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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 11 호 [리더십 컨퍼런스] 토론 "가장 이상적인 한국적 리더십은?" ‘인맥’도 회사자산이다 리더십 권위자 필 하킨스 "진정한 리더는 베푸는 기쁨 아는 사람“ [기고/고현진]‘How’에 주목하라 [횡설수설/정성희]몰입 효과 직장인 2명중 1명 `마음은 콩밭에 …` ['혹한기 경영'이 해답이다] (중) 한국형 워크아웃을 펼쳐라 ['혹한기 경영'이 해답이다] (하) 공격이 최고의 수비 Contents 2007. 10. 29~11.02일까지의 기사모음입니다.

[리더십 컨퍼런스] 토론 "가장 이상적인 한국적 리더십은?" ‘역사에서 가장 위대했던 리더십을 어떻게 현대 경영에 적용할 것인가. ’ 30일 오후 진행된 토론시간에서는 참여자들이 ‘역사에서 배우는 한국적 리더십의 재발견’을 주제로 열띤 토론을 전개했다.송영수 한양대 교수 사회로 진행된 토론에서는 박현모 교수(한국학중앙연구원), 최병순 교수(국방대), 송혜진 숙명여대 교수 등이 다양한 견해를 제시했다. 박현모 교수= 세종실록을 연구하고 강의하면서 가장 크게 느끼는 것은 오늘날 우리가 세종을 따른다면 우리나라 경제 및 사회 전반에 걸쳐 큰 발전할 수 있을 것이라는 점입니다. 세종의 리더십은 지식경영(토론식 회의), 북방 영토경영과 세제 개혁, 창조경영(훈민정음을 비롯한 다양한 발명품들)으로 요약됩니다.특히 세종은 인재를 중요시했습니다. 주목되는 것은 세종이 과거시험을 암기 위주에서 논술 위주의 형식으로 바꿨다는 것입니다. 창의력을 중시했기 때문이지요. 인재선발은 인사담당관에 해당하는 허조의 정밀검증 시스템을 활용했습니다. 이 시스템은 인사 전문가들의 거듭된 내부 토론에다 외부 여론 청취를 포함하고 있습니다. 세종은 부패관리의 후손이라도 능력이 있으면 등용하는 등 열린 마음을 갖고 있었습니다. 황희 정승도 처음에는 부패관리였으나 세종을 만나 변화했지요.송영수 교수= 조선시대에도 인사담당자가 있었다니 놀랍습니다. 황희 정승의 스캔들이 궁금하다.박현모 교수= 황희 정승은 원래는 문제가 많은 관리였습니다. 그러나 세종의 등용으로 놀라울 정도의 능력을 발휘했습니다. 그의 장점은 정리력인데, 세종이 원하는 인재가 누군지 단번에 알아 맞추며 전후사정을 고려해 세종에게 추천했다고 합니다. 누가 물으면 세종의 대답은 항상 “황희 말대로 해라”였다고 실록은 전하고 있습니다.송혜진 교수= 세종은 음악을 통한 화음 경영에도 힘썼습니다. 아악은 중국의 음악 장르였으나 세종은 이에 머물지 않고 신악을 창제했지요. 세종의 신악 창작 기법은 ‘크로스오버’였습니다. 세종은 기존의 음악에서 새로운 것을 가미해 중국 음악과 다른 음악을 만들려 노력했고 그러한 상상력이 결국 창의적인 작품으로 나타나게 된 것입니다. 송영수 교수= 음악을 통해 정치가 보이는 것 같습니다. 하모니가 결국 새로운 창조를 낳는 것이지요. 감성적이지만 고상한 세종의 스타일은 음악의 르네상스 시대를 열었다고 평가합니다. 최병순 교수= 한국적 리더십과 관련해 논제를 군(軍)의 리더십으로 돌려보겠습니다. 군의 리더십에는 한국군이나 미군이나 큰 차이가 없다고 봅니다. 지휘자가 솔선수범하는 것이 가장 큰 공통점입니다. 하지만 세부적으로 들어가보면 한국적 특성에 맞는 리더십의 유형들이 존재합니다. 리더십 행동은 인간 지향과 과업 지향으로 나눠집니다. 또 이는 부하에 대한 관심, 솔선수범등 14가지 정도의 세부사항으로 분류할 수 있습니다. 어느 수준에서 리더십을 보는가에 따라 한국적 리더십 존재 여부에 대한 견해 차이가 발생한다고 봅니다.