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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 235호 바람직한 갈등도 있다 격변하는 세상, 즉흥적 역량 키워야 창조적 혁신에 적응하지 못하면 모토로라·코닥처럼 도태된다 비전 공유를 위한 소통의 기술 "한 계단 내려와 눈높이에서 설득하라"

바람직한 갈등도 있다 선거철 풍경은 언제나 비슷하다. 상대 당 후보들 간 날선 공방과 네거티브 공세가 이어지는 것도, 같은 정당 안에서도 뜻이 다르고 이해관계가 맞지 않다며 서로 비방하고 이합집산을 되풀이하는 모습도 모두 익숙하다. 대한민국의 더 나은 미래를 위해 머리를 맞대고 고민하기보다는 서로를 헐뜯는 데 목숨을 거는 듯한 전투적 상황을 관전하다 보면 과연 ‘바람직한 갈등’이란 존재하는 것일까란 의문이 든다. 다행스럽게도 기업 경영에서 갈등을 조직 내 창의성과 혁신의 원동력으로 승화시킨 사례가 종종 있다. 일본 자동차 업체인 닛산(Nissan)도 그중 하나다. 닛산은 1979년 미국 캘리포니아 샌디에이고 근교의 라호야에 닛산디자인센터(NDI·Nissan Design International, 현 Nissan Design America)를 설립했다. 해외 시장을 겨냥한 자동차 디자인 개발을 위해 일본 본사의 간섭 없이 창조적인 디자인을 할 수 있는 스튜디오를 구축하기 위해서였다. NDI의 초대 대표로는 GM 뷰익 디비전(Buick Division)의 수석 디자이너 출신인 제리 허쉬버그(Jerry Hirshberg)가 영입됐다. 허쉬버그는 자신이 이끄는 디자인 스튜디오의 진용을 꾸리면서 독특한 고용 원칙을 도입한다. 업무 스타일, 가치관 등 모든 면에서 전혀 다른 두 디자이너를 동시에 영입해 동일한 프로젝트에서 함께 일하도록 한 것. 이른바 ‘상반된 2인조(divergent pairs)’ 고용 원칙이다. 대표적 예로 NDI에서 한 팀으로 일하게 된 톰 셈플(Tom Semple)과 앨런 플라워스(Allan Flowers)를 들 수 있다. 셈플은 ‘디자인이란 예술적 직관을 통해 백지 상태에서 전혀 새로운 형태를 창조하는 것’이라고 봤다. 자동차의 공학적 측면은 그에게 주요 고려 대상이 아니었다. 반면 플라워스는 ‘형태보다 기능이 앞선다’고 믿었다. 자동차 부품과 재료, 각각의 기능에 대한 이해가 우선이고, 그에 따라 디자인이 이뤄져야 한다는 게 그의 지론이었다. 서로 양극단에 서있는 두 사람이 짝을 이뤄 같이 일하도록 한 허쉬버그의 결정은 어떤 결과를 낳았을까? 디자이너들끼리 갑론을박 싸움만 하다 프로젝트가 산으로 갈 수도 있었지만 결과는 정반대였다. 시장의 호평을 받는 혁신적인 디자인의 제품이 잇따라 탄생했다. 닛산의 중형차 브랜드인 알티마(Altima)와 SUV 브랜드인 패스파인더(Pathfinder) 1세대 디자인이 모두 NDI의 작품이다. 닛산의 프리미엄 브랜드인 인피니티(Infinity) J30은 물론 혁신적인 콘셉트 카로 호평을 받았던 고비(Gobi) 역시 허쉬버그의 지휘 아래 나왔다. NDI 사례처럼 갈등은 적절한 수준에서 제대로 관리되기만 한다면 창의와 혁신의 원동력이 될 수 있다. 물론 모든 갈등이 바람직한 건 아니다. 미국 미시시피주립대 경영학 교수인 알렌 C. 애머슨(Allen C. Amason)은 갈등의 종류를 크게 과업 수행 과정에서 서로 간 의견이나 관점의 차이로 인해 발생하는 ‘인지적 갈등(cognitive conflict)’과 대인 관계에서의 마찰로 기분이 상해 일어나는 ‘감정적 갈등(affective conflict)’ 두 가지로 구분했다. 감정적 갈등은 조직을 비생산적인 방향으로 몰아가지만 적당한 수준의 인지적 갈등은 의사결정의 질을 높이는 데 도움이 된다는 게 그의 주장이다. 조직 생활에서 조화를 추구하는 건 매우 중요하고 바람직한 일이다. 그렇다고 무조건 갈등을 피하려고만 한다면 심도 깊은 토론은 사라지고 만다. 자칫 위계질서에 따라 상사의 의견에 무조건 동조하거나 성급한 결론에 도달하는 결과를 낳을 위험도 발생한다. 감정적 갈등은 최소화하되 인지적 갈등은 의도적으로 조장하고 적정 수준에서 잘 관리하기 위한 노력이 필요하다.

