Solvencia II

1. Solvencia II • Primer congreso paraguayo de seguros • Recaredo Arias y Marcela Abraham • Asunción, Paraguay • Noviembre 22, 2012

2. Agenda Conceptos Generales Solvencia II Solvencia en Latinoamérica Solvencia en México Conclusiones

3. Conceptos Generales: • Capital y Solvencia • Administración Integral de Riesgos

4. Conceptos generales: Capital y solvencia

5. ¿Qué es solvencia? • El requerimiento bruto de solvencia (RBS) es el monto de los recursos que las instituciones deben mantener para: • Enfrentar la exposición a desviaciones en la siniestralidad esperada de las distintas operaciones de seguro • La exposición de quebrantos por insolvencia de reaseguradores • La exposición a las fluctuaciones adversas en el valor de los activos que respaldan a las obligaciones contraídas con los asegurados • El descalce entre activos y pasivos (definición tomada de la CNSF en México) Hoy la definición es más amplia en lo que a las causas de las desviaciones se refiere

6. La solvencia se mide en función al capital requerido, que puede ser … • Regulatorio • Capital que una compañía debe mantener para ser solvente de acuerdo con la regulación • Es común mantener un margen adicional (buffer) al capital regulatorio para asegurar que se seguirá cumpliendo con el mismo después de un evento adverso • Económico • Definido en forma simplista, el capital económico debe contestar a la pregunta ¿qué monto de activos se necesita hoy para asegurar con un nivel de confianza razonable el cumplimiento de las obligaciones futuras? • Aquí no aplica el tener un buffer, ya que se determina en función al apetito de riesgo de la compañía • De las calificadoras • El que se requiere para obtener una calificación crediticia que refleja el nivel de confianza (riesgo) en la compañía que está recibiendo dicha calificación • Lo busca la institución para poder transmitir al público una opinión sobre su solidez financiera

7. Relación Capital/Reservas/Solvencia • Reservas cubren: • Obligaciones estimadas • En algunos casos incluyen márgenes para desviaciones • No siempre se valida que estos márgenes no se traslapen con los del capital • Capital requerido cubre: • Eventos extremos • Situaciones atípicas y que salgan de parámetros esperados • La solvencia considera Capital Requerido y Reservas en forma integral Activos Margen Solvencia Capital Requerido Reservas Solvencia

8. Conceptos relacionados con los requerimientos de capital • El nivel de confianza • Regulatorio: se aplica uniformemente a todos los participantes • Económico: se determina en función al apetito de riesgo • Calificadoras: depende de la calificación a otorgar • Los riesgos incluidos • Inicialmente sólo enfocados a seguros • En algunos casos también a inversiones y calidad de reaseguradores • La tendencia es incluir una mayor gama de riesgos financieros, de seguros, riesgo operativo y el impacto de correlación y diversificación

9. Capital económico Incremento en Activos Netos Escenarios posibles ordenados en función a su resultado 0 El capital hace frente a los escenarios que representan pérdida en la mayoría de los casos, excepto escenarios extremos Decremento en Activos Netos Este es el riesgo que corre el asegurado, relacionado con insolvencia y un mal desempeño Probabilidad acumulada • Aquellas entidades que toman riesgos necesitan contar con capital para hacer frente a escenarios adversos

10. Un ejemplo para entender el concepto de capital económico Capital Requerido = 25% primas LOB2 más volátil que LOB1

11. En adelante, vamos a reforzar algunos conceptos con base en los resultados de la encuesta de ERM que lleva a cabo Towers Watson cada dos años • La correspondiente a 2012 se llevó a cabo entre julio y agosto de esteaño • Participaron en total 539 ejecutivos de compañías de seguros (37% de Norteamérica, 31% de Asia Pacífico, 27% de EMEA, 5% de Latinoamérica) • 41% de los participantespertenecen a aseguradoras de vida, 25% a compañías de segurosgenerales, 18% a aseguradorasmultilínea y 11% son reaseguradores • Se clasificaroncomocompañíasgrandes a aquellas con primassuperiores a 10 billones de USD y pequeñasaquellas con primasmenores a 1 billón de USD

12. La proporción de compañías que calculan capital económico se mantiene casi constante • No hay muchaevidencia de progresoconsiderandoque en 2010 el 25% de los encuestadosplaneabancomenzar a calcularlo • Las compañíasgrandescasi en sutotalidad lo determinan (96% vs. 59% en el caso de laspequeñas) • En Latinoaméricasólo el 55% (vs. 64% global) lleva a caboestecálculo 2010 2012 • Yes, but further development is planned within the next 12 months • Yes, and there are no plans for further development over the next 12 months • No, but we are considering or planning this • No, and we are not planning or considering this Base: Total respondents 2012 n=539; 2010 n=446 for Q.25 Does your organization calculate economic capital?