부하에 대한 관심은 공식적 관계를 뛰어넘는 관심과 정(情)을 표시해야 진정한 관심으로 인식됩니다. 예를들어 어느 부대의 신병 신고식에서 소대장이 신병 첫날 내무반에서 발을 씻겨줬더니 신병들의 충성도가 높아졌다는 보고가 있습니다.전투에서도 소대장이 전선 앞에서 직접 진두지휘 하는 것과 진지에 남아 부하들만 내보내는 것과는 큰 차이가 있습니다.송영수 교수= 군을 벤치마킹해야겠다는 생각이 들 정도로 좋은 발표였습니다. 정이 중요하다고 하셨는데 군에서 초코파이를 많이 먹는 이유도 그런 거군요? (좌중 웃음)박 교수님에게 질문 하고 싶은데요, 세종의 회의운영 방식이 다르다고 했는데 구체적으로 설명해주시겠습니까.박현모 교수= 장영실은 부산 관노 출신입니다. 아버지는 외국인 출신이라 조선사회에서 성공하기는 무리였습니다. 하지만 물시계 발명 후 중간관리자로 승진했지요. 허조는 이에 반대했습니다. 그러나 황 희는 ‘옛날에도 관노가 재상이 된 적이 있다’며 장영실의 등용을 찬성했습니다. 이 때 세종은 “황희 말대로 하라”고 결론을 내렸습니다. 출신 성분보다 ‘실용’과 ‘발전’을 중시했던 세종의 탁월한 모습이 엿보이는 대목입니다.송용수 교수= 오늘 좋은 말씀들 감사합니다. 어떤 것이 가장 이상적인 한국적 리더십이냐 하는 주제의 토론은 지금부터 시작이라고 할 수 있습니다. 앞으로 많은 연구들이 나오기를 기대합니다. 황준호 기자 rephwang@newsva.co.kr 아시아경제신문 20071030

‘인맥’도 회사자산이다 기업들, 임직원 知人관리시스템 잇따라 도입 외부인사 DB 등록해두면 동정·부음 자동으로 통보 지인 공유 사업에 적극 활용… 연결해준 직원엔 성과급도 지난달 대우증권 이남섭 차장은 A기업이 300억원 규모의 회사채 발행을 검토하고 있다는 정보를 입수했다. 기업의 회사채 발행 중개 업무를 담당하는 그는 어떻게 하면 이 딜(deal·거래)을 따낼지 고민이었다. “A기업 재무팀에 아는 사람도 없어 무작정 연락할 수도 없었고, 그렇다고 손 놓고 있다가는 경쟁 증권사에 넘어갈 수도 있는 상황이었죠.”이 차장은 즉시 사내(社內) 인맥관리 시스템인 ‘ezNetwork’에 접속, 대우증권 임직원 중에서 누가 A기업 재무팀 사람들을 잘 알고 있는지 확인했다. 다행히 사내 K부장이 A기업 재무팀에서 ‘키 맨(key man·중요인물)’ 역할을 하는 인사와 절친한 관계를 맺고 있다는 것이 등록돼 있었다. “K부장 소개를 통해 연락했더니, A기업 재무팀에서 마음 편하게 대해 주더군요. 결국 일도 잘 마무리돼 회사채 발행 중개 계약을 따낼 수 있었습니다.” 동양종금증권 김종석 홍보팀장 역시 사내 지인관리 시스템 덕을 톡톡히 보고 있다. 그가 개인적으로나 업무적으로 알고 있는 각계 인사의 인사·동정이나 부음을 매일 아침 자동으로 통보받기 때문이다.“얼마 전 거래처 관계자가 모친상을 당했다는 소식을 지인관리 시스템을 통해 확인할 수 있었습니다. 상가에 가지 않았더라면 큰일 날 만한 분이었죠.”◆임직원 인맥을 기업 자산으로 활용최근 금융회사들을 중심으로 임직원의 인맥(人脈)관리를 회사 차원에서 지원하는 시스템이 속속 도입되고 있다. 미래에셋증권도 이달 초부터 전 직원을 대상으로 인맥관리 시스템을 새롭게 도입했고, 기업은행도 내년 초에 도입할 계획이다. 지난 7월 인맥관리 시스템을 도입한 대우증권 현정수 상무는 “임직원들이 개인적으로 관리하다가 퇴사하면 사라지는 인맥을 회사 차원에서 적극적으로 관리하고, 더 나아가 기업자산으로 활용하자는 게 취지”라고 설명했다. 기업 경쟁력에서 임직원의 ‘노하우(Know how)’만큼 중요한 것이 ‘노후(know who·필요한 사람이 어디에 있는지 찾는 능력)’라는 것이다.

