strategijski menad ment n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
STRATEGIJSKI MENADŽMENT PowerPoint Presentation
Download Presentation
STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Loading in 2 Seconds...

  share
play fullscreen
1 / 22
Download Presentation

STRATEGIJSKI MENADŽMENT - PowerPoint PPT Presentation

reuel
288 Views
Download Presentation

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO IV: FORMULISANJE STRATEGIJE GLAVA 17: METOD RASTA

  2. METOD RASTA: Uvod • Dva načina realizacije svake strategije rasta: • Organski (interni) rast: sopstvene investicije (kapitalne investicije + investicije u obrtna sredstva) • Eksterni rast: investicije u akcije drugih preduzeća • Organski rast: logična odluka kada je jaz između projektovane tražnje i trenutne proizvodnje inkrementalne prirode • Eksterni rast: logična odluka kada je jaz radikalnog karaktera

  3. METOD RASTA: Uvod Prodaja s t i o n t a l e d e v o n u k a z a l U Jaz u planiranju s a t r i n r e t s k E t a e t i c a p a k e j n a ć e v o P t

  4. ORGANSKI RAST:Načini realizacije • Sopstvene investicije u materijalnu i nematerijalnu aktivu • Načini: • Investicije u nove kapacitete (neophodno je napraviti dugoročne projekcije tražnje i anticipirati pokrete konkurenata) • Investicije u proširenje kapaciteta (male su mogućnosti diferenciranja) • Kapacitiranje koje obezbeđuje ulazak u nove delatnosti (anticipirati da li preduzeće može da savlada strukturne barijere ulaska u delatnost i reakcije postojećih proizvođača - Troškovi industrijske svojine, visina investicije, gubici u prvim fazama životnog ciklusa, cenovni rat, agresivni marketing -) • Biraju se grane sa nekom vrstom strukturne neravnoteže (višak prinosa odlazi onima koji ulaze u granu) • Grane čiji učesnici ne mogu reagovati na ulazak novih konkurenata • Grane sa niskim troškovima ulaska

  5. Rizici i ograničenja organskog rasta • Glavni rizik :Pojava viška kapaciteta!!! • Cikličan karakter tražnje (optimizam u fazi maksimalne tražnje) • Usporen proces diferenciranja u situaciji viška kapaciteta (novi kapacitet za proizvodnju novih proizvoda kojima se odgovara na nove zahteve kupaca) • Posledica tehnoloških, konkurentskih, menadžerskih, regulativnih faktora • Organski rast dovodi do realizacije pravca ekspanzije (rast na bazi postojeće delatnosti) • Ekspanzija je inferiornija zbog više cene kapitala i zatvaranja za nova tržišta u odnosu na diversifikaciju

  6. SPAJANJA I PRIPAJANJA:Suština • Eksterni metod rasta opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo odgovoriti ponudom • Vreme preuzimanja treba da bude kraće od vremena da se realizuje investicioni projekat (organski rast) • Neophodno je da postoji sinergetski potencijal

  7. Alternative sa aspekta pravnog kontinuiteta mete • Spajanje (acquisiton) • Preduzeće inicijator spajanja preuzuma kontrolni udeo (>50% upravljačkog paketa) preduzeća mete • Ostaju da postoje dva pravna lica • A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B • Deutche Bank preuzeo Banker’s Trust • Pripajanje (merger) • Ostaje da postoji jedno pravno lice (meta gubi pravni subjektivitet) • A + B = A • Sredstva i obaveze mete ulaze u finansijske izveštaje inicijatora, a akcije se poništavaju • Najčešće spajanje prethodi pripajanju • Akcije mete se mogu platiti gotovinom ili HOV (akcije i obveznice)

  8. Knjigovodstveno evidentiranje transakcije • Metod kupovine (purchase method) • Plaćenje u novcu • Sredstva i obaveze zavisnog preduzeća evidentiraju se u bilansu matičnog preduzeća prema fer tržišnoj vrednosti (umesto prema istorijskim troškovima u bilansima mete) • Good-will = razlika između nabavne cene i fer tržišne vrednosti neto imovine • Metod udruživanja udela (pooling of interest method) • Matično preduzeće plaća celu (ili min. 90% cene) zavisnog preduzeća sopstvenim akcijama (faktički, dolazi do razmene HOV) • Aktiva i obaveze zavisnog preduzeća se dodaju aktivi i obavezama matičnog preduzeća po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se good-will ne iskazuje

