Srinivas R. Kandula 著 李亭林 編譯

1. Srinivas R. Kandula 著 李亭林 編譯 Performance Management Strategies Interventions Drivers

2. Chapter 6 策略5：以衡量為基礎的績效管理

3. 績效管理 • 績效管理是組織經營不可分割的一部分。 • 一個客觀、科學且以衡量為基礎的績效管理，可以強化員工與組織的績效。

4. 以衡量為基礎的績效管理的特色 • 因為使用一組工具，所以無所不包。 • 習慣為員工的績效設定標準／參數／標竿。 • 作為一項技巧，以呈現績效管理的附加價值角色。 • 作為一項技巧，在績效管理實務中保證帶來實質的要素。 • 在績效管理活動中衡量帶來意義，並容易管理。

5. 以下概念並非「衡量」 • 「衡量」偏愛較少統計性的員工績效結構。 • 「衡量」非單純的財務導向，而是多構面的計算流程、學習，與其他有效的目的與目標。 • 為了獲得內部組織的讚賞，「衡量」非單純地作為一個表現正面意象的績效管理工具而已。 • 僅為了確認不良績效的責任中心，「衡量」在其方法上並非單一焦點，例如聚焦在結果與評估。 • 「衡量」非用於放棄活動與人員的手段，而是關注在最佳化。

6. 圖6.1 以衡量為基礎的績效管理策略之重要性

7. 衡量在績效管理上的重要性 • 衡量提供績效的方法 • 衡量提供里程碑 • 衡量提供學習的方法 • 衡量使管理有效率 • 衡量可鑑定責任歸屬 • 衡量可確認關鍵要素 • 衡量提供工作的結構 • 衡量有助於最佳化 • 衡量提供客觀、明確與正確性 • 衡量強調品質

8. 以衡量為基礎的績效管理之理論基礎 • 研究方法與統計的基本原則 • Kaplan和Norton的平衡計分卡 • Cross和Lynch的策略衡量分析與報告技巧 • Dixon、Nanni和Vollmann的績效管理問卷 • Maskell的生產製造之績效衡量 • Globerson的績效指標系統 • Neely、Gregory和Platts的劍橋績效衡量設計系統 • Enz的人力資本會計 • 歐洲基金會的品質管理模型

9. 研究方法與統計的基本原則 • 研究方法的基本原則，如問題的形成、提出研究問題、問卷設計、個案研究時程、抽樣技術、信度效度檢驗、計分方法，以及統計的工具，形成了衡量管理的基本理論 。 • 統計工具包括卡方、偏相關、變異數分析、多變量分析、迴歸等。

10. Kaplan和Norton的平衡計分卡 • Robert Kaplan與David Norton集合來自製造業、服務業、重工業、高科技業等經理人，以實作方式開始進行嶄新的研究，並發展出一個平衡的衡量方法 ，稱為「平衡計分卡」，它提供四個領域的平衡性衡量，包括 ： • 學習與成長觀點（learning and growth perspective） • 企業流程觀點（business process perspective） • 顧客觀點（customer perspective） • 財務觀點（financial perspective）

11. Cross和Lynch的策略衡量分析與報告技巧-1 • K. F. Cross與R. L. Lynch所發展的一個綜合衡量技術，以衡量組織績效，亦即「策略衡量分析與報告技巧」金字塔（Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique Pyramid, SMART Pyramid）。

12. Cross和Lynch的策略衡量分析與報告技巧-2 • 金字塔的頂端：是每個功能部門努力共同追求的目標。 • 金字塔的底端：是四個部門與工作中心日常基礎的關鍵作業衡量指標（品質、傳送、週期與浪費）。 • 金字塔中間層級指標為核心的企業流程，包括顧客滿意度、生產力、彈性等，它可以縮短頂層指標與每日作業指標。此模型也結合財務、非財務、作業與策略指標。

13. 圖6.2 SMART金字塔

14. SMART系統的特色-1 • 此測量系統強調內、外部績效的集中測量。 • 基本的假設是結合財務與非財務數字的顧客導向原則。 • 此金字塔圖形表示組織的四個不同層級，並提供雙向溝通的結構。 • 此金字塔圖形根據顧客優先的原則，目標轉換從上到下，衡量則是由下而上，將組織策略與作業連結在一起。 • 外部觀點主要是以顧客與股東決定衡量為重點，內部觀點則聚焦在員工與流程。

15. SMART系統的特色-2 • 此金字塔圖形包含目標的四個層級，藉以描述組織外部效能與內部效率。 • 右邊淺色部分是屬於內部效率的作業範圍，左邊則屬於外部效能的範圍。 • 組織金字塔的發展始於整個公司願景的決定，然後再將之轉換為個別企業單位的目標。 • 最底層的績效管理系統則是支持並監督所有各層級（企業單位、核心企業流程，以及部門和工作團隊）的相關活動。