13. Conceptos generales: Administración Integral de Riesgos

14. Administración Integral de Riesgos en Seguros La Administración Integral de Riesgos (ERM = Enterprise Risk Management) en compañías de seguros se utiliza para identificar, evaluar/medir y administrar riesgos (y rendimiento) en forma más efectiva que las técnicas tradicionales de administración de riesgos. Las aseguradoras utilizan ERM para mejorar su desempeño y manejar temas relacionados con riesgo/rendimiento, pero también para apoyar la toma de decisiones estratégicas y de administración de capital. En los últimos años, tanto los nuevos requerimientos regulatorios como expectativas de mercado, por ejemplo de las calificadoras, han incrementado el uso de ERM en el sector asegurador.

15. Modelo de maduración de las capacidades de ERM Administración de riesgos es parte de la cultura y toma de decisiones, y la organización se vuelve selectiva al dimensionar oportunidades dada su habilidad para explotar los riesgos Los riesgos se manejan como un portafolio a nivel compañía y se integran considerando todo tipo de riesgos de todas las unidades de negocio con sus dependencias Administración de riesgos abarca a toda la empresa y todos los riesgos; se percibe como una función necesaria Administración de riesgos se lleva a cabo con funciones independientes, por tipo de riesgos dentro de las unidades de negocio Administración de riesgos es reactiva, no se considera clave para el negocio, se delega en buena medida Ad hoc Fragmentada Completa Integrada Estratégica Ventaja Riesgo Adaptado del Capability Maturity Model Framework desarrollado por Carnegie Mellon University, 1993

16. El impacto de ERM en el negocio sigue creciendo • Las áreas influenciadas por ERM se incrementaron de 3.3 en el 2010 a 4.0 en el 2012 • Hubo incrementos importantes en áreas como estrategia de riesgos/apetito de riesgos, diseño y tarificación de productos, estrategia de reaseguros y proceso de toma de decisiones ejecutivas • 34% for P&C insurers • 56% for life insurers • 58% for multiline insurers • 41% for reinsurers • 52% for LatAm. • 43% for P&C and multiline insurers • 28% for life insurers • 31% for reinsurers. Base: Total respondents for Q.9 Over the past two years, what business changes or impacts have resulted from your ERM program? Please select all that apply.

17. Las prioridades en materia de ERM son procesos de control de riesgo, definir un apetito de riesgo, calcular capital económico y utilizarlo en la toma de decisiones Para compañías europeas, el tener definido su apetito de riesgo (57%) y calcular su CE (52%) son el foco de mejoras futuras Q3. What are your ERM development or improvement priorities for 2010 – 2011? Select up to five. Risk monitoring and reporting Risk appetite statement Risk limits and controls Economic capital Risk governance structure Use of EC in decision-making processes Risk culture Scenario testing/planning capabilities Managing individual risk exposures Risk resources, skills and capabilities Risk technology or systems Allowances for risk within business processes Risk/reward optimization capabilities Other risk models Other

18. Encontrar los recursos adecuados continua siendo un reto 2008 2010 • Q4. Which are the greatest challenges in implementing ERM over the next year? Select up to three. • Para LatAm, sistemas y los cambios regulatorios (que aquí no aparece) recibieron el 52% y 48% de las respuestas respectivamente, durante 2012 People challenges Data challenges Cultural challenges Systems challenges Business process challenges Technical actuarial or analytical challenges Leadership challenges

19. La estrategia de riesgos es el fundamento para desarrollar el marco para ERM • Captura la filosofía y enfoque de la compañía referente a riesgos • Metas y objetivos deben ser claros y dirigidos por el nivel directivo más alto • Toda decisión relativa al diseño e implantación del marco ERM debe estar ligada a la estrategia de riesgos