이를 위해선 무엇보다 조직 내 상호 존중의 분위기가 형성돼 있어야 한다. 구성원들 간 상대방의 견해에 대해 존중하는 자세가 없다면 소모적인 감정적 갈등만 조장될 뿐 생산적인 인지적 갈등으로 이어지지 못할 공산이 크다. 조직 구성원들 간에 적당한 수준의 갈등이 존재하고, 그러한 갈등이 상호 존중의 문화 속에서 객관적 사실에 기초한 균형 잡힌 논쟁으로 이어질 때 갈등은 허쉬버그가 목표로 했던 ‘창조적 마찰(creative abrasion)’로 승화될 수 있다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

격변하는 세상, 즉흥적 역량 키워야 격변하는 경영환경에 기업이 재빠르게 적응하는 것은 기업의 성공뿐만 아니라 생존을 위해서 매우 중요하다. 기업이 환경에 맞춰서 스스로를 바꾸는 능력을 과거에는 민첩성(agility) 혹은 동태적 역량(dynamic capability)이라는 이름으로 연구해 왔다. 그런데 요즘은 환경 변화의 속도가 너무 빠르고 급작스러워서 일반적인 대처능력의 범위를 벗어나는 경우가 종종 있다. 이러한 경우에서는 동태적 역량보다 더 빠르고 더 근본적인 대처 능력을 필요로 하는데 “이러한 능력은 어떤 것이며 이런 능력은 기업의 경쟁력에 어떤 영향을 미치는가” 하는 의문을 가질 수 있다. 이 논문에서는 이와 같은 질문에 대한 답을 제시해 준다. 급격한 환경변화에 대한 대처 능력을 즉흥적 역량(improvisational capability)이라 부르며 이에 영향을 미치는 변수와 함께 이 역량이 기업의 성과에 미치는 영향을 분석하고 있다. 기업을 둘러싼 환경의 변화 속도는 점점 빨라지고 있다. 경영환경의 변화는 물결(wave) 형태로 진행되는 것도 있고 폭풍우(storm) 형태로 진행되는 것도 있다. 물결은 반복적이고 진행 속도가 상대적으로 늦어서 어느 정도 예상 가능한 변화다. 인터넷이 시장과 경영에 큰 변화를 가져왔고, 곧 이어서 스마트폰이 또 다른 큰 변화를 가져오는 것 등이 여기에 속한다. 이에 비해 폭풍우 형태는 급작스럽고 진행 속도가 매우 빠른 형태의 변화를 말한다. 아시아 외환위기나 2008년 글로벌 금융위기 등이 대표적인 예다. 동태적 역량(dynamic capability)은 환경변화에 맞춰 기업의 조직과 인력 등의 자원을 재배치해 제품과 서비스를 변경하는 것을 말한다. 동태적 역량은 환경변화의 속도가 비교적 느리고 예측 가능한 경우에 기업의 경쟁력과 상관관계가 있는 것으로 증명이 됐다. 그러나 급격한 환경의 변화에서는 이것으로 충분하지 않을 수 있으며, 특히 동태적 역량은 변화에 대한 사전적 계획이 동반되는 경우가 보통이기 때문에 변화의 속도가 극도로 빠른 폭풍우 형태의 환경 변화하에서는 계획할 시간이 없어서 무용지물이 되는 경우가 많다. 따라서 빠르게 변하는 환경변화에서는 사전적 계획이 필요 없고 전혀 새로운 사건에 대처하는 능력이 필요하다. 이러한 능력은 “급격히 발생하는 예상치 못한 변화에 즉시 대응해 자원의 재배치를 하는 능력”이며 이를 즉흥적 역량(improvisational capability)이라고 부를 수 있다. 즉흥적 역량은 특히 급격하고 새로운 사건으로 인해 과거의 경험이나 지침이 소용이 없고 빠른 대응이 필요한 경우에 요구되는 역량이다. 