운영 원리는 간단하다. 회사 임직원들이 누군가를 만나 명함을 가져오면 부서마다 비치된 스캐너(scanner)로 읽어 들인다. 그러면 사내 인맥관리 DB(데이터베이스)에 그 사람의 이름과 회사, 직급, 연락처 등이 자동으로 분류돼 저장된다. 여기에 입력자가 자신과의 관계나 성격·특이 사항 등 간단한 메모를 컴퓨터로 입력해 추가한다. 인맥관리 시스템은 각 신문에 게재되는 인사·동정·부음 기사에 등장하는 인물과 DB에 등록된 인물을 비교·검색, 임직원이 DB에 등록한 지인(知人)과 관련된 내용은 자동적으로 통보해 주게 된다. 이렇게 등록된 지인 건수가 대우증권의 경우만 해도 대략 1만4000건 정도. 가급적 많은 인물이 사내 DB에 지인으로 등록되고, 임직원 간에 지인을 공유(共有)하는 것이 회사 입장에서는 유리하기 때문에 때에 따라서는 인센티브가 주어지기도 한다. 대우증권 현 상무는 “지인을 연결해 줘서 특정 사업이 성공적으로 끝나는 경우, 연결해 준 직원에게 성과급 일부를 지급해 주기도 한다”고 말했다. 최근 인맥관리 시스템이 유독 금융권에 활발히 도입되고 있는 이유는 무엇일까? 인맥관리 솔루션을 개발하는 한국인식기술의 정연일 차장은 “금융회사의 경우 임직원 한 사람이 수십~수백 억원을 관리하는 경우가 많은데도 이직(離職)이 잦아 귀중한 인맥 정보가 날아가는 경우가 많기 때문”이라고 분석했다.◆과거 로비성 인맥관리와는 달라주요 재벌 그룹들은 이미 과거부터 이와 비슷한 인맥관리 시스템을 내부적으로 구축해 왔으나, 주로 정부나 정치권 로비용으로 이용돼 왔다. 반면 최근 도입되는 인맥관리 시스템은 순수 비즈니스용이며 투명하게 관리되는 점이 다르다고 도입 회사들은 설명한다. 동양종금증권 RM전략팀 안정열 부장은 “인맥관리 시스템이 성공하려면 직원들이 자발적으로 참여할 수 있는 환경 조성이 가장 중요하다”면서 “회사가 로비용으로만 쓰려고 한다면 직원들이 지인 등록을 하는 데 부담을 느낄 것”이라고 말했다. [박용근 기자 yspark@chosun.com] 조선일보 20071030

리더십 권위자 필 하킨스 "진정한 리더는 베푸는 기쁨 아는 사람" "리더는 누구를 위해 사는가."31일 한국능률협회 '한국리더십 컨퍼런스' 초청연사로 방한한 필 하킨스 미국 링키지 컨설팅 최고경영자(CEO)는 이 질문에 대해 이렇게 답했다."진정한 리더는 자신만을 위해 살지 않습니다.내가 만난 리더들은 타인을 위해 살고 있었습니다."워런 베니스,존 코터 등과 함께 리더십 분야 3대 권위자로 꼽히는 필 하킨스가 최근 전세계 100여명의 리더들을 인터뷰하고 내린 결론이다.그가 스티븐 잡스,빌 게이츠,고르바초프 등 세계적 리더들을 심층 분석해 찾아낸 공통 분모는 미국에서 '그들은 누구를 위해 리더가 되었나(Why lead)'란 책으로 곧 출판될 예정이다."리더의 자리에 오른 사람들은 대부분 개인적 목표를 이미 달성한 경우가 많았습니다.예를 들어 젊은 시절 돈을 버는 게 목표였던 사람이라고 칩시다.그가 대기업의 리더가 됐을 때는 벌써 그 목표는 성취한 뒤라는 거죠.그렇기 때문에 그들은 자신이 아닌 조직과 사회를 위해 일할 수 있는 겁니다."그는 사람이 느끼는 만족감에는 행복(happiness)과 기쁨(joy) 두 가지가 있다고 설명했다.첫 단계는 행복이다.행복은 자신이 세운 목표에 도달했을 때 느끼는 성취감이다.대부분의 리더들은 성취감을 느끼려는 강박관념이 강한 사람이다."처음엔 10억원을 버는 게 목표였던 사람이었죠.근데 10억원을 벌고 50억원,100억원까지 벌었습니다. 어느 순간 그 목표들이 무의미해 보이는 시기가 오게 됩니다."하킨스는 이때 사람들이 인생을 보는 눈이 한 단계 도약한다고 말한다. "그때부터는 자신이 아닌 타인을 위해 베푸는 삶을 살게 되는 거죠.'나' 아닌 '남'을 위해 사는 기쁨을 알게 됩니다.이 단계에서 느끼는 게 기쁨입니다.리더들은 이 경지에 도달한 경우가 많았죠."하지만 한국의 리더들은 아직까지 자신의 목표달성에 급급한 경우가 많은 것 같다고 지적했다.워런 버핏이나 빌 게이츠처럼 사회와 이웃에 베푸는 풍토가 정착되지 않았다고 했다.그는 "성공에 대한 강박관념은 모든 리더에게 나타나는 공통 분모"라며 "극단으로 치달아 평정심을 잃지 않는한 부정적이지 않다"고 충고했다.한국의 리더들은 이 같은 강박관념 덕분에 한국 경제를 세계 10대 경제 규모로 끌어올렸지만 이제는 사회와 조직을 위해 봉사할 때가 됐다고 평가했다.한편,필 하킨스가 이끌고 있는 링키지 컨설팅은 지난해 한국에도 진출,리더십과 조직개발 컨설팅 서비스를 제공하고 있다성선화 기자 doo@hankyung.com ⓒ 한국경제신문, 20071031

