Srinivas R. Kandula 著 李亭林 編譯

1. Srinivas R. Kandula 著 李亭林 編譯 Performance Management Strategies Interventions Drivers

2. Chapter 4 策略3：以團隊為基礎的績效管理

3. 團隊工作-1 • 一個彈性的、委派授權的、合意的、雙向溝通的、合作的與務實的組織型態與內容，愈來愈需要，例如： • 精簡（downsizing） • 扁平式結構（flat structures） • 矩陣組織（matrix structures） • 員工持股計畫（employee stock ownership plans, ESOP） • 授權（empowerment） • 即時存貨清單（just-in-time inventory） • 持續改善

4. 團隊工作-2 • 團隊工作（teamwork）是一個任務相依的活動，且由具有不同專長、技術的個人，以合作的方式建立一個共同的目標，達到卓越的績效。 • 包含下列因素： • 任務是互依的。 • 互依的任務由具有不同技巧的個人來完成。 • 搭配的技巧是獨特的。 • 互依的任務是以合作的方式達到共同的目標。 • 以最有效的方式達到共同目標。

5. 以下不是團隊工作 • 相信從事團隊工作只不過是藉由個人合作來完成的群體工作。 • 團隊工作不過是成果的複製，由許多個人從事相同的任務。 • 一群人被迫合作去達成加諸於身上的目標。 • 一群人以獨立的方式達成共同目標。 • 一群人的任務團隊，其本質上不是獨立的任務。

6. 圖4.1 以團隊為基礎的績效管理的重要性

7. 團隊工作在績效管理的重要性 • 企業員工全員參與 • 新概念的執行 • 強化溝通效能 • 建立關係 • 展現多元任務 • 強化品質 • 提高學習 • 適應變革 • 強化優點與去除缺點 • 事半功倍

8. 團隊工作的理論基礎-1 • Tuckman的四階段團隊工作理論 • Theodore Newcomb的群體形成平衡理論 • Thibaut和Kelley的群體基礎的交換理論 • Gersick之遲鈍與活化的平衡模型 • Orsburn、Moran、White和Zenger的團隊五階段模型 • Bennis的十個團隊工作原則

9. 團隊工作的理論基礎-2 • Shaw的團隊凝聚力決定因素理論 • Sundstorm、DeMeuse和Futrell之目的性團隊分類 • Hackman的工作群體規範理論 • Hoffman的工作角色理論 • Katz和Kahn的角色期望理論

10. Tuckman的四階段團隊工作理論 • 根據Tuckman的團隊工作理論（theory of teamwork），團隊的發展有四個階段： • 形成階段（forming）：在這個時期，團隊結構偏向鬆散，且團隊中沒有工作規範。 • 激盪階段（storming）：團隊真正的組成從這個時期開始。 • 規範階段（norming）：可以看見具有明確焦點的團隊結構。 • 執行階段（performing）：團隊在這個階段才真正開始執行各種任務。

11. Theodore Newcomb的群體形成平衡理論 • Newcomb針對團體工作進行密集觀察，在1961年提出「群體形成的平衡理論」（balance theory of group formation），解釋為什麼人們會傾向被群體所吸引 。 • 人與人之間互相吸引，是由於彼此在追求共同目標時有相似的態度，包括一般態度與價值、宗教、政治、生活型態、婚姻、工作、職權等 。

12. Thibaut和Kelley的群體基礎的交換理論 • 團體的組成受到報償的兩因素理論所驅動，以及團隊互動結果的成本所阻擾。當團員得到的報償高於成本因素，團隊才會形成；假如成本因素大於報償，則成員可能會離開團體。

13. Gersick之遲鈍與活化的平衡模型 • 在普遍應用或連續的期望模式下，不會形成團隊；相反地，團隊的形成是由時間因素所決定的。 • 團隊形成是由兩個主要階段所支配：遲鈍和活化。當團隊第一次會面時，由於彼此不太熟悉，所以反應遲鈍；也因為不熟悉，所以感覺非常浪費時間。隨著時間的過去，團隊會進行一些方向性的活動。同樣地，活動結束，接著又會發生遲鈍的狀況；之後，團隊會就團體活動的方向進行更新，並再次強化活動的出現。