여기에서 한 가지 주목해야 할 것은 즉흥적 역량은 우연적이거나 일회성 능력이 아니라 반복적이고 경험이나 훈련을 통해서 얻을 수 있는 능력이라는 것이다. 즉흥적 역량이 대응해야 하는 특정 사건은 새롭고 일회적이지만 이에 대처하는 즉흥적 역량은 반복적으로 발휘될 수 있고 즉흥적 역량을 보유한 기업은 그렇지 않은 기업보다 더 우월한 대응을 할 수 있다는 것이다. 저자들은 기업의 평상시의 관리능력을 말하는 운영 역량(operational capability)과 변화에 대응하는 동태적 역량을 기업에 중요한 역할을 하는 두 개의 손으로 보고 즉흥적 역량을 ‘제3의 손(third hand)’이라고 부른다. 이 논문에서는 기업의 즉흥적 역량과 이에 관련된 변수들을 분석하고 있다. 우선 급변하는 환경에서 기업이 빠르게 대응하기 위해서는 IT의 활용이 중요하기 때문에 기업의 IT 활용 능력을 측정하고 이것이 기업의 동태적 역량과 즉흥적 역량에 어떻게 영향을 미치는지를 연구했다. 그리고 이 두 가지 대응 능력이 기업의 운영 능력과 더 나아가서 경쟁 우위에 미치는 영향을 분석하고 있다. 또한 이들 변수 간의 관계가 급격한 환경변화하에서와 보통의 환경변화하에서 어떻게 다른지를 연구했다.

이를 위해서 미국회사의 신제품 개발(new product development·NPD) 분야에서 일하는 경영자를 대상으로 설문조사를 통해 자료를 수집해서 분석을 하고 있다. 두 차례에 걸쳐서 총 180명의 신제품 개발 담당자들이 응답했다. 우선 이 논문에서는 동태적 역량과 즉흥적 역량에 대한 구분과 비교를 하고 있다. 중요한 점을 간추려 보면. 즉흥적 역량은 각 기업이 노력과 훈련을 통해서 개선시킬 수 있다. 우선 1) 즉흥적 역량이 있는 다른 기업의 활동을 관찰해 학습하고 2) 자신의 즉흥적 역량을 기르기 위한 절차를 만들고 3) 반복적인 훈련과 실행을 통해 즉흥적 역량을 향상시킬 수 있다. 예를 들어, 소방관들은 화재 진압을 반복함에 따라 화재진압 능력이 향상된다. 각 화재는 다르고 화재진압의 일률적인 규칙을 만들 수는 없지만 화재진압을 실행하면서 대응하는 능력이 길러진다. 기업에서도 즉흥적 의사결정과 대응을 시도하면서 이런 능력이 길러지는 것이 보통이다. 어떤 기업(www.thegroop.com)은 이를 위해 즉흥적 역량을 기르기 위한 공식적인 절차를 정의하고 실행하기도 한다. 자료 분석결과 동태적 역량과 즉흥적 역량은 분명하게 서로 다른 것으로 나타났다. 둘 사이의 낮은 상관관계는 동태적 역량이 있는 회사가 반드시 즉흥적 역량이 있지는 않음을 보여준다. 앞에서 말했듯이 즉흥적 역량에는 IT의 활용이 중요한데 활용하는 IT의 종류는 아래와 같이 세 가지로 나누어 볼 수 있다. -Project and Resource Management Systems(PRMS): 자원 배분과 업무관리에 관련된 툴 -Organizational Memory Systems(OMS): 지식을 문서화해서 저장하고 추출하는 기능과 지식의 획득, 이전, 변환, 적용에 관련된 툴 -Cooperative Work Systems (CWS): 업무 파트너와의 정보교환, 의견조정에 관련된 기능으로 실시간 커뮤니케이션, 팀 협업 지원 툴 전체적인 분석결과는 기업의 즉흥적 역량에 영향을 미치는 것은 해당 기업의 PRMS와 CWS의 활용능력이고 OMS의 영향력은 유의미하지 않음을 보여준다. 