20. La forma más efectiva de comunicar esta estrategia es a través del apetito de riesgo, que debe ser formalmente definido por el Consejo • Es la forma de comunicar la visión/expectativas del Consejo en lo que a riesgos se refiere • Especifica los riesgos a los que la empresa quiere o no exponerse • Establece límites en la exposición a las diferentes categorías de riesgo • Define un proceso para administrar riesgos a través de su medición y otros métodos • Los límites individuales por riesgo deben ser consistentes con el apetito de riesgo de la empresa a través de un procesos de agregación “bottom-up” • No debe buscar la definición de detalles de los productos o procesos

21. Definición formal del apetito de riesgo Apetito de riesgo (expresado, generalmente, en términos cualitativos) Los riesgos que una organización acepta y los que no Vinculado a objetivos corporativos y expectativas de las partes interesadas Consideración de riesgos emergentes Tolerancia de riesgo (expresada, generalmente, en términos cuantitativos) Métricas y objetivos utilizados para medir la exposición al riesgo (seguimiento) Cantidad de riesgo que pueden aceptar las partes interesadas Procesos y controles existentes en el cálculo de la exposición Límites de riesgo (enfoque más granular) Por unidad de negocio o por exposición individual Considera la diversificación del riesgo Controles y procesos para mantener el riesgo dentro del apetito de riesgo definido

22. La proporción de participantes de la encuesta de ERM que tienen documentado su apetito de riesgo se incrementó de 47% en 2008 a 59% in 2010 • De los que la han documentado, 78% dice que planea seguir trabajando en ello durante los próximos 12 meses • Esta respuesta sigue variando dependiendo del tamaño de compañía y región • Menos para compañías pequeñas, aún cuando son las que más han avanzado • Europa (70%) está adelante de Asia Pacífico (61%), Norteamérica (52%) • En LatAm menos del 50% tenían documentado su apetito de riesgo en 2012 No, and no plans to develop within the next 12 months 9% Yes, and further developments are planned within the next 12 months 46% No, but planned to be in place within the next 12 months 32% 13% Yes, and no further developments are planned over the next 12 months 2010 Base: Total respondents n = 459 for Q.12 Do you have a documented risk appetite/tolerance statement? Please select one response.

23. Aún hay que trabajar en afinar el apetito de riesgo y volverlo operativo Base: Total respondents n=539 for Q.16 Does your organization have the following ERM components in place and are any (further) developments contemplated? Please select one in each row. * Percentages are for P&C, multiline and health insurers/reinsurers only. ** Percentages are for life/annuity/pension, multiline and health insurers/reinsurers only.

24. Se incrementó el número de participantes que están incluyendo el tema de rendimiento sobre el capital en riesgo en sus definiciones de apetito de riesgo • 50% for public companies; • 41% for privately owned companies; • 23% for mutual companies. Base: Those having documented risk appetite/tolerance statement(s) in place for Q.17 Which of the following aspects does your risk appetite/tolerance statement(s) cover? Please select all that apply.

25. Solvencia II: • Antecedentes • Definiciones • Impacto en la Unión Europea • Impacto en otras regiones y países

26. Solvencia II: Antecedentes

27. Gestión de riesgo y de valor (ERM) Objetivo Punto de Partida Ruta ERM Conformidad con SII

28. Debilidades de Solvencia I

29. Por lo tanto….. ¡ Solvencia II !

30. Solvencia II: Definiciones

31. ¿Qué es Solvencia II?

32. Estructura de Solvencia IILos 3 Pilares Estructura de Solvencia IILos 3 pilares

33. Pilar 1 – Riesgos incluidos

34. Pilar 2 – Proceso de Supervisión

35. Pilar 2 – Proceso de Supervisión Gobierno Corporativo

36. El Proceso de Supervisión

37. Pilar 2 – Gobierno Corporativo Responsabilidad de: Responsabilidades sobre: Las entidades deben tener autonomía de gestión y demostrar ante el supervisor el cumplimiento de las normas.

