slide1 l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Grupo de Estudos – 2008.2 Capítulo 10 Gerenciamento da Comunicação PowerPoint Presentation
Download Presentation
Grupo de Estudos – 2008.2 Capítulo 10 Gerenciamento da Comunicação

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 76

Grupo de Estudos – 2008.2 Capítulo 10 Gerenciamento da Comunicação - PowerPoint PPT Presentation


  • 280 Views
  • Uploaded on

Project Management Institute. Grupo de Estudos – 2008.2 Capítulo 10 Gerenciamento da Comunicação. Alessandro Varela | contato@alessandrovarela.adm.br. Agenda. Introdução ao Gerenciamento das Comunicações 10.1 – Planejamento das Comunicações 10.2 – Distribuição das informações

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Grupo de Estudos – 2008.2 Capítulo 10 Gerenciamento da Comunicação' - niveditha


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

Project Management Institute

Grupo de Estudos – 2008.2

Capítulo 10

Gerenciamento da Comunicação

Alessandro Varela | contato@alessandrovarela.adm.br

agenda
Agenda
  • Introdução ao Gerenciamento das Comunicações
  • 10.1 – Planejamento das Comunicações
  • 10.2 – Distribuição das informações
  • 10.3 – Relatório de Desempenho
  • 10.4 – Gerenciar as partes interessadas
  • Bibliografia
  • Exercícios
slide3

Introdução

O que é a gerência da comunicação?

Processos necessários para garantir que todas as informações do projeto sejam cronologicamente e corretamente disponibilizadas, geradas, coletadas e armazenadas.

introdu o
Introdução

Por que a comunicação é importante?

Cerca de 90% do tempo do Gerente de Projeto é dedicado a comunicação

Rita Mulcahy

introdu o5
Introdução
  • Com que nos comunicamos?
  • Grupos internos ao projeto
  • Grupos externos ao projeto
  • Patrocinador
  • Administração
  • Gerente de Projetos
  • Equipe
  • Gerentes dos membros da equipe
  • Outros gerentes de projetos
  • Outras partes interessadas (stakeholders)
introdu o6
Introdução
  • A arte da comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos significativos incluindo:
  • Modelo emissor-receptor: Loops de feedback e barreiras à comunicação.
  • Escolha dos meios de comunicação: Quando de comunica por escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por e-mail. O meio de comunicação dependerá da situação.
  • Estilo de redação: Voz Ativa, passiva, estrutura da frase e escolha das palavras
  • Técnicas de apresentação: Linguagem corporal e design de recursos visuais.
  • Técnicas de gerenciamento de reuniões: Preparação de uma pauta e tratamento de conflitos.
modelo de comunica o
Modelo de Comunicação

Quando uma comunicação não está funcionando avalie o seu modelo de comunicação.

O modelo de comunicações é como um círculo com três partes: o emissor, a mensagem e o receptor.

Cada mensagem é codificada pelo emissor e decodificada pelo receptor, com base na educação, experiência, no idioma e na cultura do receptor (canal).

modelo de comunica o8
Modelo de Comunicação
  • Os principais componentes do modelo incluem:
  • Codificar: Traduzir pensamento ou idéias para uma linguagem que seja entendida pelas outras pessoas.
  • Mensagem: Saída da codificação
  • Meio Físico: O método usado para transmitir a mensagem.
  • Ruído: Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da mensagem ( por exemplo, a distância)
  • Decodificar: Traduzir a mensagem de volta para o
  • pensamento ou idéias significativas.
modelo de comunica o9
Modelo de Comunicação

Ruído

Meio Físico

(Canal)