14. Orsburn、Moran、White和Zenger的團隊五階段模型 • 團隊的進行有五個階段 • 開始階段（start-up） • 混亂階段（stage of confusion） • 領導中心團隊工作（leader-centered teamwork） • 堅實團隊（tightly formed teams） • 自我引導團隊（self-directed teams）

15. Bennis的十個團隊工作原則-1 • Warren Bennis以數個團隊進行嚴謹的研究，歸納出一個有效率的團隊該擁有的十個基本原則 ： • 每個團隊的心中都有一個共同的夢想。 • 團隊在追求共同夢想中，藉由放棄自我意識來管理衝突。 • 團隊會保護自己免於公司的蔑視。 • 團隊的活力來自於真實或認知的敵人。

16. Bennis的十個團隊工作原則-2 • 團隊成員視自己為失利的贏家。 • 追求團隊目標任務中，在情緒和人事動盪方面，團隊成員準備付出個人代價。 • 團隊使領導者堅強。 • 團隊成員是精挑細選的產物。 • 團隊成員通常是年輕的。 • 團隊成員傳達給組織的清楚意涵，比個人所獲得的更有價值。

17. Shaw的團隊凝聚力決定因素理論-1 • 提出決定團隊凝聚力因素的架構，以下列出七項有關於凝聚力程度的主要因子： • 團隊的同質性。 • 團隊的成熟度。 • 團隊大小。 • 團隊成員間的溝通。 • 團隊目標的清晰度。 • 威脅與競爭的認知。 • 領導過程。

18. Shaw的團隊凝聚力決定因素理論-2 • 當團隊存在上述理想的狀態下，團隊趨向於較有聚合力，在這些決定因素中，若是有缺少或無法平衡，便無法獲得凝聚力。

19. Sundstorm、DeMeuse和Futrell之目的性團隊分類 • 針對團隊工作在組織中所扮演的角色，以及對組織的貢獻，有三種目的性團隊分類（purpose classification of teams）： • 建議團隊（advice） • 生產團隊（production） • 專案團隊（project） • 行動團隊（action）

20. Hackman的工作群體規範理論-1 • Hackman發現工作群體規範理論（work group norms theory）與團隊工作有關連。 • 在工作群體規範理論中，有五個階段： • 第一階段：設定規範是為了控制團體成員的行為。 • 第二階段：可以看見規章活動的成熟。規章定義為只是尋找行為的改變，以及個人的思想或感覺的調整。

21. Hackman的工作群體規範理論-2 • 第三階段：團隊成員開始體會到規範的重要性，並開始適應。 • 第四階段：團隊規範促進團隊進步，並在實務上取得標準地位。 • 第五階段：成員瞭解為了保護所有成員的利益，團隊規範一定要有一些區別。

22. Hoffman的工作角色理論 • 每一個團隊都包含了不同的角色，團隊成員傾向扮演與他們的才能和習性相合的角色 。 • Hoffman在工作角色架構的綜合研究，提出工作角色理論（work roles theory）區分出三種不同的角色 ： • 任務導向角色（task-oriented roles） • 關係導向角色（relations-oriented roles） • 自我導向角色（self-oriented roles）

23. Katz和Kahn的角色期望理論 • 團隊成員所表現的角色，與他所認知的角色相同。 • 角色期望的形成須透過三階段的過程： • 職位角色的期望 • 溝通團隊的期望 • 認知的期望

24. 團隊工作理論的啟示 • 人們偏好團隊以滿足社會和尊重的需求 • 有效的團隊來自凝聚力 • 有凝聚力的團隊來自彼此契合 • 團隊透過規範來工作 • 團隊透過期望來影響成員 • 好的團隊遵循一組原則 • 團隊形成是漸進的方式 • 動態中的單一性 • 團隊動態是自然的 • 不同的團隊有不同的目的

25. 以團隊為基礎的績效管理之策略、介入行動與驅力以團隊為基礎的績效管理之策略、介入行動與驅力 • 培育以團隊基礎的績效管理 • 運用績效管理制度化

26. 圖4.2 培育以團隊為基礎的績效管理的介入行動與驅動力

27. 介入行動1：培育以團隊為基礎的績效管理-1 • 驅力1：設定團隊目標 • 步驟1：為什麼加入團隊 • 商業考量、技術／作業、生產力、流程、創新、顧客滿意、員工滿意。 • 步驟2：質疑組織承諾 • 步驟3：檢查組織條件 • 步驟4：陳述期望 • 步驟5：設定團隊工作目標

28. 介入行動1：培育以團隊為基礎的績效管理-2 • 驅力2：形成團隊結構 • 步驟1：建立期望的組織結構 • 步驟2：研究現行的組織結構 • 步驟3：評估需要的改變 • 步驟4：修正所提的團隊結構並起草執行策略 • 步驟5：執行團隊結構

29. 介入行動1：培育以團隊為基礎的績效管理-3 • 驅力3：定義團隊目標與角色 • 步驟1：將團隊結構轉換成許多不同的團隊 • 步驟2：定義團隊目標 • 步驟3：定義團隊角色 • 步驟4：尋找適當的人注入團隊並賦予角色

30. 表4.1 Belbin的九個團隊角色

31. 介入行動1：培育以團隊為基礎的績效管理-4 • 驅力4：訓練團隊 • 步驟1：教室內訓練 • 步驟2：個案研究與練習 • 步驟3：團隊工作的試演 • 步驟4：訓練中心

32. 介入行動1：培育以團隊為基礎的績效管理-5 • 驅力5：發展團隊領導 • 步驟1：確認領導構面 • 步驟2：定義領導責任 • 步驟3：使用多元方法於團隊領導發展

33. 介入行動1：培育以團隊為基礎的績效管理-6 • 驅力6：與人力資源系統結合 • 步驟1：重新定義人資政策 • 步驟2：在新的政策架構上訓練人資管理者 • 步驟3：授權

34. 以團隊基礎的目標管理 • 組織發展專家Wendell French和Robert Hallman發展一套系統架構，將目標管理方式由九個階段時期組成： • 組織問題的診斷 • 資訊取得和意見交流 • 組織意願的意見交流 • 組織層級的目標設定 • 單位層級目標設定 • 團隊層級目標設定 • 績效回顧 • 再次舉辦意見交流 • 循環

35. 介入行動1：培育以團隊為基礎的績效管理-7 • 驅力7：與工作文化和流程結合 • 步驟1：高階管理者的承諾與犧牲 • 步驟2：管理表徵 • 步驟3：管理組織規範

36. 介入行動1：培育以團隊為基礎的績效管理-8 • 驅力8：開始執行團隊工作 • 步驟1：由上而下執行 • 步驟2：執行須漸進 • 步驟3：管理衝突與矛盾

37. 介入行動1：培育以團隊為基礎的績效管理-9 • 驅力9：評估團隊工作 • 步驟1：期中審核 • 步驟2：團隊工作的評估

38. 介入行動1：培育以團隊為基礎的績效管理-10 • 驅力10：建立堅強的團隊、目標和方法 • 步驟1：分析評估報告 • 步驟2：根據推斷規劃行動 • 步驟3：形成堅強的團隊、目標與方法

39. 圖4.3 運用團隊策略使績效管理制度化的介入行動與驅力

40. 介入行動2：運用團隊工作進行績效管理的制度化介入行動2：運用團隊工作進行績效管理的制度化 • 驅力1：運用團隊工作作為媒介 • 驅力2：使用團隊工作以整合目標 • 驅力3：利用團隊工作灌輸合作關係 • 驅力4：利用團隊工作以有效決策 • 驅力5：利用團隊工作建立創新 • 驅力6：利用團隊工作創造正面的工作環境 • 驅力7：利用團隊工作以發展與執行績效管理 • 驅力8：使用團隊工作建立合意的領導 • 驅力9：利用團隊工作創立多元化的一貫性 • 驅力10：利用團隊工作創立學習型組織