[기고/고현진]‘How’에 주목하라 얼마 전 ‘메가트렌드’의 저자 존 나이스빗이 방한해 강연하면서 촌철살인의 한마디를 던졌다. 그는 “미래는 과거나 현재의 연장선상에 있지 않다. 미래를 지금의 연장선상에서 생각하는 것은 미래와의 단절을 뜻한다”고 했다. 또 “우리가 추구하는 무엇은 별로 변한 바가 없고 어떻게 도달하느냐는 방법이 변화해 온 것”이라고 했다. 개발독재 시대를 거쳐 민주정부에 이르기까지 대부분의 정책목표나 개인이 추구했던 목표는 변하지 않았다. ‘잘살아 보세’에서 출발해서 ‘삶의 질’ 그리고 요즘의 장수, 참살이 열풍은 본질적으로 크게 다르지 않다. 요즘 유행하는 혁신도 지금 하는 일을 어떻게 전과 다르게 바꾸느냐에 집중한다는 점이다. ‘어떻게 하느냐’에서 최근 40년간 가장 핵심적인 화두는 정보기술(IT)이다. 정보화시대 이전의 산업생산시대에 우리는 ‘무엇’에 집중했다. 없는 게 많다 보니 만들고 공급하고 모으는 일에 집중했다. 공급이 포화상태에 이르면서 ‘어떻게’의 문제가 등장한다. ‘계속 세계 최고’가 아닌 자는 ‘어떻게 해서라도 일등 혹은 근처’가 변함없는 ‘무엇’이 됐고 그 ‘어떻게 해서’를 해결하려고 IT가 등장했다. IT도 초기에는 전에 없던 ‘무엇’, 즉 기술이나 솔루션에 집중했다. IT 자체가 무엇이던 시기가 지나고, 이제 IT를 언제 어디서나 접할 수 있게 되면서 ‘어떻게’의 대표주자가 됐다. 어떻게 지금 하는 일, 혹은 삶을 향상시키고 발전시키느냐에서 전과 다른 행동이나 생각을 좇다 보니 ‘혁신’이 등장하고 그 도구로써 IT가 쓰이기 시작했다. 한편에서는 IT의 역할에 대한 회의론도 등장했다. 잘 안 된다는 얘기다. 왜일까? 변화가 쉽지 않아서다. 등 따뜻하고 배부른데 전보다 더 빨리, 더 열심히 하기가 쉽지 않다. 그래서 막대한 예산을 들여 IT를 도입한다. 그리고는 그게 다 해 줄 거라 믿고 내버려 둔다. 빨리 가겠다고 좋은 차를 사고서는 이제 쉬었다 가자거나 혹은 누가 운전하느냐, 같이 타고 가느냐, 두 번에 나눠 가느냐로 싸우느라 세워 놓은 꼴이다. 행동양식과 사고방식을 바꾸지 않는다면 좋은 차를 외양간에 모셔 놓는 것과 다를 바 없다. IT 강국 코리아의 미래는 밝다. 과거에 비해 상당히 많은 요소기술이 있고 대표기업이 있다. 막대한 국가적 역량을 투입한 인프라스트럭처도 있다. 더 희망적인 사실은 이런 인프라스트럭처 위에서 교육받은, 지구촌 어디에서라도 의사소통하는 것을 생활화한 세대가 산업의 중심 인력으로 이동 중이라는 점이다. 전통산업과 문화가 IT를 통한 ‘어떻게’를 받아들이는 일만 남았다. 지금 만족하지 못하는 부분에 대해 문제가 있다고 너도나도 지적하고 불평한다. 그리고 내가 해결하겠다고 서로 나선다. 교육제도는 우수한 지식인력 육성이 목적인데 ‘어떻게’가 아니고 ‘누가 하느냐’로 더 다투는 느낌이다. 통신과 방송 융합도 가능한 기술과 환경을 어디서 관리하느냐로 말이 많다. IT가 만들어 내는 미래상을 그린 영화가 많은데 대부분 현란한 미래생활을 누군가가 독점하거나 왜곡하려 하다가 참담한 결과를 초래한다. 하지만 결국에는 정의로운 인간성이나 휴머니즘이 이기고 밝은 미래를 가져온다. 우리가 공통으로 추구하는 ‘무엇’은 같은데 ‘어떻게’ 잘하느냐가 뒷전으로 밀릴 때 가져다주는 경고의 메시지라고 생각한다. 나이스빗이 다시 마무리한다. ‘문제를 해결하려 들지 말고 기회를 포착하라.’ 어렵게 만든 지금의 인프라스트럭처가 우리에게 약속하는 미래의 기회와 가능성을 위해 ‘어떻게’의 방법 찾기에 힘을 모아야 하지 않을까. 고현진 LG CNS 부사장 ⓒ 동아일보 20071101