Receptor

Emissor

modelo de comunica o10
Modelo de Comunicação

Codificar

Decodificar

Mensagem

Ruído

Meio físico

Ruído

Feedback - Mensagem

Codificar

Decodificar

Emissor

Receptor

modelo de comunica o11
Modelo de Comunicação
  • Comunicação Eficaz (Effective Communication)
  • O Emissor deve codificar a mensagem com cuidado, determinar o método de comunicação usado para enviá-la e confirmar que a mensagem seja entendida.
  • Não verbal (Nonverbal)– Cerca de 55% de todas as comunicações são não-verbais (ou seja, baseadas em mecanismos físicos e escritos).
  • “Pesquisa realizada por James Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller “O Desafio da Liderança”, revela que apenas 7% do impacto da comunicação é passado pela fala. Já as expressões não verbais contribuem com 55% da mensagem que se quer dar. Os 38% restantes ficam por conta das características vocais do emissor (entonação, ênfase, colocação vocal, volume da voz). “O ser humano consegue, por meio da interpretação de gestos, por exemplo, captar o que o falante quer dizer nas entrelinhas”, afirma Cristina Ortiz, sócia-diretora da Toledo Ortiz & Polig, empresa especializada em coaching.” - Portal Administradores.com.br
  • Paralingüistica (Paralingual) – A altura e tom da voz também ajudam a transmitir uma mensagem.
  • Retorno(feedback) – Confirmação do tipo: Você entendeu o que eu expliquei.
modelo de comunica o12
Modelo de Comunicação
  • Escuta Eficaz (EffectiveListening)
  • O receptor de decodificar a mensagem com cuidado e confirmar que foi entendida. Isso inclui observar o falante para captar os gestos físicos e expressões faciais, pensar no que dizer antes de responder, fazer perguntas e dar retorno (feedback).
  • Retorno (feedback) – Dizer coisas como: “Não tenho certeza de que entendi, você pode repetir o que disse?”.
  • Escuta Ativa (ActiveListening) – O receptor confirma que está ouvindo, confirma que concorda ou pede esclarecimentos.
  • Retorno(feedback) – Confirmação do tipo: Você entendeu o que eu expliquei?
m todos de comunica o
Métodos de Comunicação
  • Para ter comunicações claras e concisas, o gerente de projeto deve selecionar o método de comunicação mais adequada para a situação.
  • As comunicações ocorrem interna e externamente à equipe principal do projeto, e vertical e horizontalmente na organização.
processos do gerenciamento das comunica es
Processos do Gerenciamento das Comunicações

10.1 Planejamento das Comunicações

10.3 Gerenciar

Stakeholders

10.2 Distribuição das Informações

10.3 Relatório de desempenho

comunica o nos grupos processos
Comunicação nos Grupos Processos

Planejamento

Execução

Controle

10 1 planejamento das comunica es
10.1 - Planejamento das Comunicações
  • A saída do planejamento das comunicações é um plano de gerenciamento das comunicações. Isto é muito valioso em todos os projetos, inclusive nos de curta duração.
  • O planejamento determina as necessidades de informações e comunicações dos “stakeholders”.
  • Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações dos stakeholders e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.
10 1 planejamento das comunica es18
10.1 - Planejamento das Comunicações
  • Muitas pessoas não percebem a abrangência das informações que devem ser distribuídas. Para criar um plano, você pode incluir as categorias relacionadas abaixo:

Em alguns projetos, é necessária uma estrutura de comunicação mais detalhada.

slide20

10.1 - Planejamento das Comunicações

  • 10.1.1 Entradas:
    • Fatores ambientais da empresa (4.1.1.3)
    • Ativos de processos organizacionais – Embora descritos na seção 4.1.1.4, as lições aprendidas e as informações históricas podem fornecer decisões e resultados com base em projetos anteriores relacionados a problemas de comunicação
    • Declaração do Escopo do Projeto – (5.2.3.1) Fornece base documentada para futuras decisões e para confirmar um conhecimento comum do escopo entre as partes interessadas.
    • PGP – (4.3) fornece informações básicas sobre o projeto, datas e restrições relevantes para o planejamento das comunicações
      • Restrições: Fatores que podem limitar as opções da equipe. Locais geográficos diferentes, versões incompatíveis de software de comunicação ou capacidade técnicas de comunicação limitada.
      • Premissas: Específicas que afetam o planejamento das comunicações irão depender do projeto específico.
slide21

10.1 - Planejamento das Comunicações

  • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas:
    • Análise dos Requisitos das comunicações