  9. Alternative sa aspekta karaktera procesa • Prijateljske metode (ili dogovorene) • Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude • Neprijateljske metode (engl. takeover) • Postoji nesaglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora • Inicijator preuzimanja nastavlja preuzimanje mete na otvorenom tržištu (kupovina većinskog ili kontrolnog paketa akcija) • Meta se bori protiv preuzimanja: • Strategija “gorka pilula” (npr. deklarisanje visokih dividendi i drugih obaveza koje će morati da isplate budući vlasnici) • Razvodnjavanje vlasništva (npr. emisija konvertibilnih obveznica ili podela akcija menadžerima) • Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem)

  10. SPAJANJA I PRIPAJANJA:Vrednost (cena) mete • Pri određivanju cene mete polazi se od vrednosti mete • Relevantne vrednosti su: Troškovi posle Sinergetski preuzimanja efekat Premija za kontrolu Procenjena Investiciona Transakciona Ukupna vrednost vrednost vrednost vrednost

  11. Vrednost mete • Procenjena vrednost • Najniža vrednost • Različiti pristupi proceni: • Prinosni (DNT, novčani tok X granski multiplikatori, kapitalizacija dividendi) • Korektivni (korigovana knjigovodstvena vrednost, likvidaciona vrednost, vrednost troškova zamene, procenjena vrednost sredstava) • Tržišni, kao kontrolni (vrednost preduzeća je jednaka vrednosti obavljene transakcije prodaje uporedivog preduzeća)

  12. SPAJANJA I PRIPAJANJA:Vrednost mete • Investiciona vrednost • Na procenjenu vrednost dodaje se sinergetski efekat • Sinergetski efekat je posledica integracije (ekonomija obima, širine, zajednički kanali distribucije, prednost velikog kupca/dobavljača, smanjenje admin troškova itd) • Transakciona vrednost (tržišna, plaćena cena) • Razlike tržišne i procenjene vrednosti je premija za kontrolu • Premija za kontrolu = 30-50% tržišne vrednosti akcija • Najniža cena kod isplate u gotovini i u celosti • Najviša cena kod isplate u akcijama i na rate • Ukupna vrednost • Procenjena vrednost + premija za kontrolu + troškovi posle preuzimanja (uhodavanja preuzetog biznisa)

  13. Smernice u odlučivanju o eksternom rastu • Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ??? • Bitno je da postoji strategijski razlog za eksterni rast (vertikalna i horizontalna diversifikacija) • Ukoliko strategija eksternog rasta neutrališe pretnje i slabe strane i omogućava korišćenje šansi i jakih strana, ona dovodi do natprosečne vrednosti • Istraživanja upućuju na: • Plaćanje premije za kontrolu samo ukoliko eksterni rast vodi rastu tržišnog učešća • Izbegavanje ulaska u nepovezanu diversifikaciju jer je visokorizično • Preuzimenje mete ukoliko njeno preuzimanje dovodi do rasta vrednosti inicijatora

  14. SPAJANJA I PRIPAJANJA:Primeri • Nestlé, Kraft, Unilever, P&G napravili su nekoliko spajanja u cilju postizanja globalnog prisustva • Daimler-Benz + Chrysler = DaimlerChrysler (cilj je šira proizvodna linija, veće svetsko prisustvo, reakcija na konkurenciju Toyota, Ford i GM) • Intel u poslednjih 5 godina napravio preko 300 spajanja sa ciljem širenja tehnološke baze i jačanja snage u odnosu na dobavljače)