16. Dixon、Nanni和Vollmann的績效管理問卷 • 他們發展出一個整合性與廣為流傳的績效衡量問卷，此問卷廣泛地運用在世界級的公司，以衡量經營狀態。 • 問卷中所使用的許多衡量構面與項目，包括回應利害關係人的需求、外部競爭地位、競爭指標、控制與改善測量之差異、促進策略發展、展開策略目標、專注在企業之關鍵領域、促進資源的協商與績效規劃、專注領先與落後衡量、質化與量化的衡量、衡量組織的能力與學習、衡量用在適當的層級、促進衡量之間關係的瞭解等。

17. Maskell的生產製造之績效衡量 • 此架構也包含七個與人力資源衡量相關的績效衡量的原則： • 測量須與公司生產策略直接相關。 • 應該採用非財務測量。 • 單一測量無法適用所有部門／單位。 • 測量應隨著環境改變。 • 測量應該簡單。 • 測量應提供快速回饋。 • 測量應設計用來激勵持續的改善，而不是簡單地監測績效。

18. Globerson的績效指標系統 • 績效衡量系統的三層指標，包括： • 績效指標的選擇應來自公司目標。 • 績效指標可讓公司內部各單位進行比較。 • 每個績效指標的目的必須清楚。

19. Neely、Gregory和Platts的劍橋績效衡量設計系統-1 • 此系統描述下列衡量的重要議題 • 企業的目標是什麼？ • 現在的策略是什麼？ • 現在的策略可以達到目標嗎？ • 朝向企業目標前進。 • 設置持續的企業策略決策過程。 • 對企業目標的績效測量應一致。

20. Neely、Gregory和Platts的劍橋績效衡量設計系統-2 • 簽署頂層績效測量。 • 深植頂層績效測量。 • 確認績效驅力。 • 決定績效的關鍵驅力。 • 同意針對關鍵驅力進行績效測量。 • 針對關鍵驅力簽署績效測量。 • 深植關鍵驅力的績效測量。

21. Enz的人力資本會計 • 估計下列三個層級的人力成本： • 組織層級：關於人力資源對組織目標的貢獻。 • 功能／單位層級：關於流程改善的影響。 • 人力資源管理價值：測量組織人力資源管理功能的附加價值。 • 四個步驟 • 透過情境分析來執行。 • 決定行動方案。 • 測量影響結果。 • 測量價值。

22. 歐洲基金會的品質管理模型EFQM-1 • 透過領導來驅動人員管理、政策與策略、資源與流程，最後達到傑出的企業結果，那麼，顧客滿意、員工滿意與對社會的影響便可以達成。 • 此模型不僅著眼於財務績效，也專注於其他型態的企業績效，如股東、顧客滿意、員工滿意與對社會的影響。

23. 歐洲基金會的品質管理模型EFQM-2 • 此模型是積極反應變革的（proactive），並將左邊的領導、人員管理、政策與策略、合夥人與資源、流程等五個活動定義為促成能力（enabler）。 • 透過五個促成能力可達到關鍵績效成果。 • 再由所獲得的結果，透過「創新與學習」的回饋機制進行修正前述五項促成能力，周而復始 。

24. 圖6.3 EFQM的卓越模型

25. 衡量技術的啟示 • 平衡的測量 • 衡量設計的途徑 • 衡量須與策略整合 • 衡量是成長的手段 • 兼顧質化與量化的平衡 • 量測尺度應該簡單且容易實施 • 衡量應有清楚的架構 • 人員績效應可衡量

26. 圖6.4 培育以衡量為基礎的績效管理之介入行動與驅力

27. 以衡量為基礎的績效管理之策略、介入行動與驅力以衡量為基礎的績效管理之策略、介入行動與驅力 • 培育以衡量為基礎的績效衡量 • 利用衡量管理進行績效管理制度化

28. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-1 • 驅力1：定義績效管理目標 • 步驟1：為什麼測量是必要的 • 步驟2：清楚表達核心與互補的目標 • 步驟3：確認測量的範圍 • 包括流程測量、學習測量、創新測量、員工滿意測量、組織效力測量、員工績效測量、顧客滿意測量、財務測量。 • 步驟4：確認績效管理的資源

29. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-2 • 驅力2：定義測量方法 • 步驟1：質性的績效測量方法 • 訪談法（interview method） • 關鍵事件法（critical incident technique） • 類目方格技術（repertory grid technique, RGT） • 投射法（projective techniques）

30. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-3 • 步驟2：量化的績效測量方法 • 問卷法（questionnaire method） • 調查法（surveys） • 評等法（scaling） • 步驟3：具體的方法與測量工具 • 步驟4：建立內部測量專家

31. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-4 • 驅力3：以流程為中心的績效衡量 • 步驟1：反應性調查 • 步驟2：流程審核

32. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-5 • 驅力4：以學習為中心的績效衡量 • 步驟1：個人層級 • 步驟2：團隊層級

33. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-6 • 步驟3：組織層級 • 有三種不同的組織學習衡量類型： • 學習曲線（learning curve）：此類衡量方法強調，由於強化了組織學習，所以成本減少、數量增加。 • 經驗曲線（experience curve）：其假設前提是：因為有較強的組織學習文化，所以生產增加，導致成本減少。 • 半衰期曲線（half-life curve）：因為組織學習加速，使得品質與作業效率提升。

34. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-7 • Peter Senge的五項修鍊，可作為衡量組織學習的構面。這些構面包括系統思考（systems thinking）、自我超越（personal mastery）、心智模式（mental models）、共享願景（shared vision）與團隊學習（team learnings）。

35. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-8 • 驅力5：以創新為中心的績效測量 • 步驟1：專利的比例 • 步驟2：研發環境 • 步驟3：品質 • 步驟4：評估創新行為

36. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-9 • 驅力6：以員工滿足為中心的績效測量 • 步驟1：員工滿意測量 • 步驟2：員工的專業與個人生活 • 步驟3：以關係為中心的測量

37. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-10 • 驅力7：以員工為中心的績效衡量 • 步驟1：績效評估技術 • 如圖形評等尺度法、強迫選擇法、權重檢查表法、行為定向評等尺度法、行為觀察尺度法、排序法、配對比較法、強迫分配法、績效測驗等技術，經常被用來衡量員工績效。 • 步驟2：目標管理式的績效衡量 • 步驟3：多評等績效衡量（如360度回饋）

38. 360度回饋／績效評估系統 • 360度回饋系統的好處　 • 員工可以學習、成長與改變，成為好的領導者與管理者。 • 自我察覺是發展的基石。 • 發展是與工作息息相關的持續過程。

39. 360度回饋的挑戰 • 管理者可能只關注在討好員工，以取得較高的評價。 • 管理者職權可能受部屬／報告者低評價的影響所損害。 • 部屬也許缺乏能力、才能、訓練或必要的工作資訊，而無法提供有效的評等。 • 因為害怕上級反彈，部屬可能不願意直言；或者會誇大評等，只為了可以從管理者那邊得到分數。 • 被主管嚴重為難的部屬，可能會對主管的評等更嚴厲。 • 對於如何解釋部屬從其他來源的評分，管理者更感困擾。

40. 360度回饋的解決方案 • 從多方觀點取得好資料 • 鼓勵開放到回饋 • 發展計畫 • 組織支援發展

41. 設計與執行360度回饋的步驟 • 設計與目標群體工作相關的具體指標。 • 確保所評比的技巧與管理者工作有關，且有助於公司策略目標的發展。 • 避免報告中資訊超載。 • 使用目標規劃、目標設定、追蹤與學習契約。 • 在計畫的發展與達成階段，以及任務層級行為改變的目標中，放入適當的流程。 • 教練管理者應知道如何處理負面的自我概念效果，然後採取的具體行動與目標。

42. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-11 • 驅力8：以團隊為中心的績效衡量 • 步驟1：團隊工作調查 • 步驟2：團隊工作績效管理之策略審核 • 步驟3：團隊工作成就報告

43. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-12 • 驅力9：以結果為中心的績效測量 • 步驟1：人力資本會計技術 • 步驟2：績效管理與組織績效關係的研究 • 步驟3：績效管理的投資報酬率 • 第一個階段：蒐集績效管理策略的設計與執行階段的全部投入與支出的資料。 • 第二個階段：根據人力資本會計技術的貨幣性價值，去計算所創造的能力、領導訓練，以及由文化與報償策略所形成的激勵風氣的價值。 • 第三個階段：藉由所有員工的協助來進行評估，能力類別項目必須被轉換為假設性貨幣價值 • 步驟4：平衡計分卡方法

44. 介入行動1：培養以衡量為基礎的績效管理-13 • 驅力10：以顧客滿意為中心的績效衡量 • 步驟1：顧客滿意度調查 • 步驟2：顧客滿意度審核

45. 圖6.5 運用衡量策略制度化績效管理的介入行動與驅力

46. 介入行動2：使用衡量策略使績效管理制度化 • 驅力1：使衡量成為整合的中心 • 驅力2：使衡量成為最佳化中心：個別焦點 • 驅力3：使衡量成為最佳化中心：組織焦點 • 驅力4：使衡量成為報償策略的中心 • 驅力5：使衡量成為能力策略的中心 • 驅力6：使衡量成為職涯策略的中心 • 驅力7：使衡量成為團隊策略的中心 • 驅力8：使衡量成為領導策略的中心 • 驅力9：使衡量成為文化策略的中心 • 驅力10：人力資本負債表的衡量