또한 환경의 변화가 심할수록 이들 두 가지 시스템의 활용 정도가 즉흥적 역량에 미치는 영향이 커지는 것으로 나타났다. 또 다른 분석결과는 기업의 성과는 전반적으로 해당 기업의 운영능력에 영향을 받고 운영능력은 그 기업의 동태적 역량과 즉흥적 역량에 동시에 영향을 받고 있음을 보여준다. 여기서 이 연구의 핵심적인 발견은 환경 변화의 정도에 따라 즉흥적 역량과 동태적 역량의 중요성이 달라진다는 것이다. 변화의 정도가 중간인 경우에는 동태적 역량의 중요성이 상대적으로 더 크지만 변화의 정도가 높아질수록 즉흥적 역량의 중요성이 뚜렷하게 커지고 동태적 역량의 중요성은 작아짐을 발견했다. 즉, 상대적으로 안정적이고 물결 형태의 변화가 주를 이루는 환경에서는 동태적 역량이 중요하지만 변화가 심해서 폭풍우 형태의 변화가 많은 환경에서는 동태적 열량은 별 쓸모가 없고 대신에 즉흥적 역량이 중요하다는 것을 발견했다.

이 연구는 동태적 역량과 즉흥적 역량을 구분하고 이들이 서로 다른 역할을 함을 보여주었다. 또한, 환경 변화의 특성에 따라 이 두 가지 능력의 중요성이 달라짐을 보여주었다. 또한 IT가 이 두 가지 능력 배양에 도움을 줄 수 있고 IT 중에서도 자원배분/업무관리에 관련된 시스템과 커뮤니케이션/정보교환/의견조정에 관련된 시스템이 이 두 가지 능력 배양에 중요함을 보여주었다. 많은 경영자들이 변화하는 환경에 대응할 수 있는 능력을 길러야 한다고 말하지만 실제로 자신의 회사에 필요한 것이 어떤 종류의 대응 능력인지 좀 더 구체적으로 생각해 볼 필요가 있을 것이다. 자신의 회사가 처한 환경을 분석해보고 필요한 것이 동태적 역량인지, 아니면 즉흥적 역량인지를 판단해 봐야 할 것이다. 변화가 빠르지만 비교적 예측 가능한 환경에서는 동태적 역량이 더 중요하지만 변화가 매우 빠르고 예측하지 못한 사건들이 많은 환경에서는 즉흥적 역량이 필수적이라 할 수 있다. 만일 자신의 회사에서 즉흥적 역량이 중요하다고 판단이 되면 이를 배양하기 위한 노력과 훈련을 통해서 이 능력을 개선시킬 수도 있음을 이 연구가 보여주고 있다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

창조적 혁신에 적응하지 못하면 모토로라·코닥처럼 도태된다 생산 이어 기술·마케팅도 외주…기업의 경쟁 패러다임 변화 특허권·고객관계가 생존 '1좌우' 벤처 '혁신' + 대기업 '시장' 융합…공정한 생태계가 창조경제 경쟁력 애플·구글·넥슨·유니클로 등 부품 앱 등 개방적 협력 이끌어 모토로라, 코닥, 노키아, 소니 등 영원할 것 같았던 초우량 기업들이 몰락하고 있다. 톰 피터스의 《초우량 기업의 조건》에 등장한 기업 중 절반은 더 이상 성공기업이 아니다. 짐 콜린스의 《성공 기업의 8대 습관》에 등장한 기업들도 예외는 아니다. S&P 500대 기업의 존속 기간이 1950년대의 50년에서 이제는 10년 미만으로 축소되고 있다. 대부분의 성공 기업은 실패하고 있는 것이다. 이런 현상은 가속화하고 있다. 기업 경영의 패러다임이 바뀌고 있다고 봐야 한다. 변화의 본질을 살펴보고, 대응책의 화두를 5회에 걸쳐 ‘창조경제의 도래와 혁신경영’ ‘혁신과 기업가 정신’ ‘혁신의 딜레마’ ‘사내 혁신과 사내 기업가 정신’ ‘혁신 생태계 전략’으로 나누어 제시해 보고자 한다. # 창조경제의 도래와 혁신경영 시장 경제에서 기업의 가치는 차별화 역량, 즉 핵심역량에 달려 있다. 초기 산업사회에서는 품질, 납기, 원가의 경쟁력을 바탕으로 하는 생산 능력이 차별화 역량이었다. 이를 뒷받침하는 공장, 설비, 공정관리 능력이 경쟁력의 근간으로 인식됐다. 많은 기업들이 이를 위해 막대한 자본을 투자한 결과 기업 자산의 대부분은 공장과 설비, 원재료, 제품 등 유형자산으로 구성돼 있었다. 필자가 메디슨을 창업한 1985년, 공장이 없다는 설명에 한심하다는 듯 바라보던 담당 공무원의 눈빛이 생생하다. 당시에는 공장이 없으면 사업이 아니라는 것이 사회의 일반적 인식이었다. 그러나 이제 많은 벤처기업들은 공장이 없다. 생산은 아웃소싱하고 있다. 그 이유는 단순하다. 생산에서 차별화 역량을 구축하기 어려운 시대가 도래했기 때문이다.

세계 최대의 기업가치를 보유한 애플사에 공장이 없다는 이유로 시비를 거는 사람은 없다. 아이폰4의 평균 판매가 560달러 중 중국 선전의 팍스콘사에 지급하는 제조비용은 10달러 이하라고 한다(참고로 재료비는 170달러 선). 생산기술과 자본 시장의 발달에 따라 유형 자산의 중요성은 희석되고 있다. S&P 500대 기업 가치 변화는 충격적이다. 주요 선도기업의 가치에서 유형 자산의 비중이 극적으로 감소하고 있는 것은 생산의 아웃소싱 결과다. 이후 선도기업들의 차별화 역량은 생산 전후에 위치하는 연구·개발(R&D)과 마케팅 역량으로 이동한 결과, 소위 지식경제 시대가 도래하게 됐다. R&D의 성과인 기술과 마케팅의 성과인 브랜드라는 무형자산의 비중이 생산설비와 재료, 제품을 능가하게 된 것이다. 그러나 최근의 연구에서는 S&P 500대 기업들의 R&D 투자가 지속적으로 축소되고 있다는 충격적인 변화를 보여주고 있다. 혁신은 가속화하는데 기업의 R&D는 축소된다는 역설적인 현상이 발생하고 있는 것이다. 혁신의 한계에 도달한 것이다. 이제는 기술을 만드는 기술, 즉 ‘메타 테크놀로지(meta technology)’의 발달에 따라 기술의 차별성도 희석돼 가고 있는 것이다. 생산에 이어 기술도 아웃소싱하는 개방혁신(open innovation)이 혁신의 새로운 패러다임으로 자리잡고 있다. 선도기업들은 이미 내부 R&D가 아니라 외부에서 혁신 결과를 획득하는 인수ㆍ개발(A&Dㆍacquisition & development) 또는 혁신기술을 제휴하는 연계ㆍ개발(C&Dㆍconnect & development)로 혁신의 패러다임을 전환하고 있다. 기업 마케팅 역량도 마케팅 전문기업의 출현으로 아웃소싱 대상이 되고 있다. 기업 경쟁 차별화의 근본 패러다임이 생산에서 기술 개발과 마케팅을 거쳐 지식재산권과 고객관계로 바뀌고 있는 것이다. 미소곡선(smile curve)에 이은 큰 미소곡선(big smile curve)이 탄생한 것이다. 기업의 차별화를 이룩하는 핵심 역량은 과거 부수적인 업무로 여겼던 기업 가치사슬(value chain)의 최종단계인 지재권(intellectual property)과 고객관계(customer relations)로 이동하고 있다. 필자는 이를 ‘창조 경제시대의 도래’라고 정의해 본다.

# 벤처의 혁신과 대기업의 시장 융합 창조경제는 혁신이 가속화하는 경제다. 반복되는 생산과 점진적 혁신은 기업 차별화의 본질에서 벗어나고 있다. 혁신 능력이 기업의 생존을 좌우한다. 혁신에 적응하지 못하는 기업은 모토로라, 코닥처럼 순식간에 도태된다. 창조경제의 경쟁 방정식을 분석해 보자. 과거 산업 경제의 경쟁력은 ‘재료비+인건비’라는 제조원가에 기반하고 있었다. 창조경제의 경쟁력은 ‘혁신비용/판매수량’이란 창조원가에 좌우된다. 여기에서 ‘단일 기업은 이 방정식을 만족하기 어렵다’는 ‘창조 경제의 패러독스’가 발생한다. 즉 분자인 혁신역량은 기업의 규모가 작을수록 증가하지만, 분모인 판매수량은 기업의 규모와 비례하는 패러독스가 발생하고 있다. 이런 패러독스를 극복하는 유일한 대안은 대기업과 벤처기업의 효율적인 융합이다. 기업 융합은 크게 두 가지 형태로 이뤄지고 있다. 하나는 P&G의 C&D 사례와 같이 혁신적인 외부 기술의 조달이며, 또 하나는 시스코의 A&D의 사례와 같이 성공적인 M&A다. 개방혁신(Open Innovation)의 양대 흐름이 활성화하는 이유다. 혁신은 벤처기업이 제공하고, 시장은 대기업이 제공하는 공정한 기업생태계가 창조경제 시대의 경쟁력인 것이다. 이제는 애플, 구글, 넥슨, 유니클로 등의 사례와 같이 단일 기업 전략이 아닌 기업생태계 전략으로 혁신 전략이 이동하고 있다. 애플의 경쟁력을 이루는 수많은 부품과 수십만개의 앱은 애플이 만들지 않는다. 넥슨은 내부에서의 게임 개발을 고집하지 않고, 개방 협력을 통해 퍼블리싱 플랫폼을 제공한다. 유니버설 스튜디오와 같은 영화회사도 더 이상 직접 영화를 만들지 않고, NBC나 ABC 등의 거대 미디어도 내부 제작을 없애고 있다. 심지어 제약산업과 패션산업도 예외는 아니다. 세상은 이미 시장과 혁신이 결합하는 기업 생태계 전략으로 이동한 것이다. 새로운 창조경제의 혁신 경영은 과거와 다를 수밖에 없다. 혁신과 시장의 개방 협력을 통해 창조경제 패러독스를 풀어가는 것은 기본이다. 그러나 ‘나만의 차별화’는 분명히 존재해야 한다. 그 혁신의 키워드는 지식재산권과 고객관계의 선순환에 있다. 세계는 지재권 경제라고 얘기할 정도로 특허 전쟁에 돌입했다. 삼성과 애플, 코오롱과 듀폰 같은 형태의 지재권 전쟁은 더욱 가속화할 것이다. 또 한 축은 고객과의 지속적인 관계다. 고객 접점을 확보한 기업은 새로운 고객 가치 창출에 우위를 점한다. 지재권을 바탕으로 고객관계 우위를 점하고, 고객관계에서 새로운 지재권을 획득해가는 선순환 구조를 갖추는 것이 창조경제의 혁신 경영이다. <출처 : 한국경제>

비전 공유를 위한 소통의 기술 "한 계단 내려와 눈높이에서 설득하라" 일반 사원은 하루를 보고 일하고 간부는 한 달을 보며 임원은 1년을 보고 사장은 30년을 보고 일한다는 말이 있다. 물론 상사보다 뛰어난 부하도 많겠지만 대략 리더로 올라갈수록 시야도 넓고 경험도 많고 책임도 크기에 더 많은 생각과 각오를 갖는 것은 당연하다. 그렇다면 리더의 크고 원대한 비전을 어떻게 부하들에게 전달할 것인가. 30년을 내다보는 마인드로 보자면 그날그날의 일처리에 연연하는 부하가 답답해 보일 수 있겠지만 직원들로선 30년 뒤를 고민할 여유와 이유가 분명하지 않다. 서로가 가진 일의 기준이 다를 때 리더가 부하와 비전을 공유하려면 소통의 기술이 필요하다. “저기 저 달 보이지? 저곳이 우리가 활을 쏘게 될 최종 목표야”라고 말하니 부하들의 반응이 제각각이다. “어디요? 전 달이 안 보여요. 제 앞에는 산봉우리가 가장 높아 보이는 데요”라고 응답하거나 “굳이 제가 달까지 활을 왜 쏘아야 하는 거죠? 눈앞에 과녁 맞히기에도 바쁘거든요”라는 말이 나오기도 한다. 현명한 리더라면 내가 가진 원대한 포부의 일부를 접어두고 부하의 시야에서 적절한 꿈을 이야기할 수 있어야 한다. 커다란 포부를 가지고도 현실의 상황 앞에 조절하는 절제력이 중요하다. 리더가 달을 보고 활을 쏘고 싶지만 부하는 산꼭대기가 가장 높다고 느끼면 리더 또한 산꼭대기에 활을 쏘자고 이야기하는 것이 맞다. 그리고 1차 목표가 완성된 후 달이 보이냐고 물으면 그때 부하들은 비로소 당신의 목표를 이해하고 동참하게 된다. 한 병원의 원장은 기존의 병원 콘셉트를 완전히 뛰어넘는 새로운 병원을 만들고 싶은 비전이 있는데, 매뉴얼대로만 움직이는 직원들에 대해 늘 아쉽고 답답하다고 느끼곤 했다. “백날을 이야기하면 뭐하나? 내 비전을 이해하지 못하는데. 이래서 어디 큰일을 맡기겠어요? 기존의 방식을 넘어서는 혁신적인 것을 가져오란 말입니다.” 그의 채근에 부하들은 기죽고 답답하기만 하다. 인내심이 부족한 리더는 기다릴 줄 모르고 부하를 닦달하면서 이야기는 점점 공격형이 되어버린다. 처음에는 “자, 잘 생각해 봐. 이게 무슨 뜻인지”하다가 답답하면 “그게 이해가 안 되나? 아, 말이 안 통하네”로 넘어간다. 그다음 급기야는 “도대체 생각이 있는 거야 없는 거야”로, 그래서 마지막에는 “머리는 폼으로 갖고 있나”라는 치명적인 발언까지 가게 된다.

“여러분이 생각하는 가장 좋은 병원의 기준이 어떤 것인지 함께 의논해 봅시다”라며 이야기를 들어보면 당신이 꿈꾸는 비전의 어디까지를 이해할 수 있는지가 나온다. 그렇다면 부하가 소화할 수 있는 단계까지 오는 동안 기다려 줘라. 그가 어느 정도의 성취를 이루고 나면 그다음 리더가 더 높은 기준을 제시해도 그것이 무슨 의미인지 파악할 수 있게 된다. 소통이란 당신이 저 높은 곳에 올라가 “어서 올라오지 않고 뭐해! 이곳에 와 보라고. 정말 대단해”가 아니다. 당신이 직접 내려가서 부하와 눈높이를 맞춘 다음 그와 함께 한 계단 한 계단 밟아서 올라오는 것이다. 큰 꿈도 단번에 이루기보다 두 단계 혹은 세 단계로 나누는 인내심이야말로 위대한 리더십이다. 그래서 총명하기는 하나 독단적인 리더보다 부하 직원과 교감하는 능력이 뛰어난 리더가 더 많은 사람을 모을 수 있는 것이다. 어쩌면 원대한 꿈에 도전하기에 그가 위대한 것이 아니라 오히려 그 꿈의 반을 접고 부하들이 이해하고 따라와 줄 때까지 기다리는 양보가 있기에 그가 진정 큰 인물인지도 모른다. <출처 : 한국경제매거진>

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