  15. SPAJANJA I PRIPAJANJA:Primeri • Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ??? • DaimlerChrysler ? • Ford-ovo preuzimanje Jaguara (luxary car segment – Mercedes, BMW, Lexus) • Walt Disney preuzimanje Capital Cities/ABC • Deutche Bank preuzimanje Banker’s Trust-a • Novell • preuzeo WordPerfect za $1.7 milijardi u akcijama 1994. godine u cilju konkurisanja Microsoft Word-u i Office-u; • prodao WordPerfect kompaniji Corel za $124 miliona u gotovini i akcijama dve godine kasnije

  16. STRATEGIJSKE ALIJANSE • Oblici kooperirajućih strategija • Tipovi strategijskih alijansi • Sinergija - motiv ulaska u strategijsku alijansu • Namere partnera u alijansi • Opasnosti i prednosti strategijskih alijansi

  17. Oblici kooperirajućih strategija • Zajednička ulaganja, ugovori o distribuciji, ugovori o snabdevanju • Tajne strategije protiv interesa treće strane (tacit collusion – prećutni dosluh) • Više preduzeća dogovara (ili ima prećutni dogovor) smanjenje obima proizvodnje i podizanje cena • Nelegalne • Strategijske alijanse (strategic alliance) • Kooperacija bez redukcije obima proizvodnje • Mnogo češće

  18. Tipovi strategijskih alijansi • Dva ili više nezavisnih preduzeća kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili uslugama • Nekapitalne strategijske alijanse • Nema povezivanja putem kapitala • Saradnja u razvoju, proizvodnji, prodaji • Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju • Kapitalne strategijske alijanse • Povezivanje kapitalom • Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi • Zajednička ulaganja (joint ventures) • Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice

  19. Sinergija – motiv za ulazak u alijansu • Sinergija postoji ukoliko je ispunjen uslov: • NSV(A+B) > NSV(A) + NSV(B) Gde je: NSV(A+B) – neto sadašnja vrednost kombinacije sredstava preduzeća i preduzeća B NSV(A) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća A NSV(B) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća B • Izvori sinergije: • Ekonomija obima • Učenje • Upravljanje rizikom i podela troškova • Zajednički nastup prema trećim stranama • Smanjeni troškovi ulaska na nova tržišta

  20. Namere partnera u alijansi • Simetrična strategijska alijansa: partneri imaju slične namere • npr., zajednički cilj ekonomija obima • Najčešće u zrelim granama i fragmentisanim granama • Asimetrična strategijska alijansa: preduzeća imaju različite namere • npr., jedan partner želi da uđe na novo tržište, a drugi partner je već na tom tržištu ali ima brojne slabosti u internim resursima • Najčešće u granama u fazi uvođenja i fragmentisanim granama • Kombinovana strategijska alijansa: partneri se u nekim elementima strategije razlikuju, a u drugim su slični • Javljaju se u svim tipovima grana

  21. Opasnosti i prednosti alijansi • Jedan partner “vara”: • Neadekvatan izbor – partneri su namerno iskrivili sliku o svojom mogućnostima koje unose u alijansu • Moralni hazard – partneri su uneli u alijansu resurse nižeg kvaliteta od dogovorenog • Korišćenje pozicije – jedan partner koristi investicije specifične za transakciju drugih partnera • Zajedničko ulaganje sa punim partnerstvom (50:50%) je najbolji način eliminacije ovakvog ponašanja • Prednosti strategijskih alijansi: • Izbegava se “udar” antimonopolskog zakona • Zadržava se fleksibilnost • Kooperacija između organizacionih delova i kadrova nije imperativ, već mogućnost

  22. STRATEGIJSKE ALIJANSE:Primeri nacionalnih strategijskih alijansi • Pfizer (marketing leka ka lekarima) i Warner-Lambert(proizvodnja leka protiv holesterola Lipitor) • Johnson & Johnson i Merck - Merck proizvođač Pepcid AC, leka za stomačne tegobe, J&J je lansirao lek • IBM i Dell Computer – Dell kupuje $16 milijardi delova i komponenti IBM u roku od tri godine (saradnja direktnih konkurenata) • General Electric Aircraft Engines Division i Pratt & Whitney – alijansa oformljena u cilju konkurisanja Rolls-Royce za dobijanje ugovora o proizvodnji motora za novi Airbusov super jumbo avion A380