Il existe 3 familles de consultants :
    • Ceux qui diffusent des outils clés en main
    • Les consultants « R.H. purs » avec une dimension juridique et légale, une connaissance des outils, moyens et supports R.H mais déconnectés de l’aspect opérationnel de la Production, de ses contraintes et de celles des managers
    • Et les consultants orientés organisation, management et performances qui dimensionnent à la mesure des besoins du service R.H. et de l’encadrement les outils R.H. et moyens à mettre en œuvre.

.

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Le point de vue et l’expérience du chef de projet «Démarche compétences» de l’entreprise électronique

Sur les limites de la démarche : des questions à se poser

Qu’est-ce qu’une démarche compétence peut (ou non) résoudre ?

A quoi peut-on s’attendre (ou non) en fonction des ambitions annoncées ?

Est-ce une démarche court ou long terme ?

Nous avons eu longtemps ce débat en interne, certains managers voulaient des résultats tout de suite sur des aspects que ne traitait pas le plan d’actions;

«On ne peut pas se cacher derrière la technique face aux difficultés, on est dans l’humain, c’est sensible et complexe»

Une démarche Compétences traite souvent des aspects «purement humains» qui demandent un temps de maturation bien souvent sous-estimé au regard des différentes attentes des acteurs (direction, encadrement, collaborateurs)

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Le point de vue et l’expérience du chef de projet «Démarche compétences» de l’entreprise électronique

Quelques pièges à éviter

  • Partir à toute vitesse vers la solution ou l’outillage ou le « recopiage »
  • Mal apprécier la maturité managériale des managers et les contraintes qui pèsent sur eux :
    • « Cela prend du temps de former les personnes et c’est un risque pour le manager »
    • «Travailler sur les compétences, c’est un investissement qui coûte car il génère des perturbations à court terme pour le manager »
    • « Un plan de formation n’est rien s’il n’intègre et n’organise pas la mise en pratique des acquis de la formation. »
pour aller plus loin
Pour aller plus loin,
  • rubrique Se faire accompagner
      • Animer une réflexion de direction
      • Réaliser un diagnostic
      • Etc
  • Rubrique Construire une démarche
      • Définir l’ambition de l’entreprise
      • Les entretiens professionnels
      • etc
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fin
  • Outil réalisé par le cabinet OZ Conseil en partenariat avec l’ARACT des Pays de la Loire, financé par la DRTEFP comme un projet de capitalisation d’expériences
  • Cet outil Plan d’action compétence a pour objectif d’aider les entreprises à passer d’une volonté d’agir à un projet structuré, notamment autour d’un plan d’action cohérent et concret
  • JRoussel.OZ@wanadoo.fr

Echap

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