[횡설수설/정성희]몰입 효과 아이작 뉴턴이 말을 타고 집으로 향하고 있었다. 언덕 하나를 넘어야 했기에 그는 말에서 내려 고삐를 잡고 비탈길을 오르기 시작했다. 그러고는 늘 그렇듯 생각의 세계로 빠져들었다. 언덕을 다 오른 그는 말을 타려고 했다. 그러나 말은 온데간데없고 고삐만 손에 쥐여 있었다. 뉴턴이 자신의 생각에 얼마나 몰입했나를 보여 주는 일화다. 그는 의문점이 풀릴 때까지 잠도 안 자고, 먹지도 않고 생각만 했다고 한다. ▷심리학자로 ‘몰입 이론’의 대가인 미하이 칙센트미하이 미국 클레어몬트대학원 교수는 대기업 총수, 유력 정치인, 노벨상 수상자, 위대한 음악가 등 성공한 사람을 많이 만나 그들의 생활방식을 조사했다. 이들이 자기 분야에서 남보다 앞선 비결을 발견하기 위해서였다. 이들의 지능지수, 출신 배경, 교육 정도는 다 달랐다. 그가 발견한 유일한 공통점은 바로 ‘몰입(flow)’ 능력이었다. 몰입은 어떤 일에 집중해 자신도 잊어버리는 심리 상태, 즉 무아지경과 비슷하다. ▷똑같은 일을 하는 데 3시간이 걸릴 수도, 30분이 걸릴 수도 있다. 이 차이를 만들어 내는 것이 몰입이다. 칙센트미하이 교수는 조직 구성원들이 업무에 몰두할수록 짧은 기간에 최대한의 역량을 발휘해 높은 성과를 거둔다는 점에 주목해 ‘몰입 경영’을 주창하기도 했다. 실제로 2002년 갤럽 조사에 따르면 몰입하지 않은 근로자들 때문에 미국 기업들이 입은 손실이 한 해 3500억 달러(약 315조 원)에 달했다. ▷미국계 컨설팅업체인 타워스페린이 18개국을 대상으로 조사한 결과 한국 근로자들의 회사 업무에 대한 몰입도는 아주 낮은 것으로 나타났다. ‘회사 일에 매우 몰입한다’는 응답이 8%로 세계 평균(21%)에 크게 못 미쳤다. 겉보기에 근로시간은 길지만 첨단 인터넷 환경 덕에 업무시간에 ‘딴 짓’을 많이 한다. 주식투자, 인터넷 검색, 게임은 기본이다. 몸만 직장에 있고 마음은 콩밭에 가 있는 셈이다. 근로자들의 일에 대한 몰입까지는 아닐지라도 ‘딴 짓’만이라도 막을 방도가 있긴 있나. 정성희 논설위원 shchung@donga.com 동아일보 20071101

직장인 2명중 1명 `마음은 콩밭에 …` 우리나라 직장인 2명 중 1명은 몸은 회사에 있지만 마음은 '콩밭'에 가 있는 것으로 조사됐다.회사의 성공을 위해 에너지를 쏟아붓기보다는 언제든 회사를 옮기려고 '안테나'를 세우고 있다는 얘기다.세계적 인사(HR) 컨설팅회사인 타워스페린은 30일 발표한 '글로벌 인적자원 보고서(Global Workforce Study)'에서 전 세계 기업 종업원 8만8600명을 대상으로 회사에 대한 몰입도를 조사한 결과 한국의 응답자 1000명 중 8%만이 회사에 대한 몰입도가 '매우 높다'고 응답했다고 밝혔다. 이는 전 세계 직장인의 평균 응답 비율 21%에 비해 현저히 낮은 수치다.몰입도가 '높다'는 응답률은 45%였다.따라서 전체 응답자 중 53% 정도만 회사에 대한 몰입도를 유지하고 있는 것으로 나타났다.몰입도가 낮거나 매우 낮다고 응답한 직원의 비율도 한국은 47%로 전 세계 평균 38%에 비해 높았다.몰입도(engagement)란 기업의 성공에 기여하려는 직원들의 의지 및 역량을 뜻하는 것으로 직원들이 이를 위해 자발적으로 어느 정도의 추가적인 시간과 에너지를 투입하는지를 의미한다고 타워스페린은 설명했다.종업원들의 몰입도를 높이는 동인(動因)은 나라마다 달랐지만 금전적 보상보다는 감성적 유대감이 더 중요한 것으로 조사됐다. 특히 한국에서는 '경영진이 조직의 장기적인 성공을 위해 행동한다'는 인식이 몰입도에 가장 큰 영향을 끼치는 것으로 나타났다. 다음으로는 △해당 사업이 성공하기 위해 필요한 역량을 보유하고 있는지 △회사가 일과 삶의 균형에 도움을 주는지 △중간 관리자가 팀워크에 도움이 되는지 △사회적 책임을 다하는 기업인지 등이 뒤를 이었다.

하지만 한국 기업들은 이 같은 종업원들의 욕구를 충족시켜 주지 못하는 것으로 나타났다.응답자 중 47%만이 "경영진이 조직의 성공을 위해 행동하고 있다"고 답했으며 나머지 4개 동인에 대한 만족도도 37~52%에 그쳤다.직원들의 몰입도는 기업의 재무적인 성과로 직결되는 것으로 나타났다.직원 몰입도가 가장 높은 기업들은 영업이익과 주당순이익이 각각 연평균 19%와 28%씩 늘어났지만 몰입도가 가장 낮은 기업들은 반대로 각각 33%와 11%씩 줄어들었다.특히 몰입도가 높은 직원들은 98%가 "스스로 우리 회사의 제품과 서비스 수준을 향상시키는 데 기여할 수 있고 현재 기여하고 있다"고 답한 데 반해 몰입도가 낮은 직원들은 38%만이 긍정적으로 답했다.몰입도는 이직률에도 큰 영향을 끼치고 있었다.한국의 경우 몰입도가 높은 직원의 67%는 이직 의향이 없는 것으로 조사됐지만 몰입도가 낮은 직원 중 이직 의향이 없다는 직원은 5%에 그쳤다.타워스페린 서울사무소의 박광서 사장은 "직원 몰입도는 고객 만족，매출 증대，비용 절감，수익성 및 혁신 등 기업 성과에 중대한 영향을 끼친다"고 전제하고 "이번 조사를 종합한 결과 직원들의 몰입도를 높이려면 △명확한 비전과 이를 위해 경영진이 헌신하는 모습을 직원들에게 보여주고 △경영진과 쉽고 투명하게 접촉할 수 있어야 하며 △직원들의 헌신 및 몰입에 대한 대가로 기업이 직원에게 무엇을 줄 수 있는지를 명확히 제시해야 한다"고 말했다.유창재 기자 yoocool@hankyung.com 2007-10-30 한국경제

['혹한기 경영'이 해답이다] (중) 한국형 워크아웃을 펼쳐라 소형 M&A 통해 노하우 축적 필요두산·STX, 국내기업 M&A로 시작 해외기업 인수 성공'품질 우선'만 고집하다간 글로벌 상품시장 경쟁서 낙오"해외 전문인력 적극 영입등 발상의 전환도 절실한 시점"“내실을 다지는 데 주력하는 유기적(organic) 성장에 머무르지 않고 외부 자원을 적극 활용하는 비유기적(inorganic) 성장방안을 찾고 있다.”지난 16일자 영국 파이낸셜타임스와의 인터뷰에서 남용 LG전자 부회장이 한 발언이다.이는 90년대 중반 미국 TV업체 제니스를 인수한 후 해외기업 인수합병(M&A)을 극도로 자제했던 LG전자의 태도가 변하기 시작했다는 점을 강하게 시사하고 있다. 동시에 자체 동력만으로는 더 이상 LG전자가 목표하는 ‘2010년 글로벌 3대 전자업체’의 꿈을 이뤄낼 수 없다는 최고경영진의 절박함이 담겨 있다.삼성그룹은 최근 전략기획실 산하에 신수종 태스크포스(TF)를 설치, 5~10년 뒤 먹여 살릴 신사업 발굴 작업을 맡겼다. 일본 소니를 제치며 세계 최고 수준의 정보기술(IT)기업에 오른 삼성전자의 성장동력이 한계에 달했다는 지적을 겸허히 수용, 국내 최고라는 삼성 역시 긴장의 끈을 바짝 죄고 있다. 97년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 고비로 부채를 줄이고 부실 계열사를 정리하느라 내부 단속에 10여년을 보낸 국내 기업들. 이 기간 동안 기업들의 부채비율은 85%(2003년 처음으로 100% 아래로 진입)로 세계 최저 수준에 도달했다. 상장기업 5곳 가운데 1곳은 유보현금이 부채보다 많은 실질적인 무차입경영(지난해 말 현재)을 실현하고 있다.문제는 기업의 숙명인 발전성. 재무적 체질은 탄탄해졌다지만 기업들마다 한결같이 포화상태의 내수시장과 매일매일 치열한 경쟁이 펼쳐지는 해외시장에서 이렇다 할 돌파구를 찾지 못한 채 두리번거리는 모습이다. 흐르는 강물을 타지 못하고 멈춰서 있으면 곧바로 퇴보.