Resulta na soma das necessidades de informações dos stakeholders. Esses requisitos são definidos combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise de valor dessas informações. Os recursos são gastos somente nas informações que contribuem para o sucesso ou nos pontos que a falta de comunicação pode conduzir ao fracasso. A intenção é sempre evitar sobrecarregar os stakeholders com minúcias.

slide22

10.1 - Planejamento das Comunicações

  • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas:
    • Análise dos Requisitos das comunicações

As informações normalmente necessárias para determinar os requisitos das comunicações dos projetos incluem:

      • Organogramas
      • A organização do projeto e as relações das responsabilidades entre os stakeholders
      • Disciplinas, departamentos e áreas de especialização envolvidos no projeto
      • Logística de quantas pessoas serão envolvidas no projeto e em que locais
      • Necessidades internas de informações (por exemplo, a comunicação nas organizações
      • Necessidades externas de informações ( por exemplo, a comunicação com as contratadas )
      • Informações sobre os stakeholders
slide23

10.1 - Planejamento das Comunicações

  • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas:
    • Análise dos Requisitos das comunicações

O gerente de projeto deve considerar o número de canais ou caminhos de comunicação possíveis com um indicador de complexidade das comunicações.

Duas pessoas

Um canal

Três pessoas

Três canais

Quatro pessoas

Seis canais

slide24

10.1 - Planejamento das Comunicações

  • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas:

Os canais de comunicação crescem a uma taxa não linear e são representadas pela fórmula:

CC = N (N-1) ou ( N² - N )

2 2

N = Número de pessoas envolvidas

Você tem uma equipe de 4 pessoas, quanto são os canais de comunicação?

CC = ( 4² - 4 ) / 2 12 / 2 = 6

slide25

10.1 - Planejamento das Comunicações

  • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas:

Se você tem quatro pessoas no projeto e acrescentar mais uma, quantos canais de comunicações adicionais terá?

1º Calcular com 4

CC = ( 4² - 4 ) / 2 12 / 2 = 6

2º Calcular com 5

CC = ( 5² - 5 ) / 2 20 / 2 = 10

3º Subtrair a diferença

10 - 6 = 4

Resposta: 4 canais adicionais

slide26

10.1 - Planejamento das Comunicações

  • Canais de comunicação – O que diz a Rita:
    • A intenção é que o gerente de projetos perceba que

as comunicações são complexas e precisam ser gerenciadas.

    • Infelizmente, há algumas questões que envolvem canais de comunicações no exame. É possível dizer que há um excesso delas para o valor do tópico para o gerenciamento de projetos, e a redação dessas de algumas dessas questões podem ser ruins.
    • Espere por até quatro questões no exame.
    • Dicas:
      • Sempre que aparecer a letra “N”, mesmo que seja um pouco diferente da fórmula, ela representa os canais de comunicação.
      • Se esquecer da fórmula, desenhe no papel o número de pessoas que você encontrará a quantidade de canais de comunicação.
slide27

10.1 - Planejamento das Comunicações

  • 10.1.2 - Ferramentas e Técnicas:
    • Tecnologia das comunicações

As metodologias usadas para transferir informações entre os stakeholders pode variar. Uma equipe pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas, ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line. Os fatores da tecnologia das comunicações que podem afetar o projeto incluem:

      • A urgência da necessidade da informação (atualizações freqüentes ou relatórios regulares?)
      • A disponibilidade da tecnologia ( Sistemas já implantados são adequados ou precisa de mudanças para dar suporte?)
      • A formação de pessoal esperada do projeto (Os sistemas de comunicações são compatíveis com a experiência e especialização dos participantes ou precisa de treinamento?)
      • A duração do projeto ( A tecnologia disponível pode mudar antes do projeto terminar?)
      • O ambiente do projeto (A equipe se reúne pessoalmente ou virtualmente?)
slide28

10.1 - Planejamento das Comunicações

  • 10.1.3 - Saídas:
    • Plano de gerenciamento das comunicações
      • Faz parte do plano de gerenciamento do projeto
      • Criado a partir das necessidades dos stakeholders
      • Tem por objetivo informar a todos os stakeholders como e qual a forma de comunicação que será utilizada no projeto.
      • Métodos para coletar e armazenar os vários tipos de informação
      • