Les étapes de planification

2. Les étapes de planification • Phase 1 – Diagnostic Février-mai 2004 • Phase 2 – Orientations stratégiques Juin 2004 • Phase 3 – Plan d’action Septembre-octobre 2004

3. Phase 1: diagnostic Chapitre 2 - Données factuelles Chapitre 3 - Environnement interne Chapitre 4 - Environnement externe

4. 2. Données factuelles • Rappel historique • Projet éducatif • Structure et organisation • Programmes et services • Clientèles • Diplomation et réussite scolaire • Données financières

5. 3 - ENVIRONNEMENT INTERNE Les forces et les faiblesses en regard d’une douzaine de thèmes

6. 3. Thèmes de l’environnement interne • Organisation générale • Direction des études • Les programmes • Organisation et cheminement scolaire • Formation continue • Affaires étudiantes • Affaires communautaires

7. 3. Thèmes de l’environnement interne (suite) • Communications et présence dans le milieu • Affaires corporatives • Gestion des ressources humaines • Gestion administrative et ressources matérielles • Service informatique

8. 3 - ENVIRONNEMENT INTERNE (suite) • Synthèse des forces • Synthèse des faiblesses

9. 4 - ENVIRONNEMENT EXTERNE

10. 4. Thèmes de l’environnement externe Opinions négatives, opinions positives, attentes et besoins • Clientèle de l’enseignement régulier • Clientèle de la formation continue • Employeurs, partenaires et interve- nants des milieux socioéconomiques et de l’éducation

11. 4. Thèmes de l’environnement externe (suite) • Contexte frontalier et concurrence • Situation démographique et socioéconomique régionale • Analyse de cégeps comparables • Environnement politique et tendances en éducation

12. 4. Environnement externe (suite) • Synthèse des opportunités • Synthèse des contraintes et des menaces

13. Phase 2: orientations À partir du diagnostic des environnements • interne: forces et faiblesses • externe: opportunités, contraintes et menaces le Cégep a établi Chapitre 5: les enjeux et défis Chapitre 6: quatorze orientations stratégiques

14. 5. ENJEUX ET DÉFIS

15. 5.1 – Mission et projet éducatif • Adhésion à la mission • Appropriation du projet éducatif • Appropriation des valeurs et des engagements

16. 5.2 – La réussite scolaire • Une dimension fondamentale de la mission et du projet éducatif • La mise en œuvre d’un plan institutionnel de réussite

17. 5.3 La consolidation et le développement de l’offre de programmes techniques • Plus de la moitié des programmes techniques sont sous le seuil de viabilité : un «boulet» • Quels moyens mettre en œuvre pour les rendre viables ? • Quels partenariats établir pour sauver certains programmes ? • Faut-il en abandonner ?

18. 5.3 La consolidation et le développe-ment de l’offre de programmes techniques (suite) • Profiter des opportunités de développementde l’environnement externe • Quels nouveaux programmes faut-il envisager d’offrir ? • Quelle place donner à la formation continue ? • Quelles alliances ou partenariats privilégier ? • Doit-on favoriser une meilleure intégrationFP / FT ?

19. 5.4 Le climat de travail et la culture organisationnelle • Une attention sur les relations patronales-syndicales • Favoriser une meilleure participation aux circuits de consultation • Faire évoluer la culture vers l’ouverture, la collaboration, la proaction face à l’externe

20. 5.5 La communication interne et le décloisonnement de l’organisation • Communication interne déficiente, entre autres, horizontalement • Décloisonner les silos et les mentalités • Mieux partager l’information entre et au sein des équipes, services, départements et directions • Plus grande participation aux réunions et activités

21. 5.6 La relève et le renouvellement du personnel • Beaucoup de départs d’ici 2010 • Pas de plan structuré de formation et de perfectionnement • Pas de planification des besoins en personnel, de transfert des connaissances aux plus jeunes, de soutien aux futurs retraités • Actualiser la Politique de gestion des RH • Ajouter des programmes d’évaluation, de perfectionnement et d’insertion professionnelle • Préparer un plan de relève

22. 5.7 L’organisation au sein de la Direction des études • Comment clarifier les rôles et responsabilités de chaque intervenant ? Assurer un suivi rigoureux des programmes ? Favoriser une meilleure prise en charge de la fonction contrôle ? Équilibrer les charges de travail entre les adjoints ? • Consolider l’implantation de la structure par programme • Faut-il revoir l’allocation des ressources ?

23. 5.8 La culture de l’évaluation • Renforcer la fonction contrôle (mesure, évaluation, contrôle de la qualité) • Se doter et mettre en application des mécanismes d’évaluation de ce qui n’est pas évalué (services, activités, processus), de mesure de la satisfaction • Se donner des objectifs mesurables et des indicateurs de performance

24. 5.9 L’insuffisance de financement • Marge de manœuvre très mince (en voie de disparaître) • Revenus autonomes en baisse depuis quelques années • Le Cégep n’est pas en mesure de pallier aux imprévus et, surtout, de mettre en œuvre des projets de développement • Améliorer la situation budgétaire du Cégep • Pénétrer davantage le marché de la formation en Outaouais • Exploiter davantage les ressources matérielles du Cégep

25. 5.10 La disponibilité de l’espace réservé à l’enseignement • Ces dernières années, utilisation d’espaces pour de nouveaux laboratoires et accroissement du parc informatique, au détriment des classes «sèches» • Augmentation substantielle prévue du nombre d’étudiants d’ici dix ans • Impact important sur le plan des espaces physiques dans les campus

26. 5.11 La promotion du Cégep auprès de ses clientèles et de la communauté • Présence du Cégep dans son milieu : une amélioration reconnue • Promotion du Cégep insuffisante • Concurrence de plus en plus nombreuse et dynamique • Communications, relations publiques et marketing : une fonction vitale

27. 5.12 La vocation régionale de l’institution • Régions rurales et éloignées moins bien desservies que Gatineau • De quelle façon assumer cette vocation ? • Établir des antennes permanentes et où ? Par quelle(s) association(s) ? • Décentraliser certains services ? Si oui, quels programmes et services offrir en région ? • Établir des résidences pour faire venir les étudiants à Gatineau ?

28. 5.13 Un positionnement distinctif • Créneau, programme, mode d’apprentissage particulier : rayonnement, pouvoir d’attraction et projet mobilisateur • Centre de transfert technologique ? • Valeur ajoutée, enrichissement de certains programmes existants (Mode coop – ATE, programmes bilingues, etc.) ? • Ajouter ou bonifier un ou des programmes et en faire un ou des créneaux d’excellence ? • Des nombreuses consultations, on retient qu’il ne s’agit pas d’une priorité devant être traduite en une orientation stratégique

29. 5.14 Les changements à venir à la suite du Forum sur l’avenir de l’enseignement collégial • Changements possiblement importants à venir : de nouveaux enjeux et défis qui pourraient modifier la façon de répondre à ceux déjà identifiés • Prévoir une révision et un ajustement du présent plan stratégique en fonction des décisions prises à la suite du Forum

30. 6. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

31. Quatre grands axes stratégiques Axe 1. Les étudiants au cœur de la mission du Cégep (stratégies 1 et 2) Axe 2. Une carte améliorée de programmes et services offerts aux étudiants (stratégies 3 à 6) Axe 3. Une organisation humaine et efficiente (stratégies 7 à 11) Axe 4. Un cégep qui rayonne dans sa communauté (stratégies 12 à 14)

32. Axe 1Les étudiants au cœur de la mission du Cégep(2 stratégies)

33. S1 – Faire en sorte que chaque composante du Cégep soit interpellée par la mission et le projet éducatif • Une démarche d’appropriation par le personnel • Doit interpeller chaque unité ou composante du Cégep • Une première réponse à l’amélioration du climat de travail • Recentrage des activités sur la mission, le projet éducatif, les étudiants, les réussites du personnel et des étudiants qui animent le Cégep : un point de départ pour décloisonner les unités ou composantes • Rôle crucial des communications internes

34. S2 – Mettre en œuvre un plan institutionnel de réussite scolaire efficace • Mettre en œuvre le plan de réussite 2004-2007 dès cette année • Un plan comportant des grands objectifs et comprenant des moyens, un calendrier et des indicateurs de performance • Revoir et améliorer certains aspects du fonctionnement à l’organisation et au cheminement scolaire

35. Axe 2Une carte améliorée de programmes et services offerts aux étudiants(4 stratégies)

36. S3 – Viser la viabilité des programmes techniques • Trois voies possibles pour un programme non viable: • Mettre en œuvre un plan de redressement • Planifier la fermeture • Justifier le maintien d’un programme sous le seuil de viabilité et en assurer le financement • D’abord évaluer le potentiel de redressement • Se donner un cadre d’intervention rapide pour les programmes sous le seuil de viabilité à l’avenir • En formation continue, le suivi de viabilité pourra se faire par une grille d’analyse de la rentabilité de chaque activité ou groupe d’activité

37. S4 – Offrir de nouveaux programmes qui répondent aux besoins prioritaires de la région et qui présentent un bon potentiel de développement pour l’institution • Adapter son offre de services aux besoins en évolution de la région : identifier les besoins en partenariat avec les intervenants socioéconomiques • Prendre aussi en considération le potentiel que peut représenter un nouveau programme pour le Cégep • Commencer à mettre en œuvre en formation continue des programmes dans de nouveaux domaines de formation

38. S5 – Miser sur une synergie entre formation continue et enseignement régulier pour renforcer la capacité du Cégep à développer son offre de services • Toute activité d’identification de besoins de formation avec les partenaires externes doit être conduite dans une perspective globale d’établissement (contrer le silo enseignement régulier / formation continue) • Chaque fois qu’un intervenant du Cégep entre en interaction avec une entreprise, il doit le faire dans une perspective d’ensemble des activités

39. S6 – Miser sur la qualité des services offerts aux étudiants et à la communauté • Tabler sur l’une des grandes forces du Cégep (très appréciée des étudiants) • Continuer à offrir les services offerts avec le même niveau de qualité • Mieux exploiter le potentiel de ces services et des équipements disponibles, en particulier auprès de la communauté • Implanter éventuellement une équipe de football (facteur de motivation chez les garçons)

40. Axe 3Une organisation humaine et efficiente(5 stratégies)

41. S7 – Faire évoluer la culture organisation-nelle par la mise en œuvre d’une politique renouvelée de gestion des ressources humaines • Répond à plusieurs enjeux • Très forte cohérence requise entre les valeurs du projet éducatif et cette politique • Politique cadre, englobant toutes les problématiques : dotation et renouvellement du personnel, intégration et transfert d’expertise, harcèlement et abus, accès à l’égalité, évaluation, perfectionnement, amélioration de la qualité de vie au travail. • Des programmes et politiques spécifiques en découleront

42. S8 – Réviser la structure d’encadrement du Cégep, dans la recherche d’une plus grande efficacité et d’une plus grande efficience des services offerts • Plusieurs autres stratégies ne pourront se réaliser sans une structure efficace à la DÉ et dans les autres directions • Réorganiser l’encadrement implique : • Partage des rôles, prise en charge visible et efficace de l’ensemble des responsabilités • Consolidation de la gestion par programme, suivi plus rigoureux • Partage des responsabilités entre les directions • Actualisation de la fonction contrôle • Mise en œuvre réussie des plans et politiques du Cégep

43. S9 – Se doter d’indicateurs de performance et intégrer leur utilisation dans la gestion de l’institution • Une première étape dans le développement d’une culture de l’évaluation et du contrôle de la qualité • Développer un réflexe d’évaluation, assurer un suivi critique des activités principales, apporter des ajustements rapidement et faciliter la reddition de comptes de la part des responsables d’activités • Oblige à préciser les résultats mesurables ou observables

44. S10 – Se doter d’une meilleure marge de manœuvre financière pour soutenir le développement • Marge de manœuvre très mince et on ne peut attendre davantage de l’État • Nécessité pour le Cégep d’accroître à la fois ses revenus autonomes et son efficience • Considérer certaines pistes telles que : levée de fonds, fondation, formation continue, affaires étudiantes, affaires communautaires, services et cours destinés à la population, etc.

45. S11 – S’assurer d’un espace physique suffisant pour répondre aux besoins futurs de l’enseignement • Dans un premier temps, réviser les paramètres actuels d’utilisation de l’espace consacré à l’enseignement, afin de l’optimiser • Dans un second temps, identifier des locaux situés à l’extérieur de ses campus qui pourraient s’avérer adéquats pour dispenser de l’enseignement

46. Axe 4Un cégep qui rayonne dans sa communauté(3 stratégies)

47. S12 – Orienter la promotion du Cégep auprès des futurs étudiants, des parents et de la communauté en privilégiant une approche de communication personnalisée • Être plus présent auprès des clientèles potentielles, améliorer le recrutement, notamment dans les programmes sous le seuil de viabilité • Favoriser un contact direct avec les élèves de secondaire 3 à 5 et les parents, mettre à contribution les enseignants mais aussi les partenaires socioéconomiques et les employeurs • Un contact personnalisé et continu avec le personnel des écoles visées agissant comme relais • Repenser certains outils promotionnels, dont le site Internet

48. S13 – Intensifier la promotion et la présence du Cégep auprès des entreprises et organismes • Miser sur le dynamisme de la formation continue comme outil de développement pour rayonner davantage auprès des entreprises et organismes • Développer un réseau de partenariat formation professionnelle / formation technique / formation continue

49. S14 – Développer la vocation régionale du Cégep en améliorant le service aux clientèles de l’ensemble de la grande région de l’Outaouais • Clientèle jeune à l’enseignement régulier : deux approches • Faciliter le déplacement des étudiants provenant des milieux éloignés vers les campus de Gatineau, évaluer la possibilité d’offrir l’accès privilégié à une résidence • Délocaliser certains services (par exemple, sciences humaines à Maniwaki) en partenariat avec les organismes locaux • Clientèles adultes, entreprises et organismes : faciliter une offre de services au sein des communautés où se trouve le besoin; délocaliser en misant sur des partenariats

50. Phase 3: plan d’action Chapitre 7 - Actions pour chacune des stratégies Chapitre 8 - Suivi et évaluation de la planification