38. Autoevaluación de los Riesgos y Solvencia Institucional (ARSI/ORSA) ARSI requiere que la compañía evalúe sus fondos propios necesarios para asegurar que las necesidades globales de solvencia se encuentran cubiertas en todo momento Responsabilidad de la Gerencia Características Clave de la Autoevaluación de los Riesgos y de la Solvencia Incluye todos los procesos y procedimientos empleados en la identificación, evaluación, monitoreo, administración y reporte de los riesgos de corto y largo plazo. Debe considerar todos los riesgos significativos, hacer análisis prospectivos y estar integrado en la estrategia del negocio Integración al Negocio Granularidad Visión prospectiva Documentación y validación Cobertura de Riesgos

39. Pilar 3 – Disciplina del Mercado

40. Reportes y revelación

41. Reportes y Revelación

42. Solvencia II: Impacto en la Unión Europea

43. La mayoría de los encuestados prevé incrementos en el capital requerido como consecuencia de SII • Una mayor proporción de compañías grandes (39%) esperan un cambio mínimo comparada con las pequeñas y medianas (21%) Base: European Economic Area insurersfor S.1 What effect do you expect Solvency II to have on the level of capital your business is required to hold?

44. También se espera que SII cambie dramáticamente algunos aspectos del mercado europeo de seguros • 81% de las compañías grandes espera un cambio en el interés por vender algunos productos, vs un 60% en las pequeñas-medianas NA Base: European Economic Area insurers giving a valid answer (percentages exclude ‘don’t know’)for S.2 What do you believe will be the main effects of Solvency II on your market? Please select all that apply.

45. La utilización esperada de modelos internos se ha reducido significativamente • Sólo el 52% de las compañías de vida y el 61% de los reaseguradores planean utilizar modelos internos para los riesgos de seguros vs. 75% de las compañías de daños y 79% de las multilínea Base: European Economic Area insurers giving a valid answer (percentages exclude ‘don’t know’)for S.3 For which types of risk are you likely to take advantage of the ability to use internal models? Please select all that apply.

46. Los avances en el proceso de preparar los modelos internos para su aprobación, han sido menores a lo que se esperaba • En proporción, más compañías de seguros generales (50%) tienen sus modelos de capital económico bien integrados al negocio, comparado con las de vida (12%), multilínea (20%) y reaseguradores (29%) Base: European Economic Area insurers using or planning to use internal modelsfor S.4 Which of the following best describes the current state of your internal model development?

47. La prueba de uso sigue siendo vista como la más complicada para la aprobación del modelo interno • Varias compañías también reconocen que otro reto dentro del proceso de aprobación es la administración del mismo y presentar exitosamente su caso al regulador Base: European Economic Area insurers using or planning to use internal models for S.5 Which of the following requirements do you see as the most challenging area for achieving internal model approval? Please select only one.

48. Resultados de QIS 5 – Impactos cuantitativos generales • El excedente bajo QIS 5 es 12% menor que el excedente actual • Excedente = fondos propios por encima del requerimiento de capital • Impacto de la crisis financiera (recuperación parcial en 2009) • Diferencia entre Balances Generales de Solvencia I y Solvencia II • Modelo interno vs. fórmula estándar • A nivel individual, los resultados obtenidos del SCR usando un modelo interno se aproximaron mucho a los obtenidos usando la fórmula estándar • Reducción del excedente grupal para los grupos que emplearon el método de consolidación

49. Reacciones al QIS 5 • Mayor complejidad en la fórmula estándar • Requerimientos cualitativos • Calidad de la información • Documentación insuficiente • Mayor conciencia sobre el cambio y más interés por prepararse para los Pilares 2 y 3 • Hay que mejorar los modelos internos para que puedan ser aprobados • Capacidades técnicas • Involucramiento de la administración • Pruebas de uso

50. Reacciones al QIS 5 continuación • Capacitación • Al Consejo • Para mantenerse al día con los detalles y regulación secundaria • Revisión de estrategias de inversión y ALM para manejar la volatilidad • Búsqueda de alternativas para optimizar administración de capital • Para evitar “jugar en desventaja” • Posibles causas: nivel de reservas, poca diversificación, calidad de activos • Rediseño de productos • Evaluar alternativas de transferencia de riesgo