국내 기업들이 성장의 돌파구를 찾지 못해 주춤하는 사이 해외기업들은 과감한 M&A를 통해 글로벌 시장지배력을 키워갔다. 상품의 가격과 품질만으로 경합하던 고전전인 시장접근 방식에서 한발 더 나아가 글로벌 M&A를 통한 인력ㆍ노하우ㆍ원자재ㆍ경영권 장악이 빠르게 진행됐다. 마치 청동기와 철기의 대결처럼 비쳐지는 형국이다.강원 삼성경제연구소 수석연구위원은 “한국경제는 현재 세계 1등 기업을 다수 배출할 것을 요구하고 있지만 이전 ‘게임의 룰’을 따라서는 더 이상 1등이 되기 어려운 상황”이라고 지적했다. 그는 “자유무역협정(FTA)처럼 단일시장화가 계속 진척되면서 상품뿐 아니라 경영자원에서 경쟁력을 갖지 못하면 나중에는 상품시장에서 경쟁할 수조차 없게 돼 도태된다”고 강조했다. 최근 진행되는 거시 환경은 기업에 ‘새로운 변신’을 강요한다. 다행인지 불행인지 원화강세와 저금리, 고유가, 주식시장으로의 자금집중 등은 글로벌 M&A를 위한 최적의 조건이기도 하다.

이즈음 두각을 나타내는 금호아시아나ㆍ두산ㆍSTXㆍ대한전선 등은 이 같은 경영환경을 역으로 활용해 홈런을 날린 대표적인 기업들. 내부에 쌓아둔 현금과 내실화된 사업구조를 토대로 중장기 전략을 갖고 미래를 대비하는 데 성공한 사례들이다. 두산 그룹의 경우 90년대 중반부터 한계사업에 대한 과감한 구조조정을 통해 두산중공업ㆍ대우종합기계 등을 인수하며 쌓은 M&A 경험을 바탕으로 국내 기업의 해외 M&A로는 최대 규모인 미국의 잉거솔랜드와 보브캣을 인수하는 데 성공했다. STX그룹 역시 쌍용중공업을 시작으로 대동조선ㆍ범양상선 등을 인수하며 재계 20위권으로 도약한 뒤 최근 노르웨이 크루즈선 제작업체인 아커야즈를 손에 넣으며 성공신화를 이어오고 있다.안타깝게도 상당수 기업들은 여전히 새로운 변신에 맞게 체질과 마인드를 개선하지 못했다. 블루오션을 향한 진취적인 기업가정신의 부재와 내부 인재만을 중용하는 순혈주의, 사업구조 전환에 따른 고통(인력 구조조정 등)을 외면하면서 스스로 운신의 폭을 옥죄고 있다. 전문가들은 이와 관련해 “일단 작은 M&A부터 시도해 노하우를 갖춘 후 최종 승부수(대형 M&A)를 던져라”고 충고한다.강 수석연구위원은 “2006년 이후 기업들의 노하우가 축적되며 M&A 성공률이 크게 높아졌다”며 “실패를 두려워하지 말고 작은 것부터 시도하고 외부 전문인력을 영입해 활용하는 발상의 전환이 절실한 시점”이라고 강조했다. 김호정 기자 gadgety@sed.co.kr ⓒ 세계일보 20071030

['혹한기 경영'이 해답이다] (하) 공격이 최고의 수비 고부가에 역량집중 "제2전성기로"리스크 관리 좇다보면 생존기반 위축 우려기술력 갖추고 고품질 제품 안정적 공급 나서야과감한 해외투자 통해 포트폴리오 분산도 필요“계속 오르는 국제유가와 추락하는 환율 때문에 위협을 느낍니다. 이를 극복하기 위해 보다 공격적인 경영을 펼칠 계획입니다.”효성그룹의 한 임원은 최근의 경영환경에 대해 기업들이 느끼는 위기감을 전하면서 올해 신규 채용 규모(550명)를 지난해보다 두배 이상 늘리는 ‘공격 경영’을 선택했다고 말한다. 그는 “새로 들어올 인원들은 회사가 추진하는 글로벌 신사업에 집중 배치될 예정”이라고 덧붙였다.거시 경영환경이 열악해지면서 기업마다 이를 얼마나 슬기롭게 극복하느냐가 최대 화두로 다가왔다.◇위기에 짓눌리지 말라=전문가들은 최근의 위기상황과 관련해 한결같이 “위기에 짓눌리지 말고 위기를 즐겨라”고 조언한다. 리스크 관리에 주력하다 보면 자칫 생존기반을 위축시키는 우를 범할 수 있다는 경고이자 지금의 위기를 오히려 새로운 도약의 계기로 삼는 ‘도전정신’이 필요하다는 의미다.곽수종 삼성경제연구소 연구위원은 “공격 경영의 시점이 오히려 늦은 감이 있다”고 진단한다. 곽 위원은 “미국 경기가 내리막을 보인 가운데서도 미국 기업들의 실적이 좋게 나오는 것은 내수시장이 어려워질 것에 대비, 과감한 해외 투자로 미리미리 포트폴리오를 분산시켰기 때문”이라고 강조했다.우리 기업들에 혹한기 경영의 키포인트는 ‘목숨을 보전하려는 수비’가 아니라 ‘미래를 위한 공격’이어야 한다는 뜻이다.재계의 한 고위관계자는 “IMF 외환위기 때도 살아남기에 급급하기보다 공격적으로 미래를 준비한 기업이 결국 제2의 전성기를 맞았다”며 기업들이 자신감을 가져야 한다고 강조했다. ◇고부가가치 구조로 전환하라=발빠른 기업들은 이미 가격으로 경쟁해야 하는 시장을 과감하게 버리고 고부가가치 시장에 역량을 쏟겠다는 전략을 펼치고 있다. 코오롱의 경우 최근 일반적인 원사보다는 방탄복 소재로도 쓰이는 아라미드나 초극세사 등 차세대 고부가가치 상품 생산에 집중 투자하고 있다. 코오롱의 한 관계자는 “어려울수록 연구개발(R&D)을 강화해 경쟁력 있는 제품을 만들고 글로벌 영업망을 확충해야 한다”며 “저가 시장에서 가격 싸움을 벌이기보다는 제값을 다 받을 수 있는 하이엔드 제품 생산에 투자하는 게 해법”이라고 말했다.지난 23일 STX가 노르웨이 아커야즈사의 지분 39.2%를 8억달러에 취득하며 크루즈(호화유람선) 건조시장에 국내 처음으로 진출한 것도 좋은 사례다. 조선산업에서 부가가치가 가장 높은 부문에 도전했기 때문이다.앞서가는 석유화학 업체들은 고유가로 인해 원가 상승 압력이 높아지는 가운데서도 감산 등의 조치는 계획하지 않고 있다. 삼성토탈의 한 관계자는 “원가가 높아진다고 해서 공장 가동률을 낮추는 것은 바보짓”이라면서 “이럴 때일수록 한국의 기술력을 앞세워 기존 거래선에 고품질 제품을 안정적으로 공급해야 한다”고 강조했다.◇모두가 움츠릴 때 기회가 온다=삼성전자는 최근 D램 가격이 급락하는데도 불구, 증산 드라이브를 걸고 있다.삼성전자는 지난 3ㆍ4분기 반도체 부문 실적이 9,200억원의 영업이익을 거두자 투자와 생산을 모두 늘리는 정공법을 택하기로 결정했다. 이에 따라 삼성전자는 설비투자를 4조8,000억원에서 6조2,000억원으로 늘리는 한편 4ㆍ4분기 D램과 낸드플래시 출하량을 각각 20%, 30%씩 대폭 늘리기로 했다. 어려운 시기에 과감하게 투자해 원가경쟁력을 한층 더 높여 활황기가 돌아올 때 막대한 수익을 거두기 위한 포석이다.전문가들은 환율이 떨어지고 있는 상황을 해외투자의 적기라는 신호로도 해석해야 한다고 말한다. 계획했던 해외투자를 과감하게 진행해 글로벌 시장 장악력을 강화해야 한다는 지적이다.한화석유화학은 수조원을 들여 중동에 생산기지를 마련하는 프로젝트를 진행 중이다. 허원준 한화석유화학 사장은 “중동의 값싼 원료에 한국의 글로벌 기술을 접목해 국제 경쟁력을 높이겠다”는 청사진을 제시한다. 이와 함께 한화는 그룹 차원에서 내년 글로벌 투자계획을 꼼꼼히 검토하고 있다. 그룹 관계자는 “공격적인 해외투자 방침에는 변함이 없으며 다만 시기를 잘 결정해 리스크를 줄이는 게 전략의 핵심”이라고 설명했다.이밖에 중국ㆍ인도ㆍ동남아ㆍ브라질 등 시장규모가 꾸준히 성장하고 있는 신흥시장을 겨냥한 전략적 접근도 놓쳐서는 안될 대목이다.맹준호 기자 next@sed.co.kr서울경제 20071030

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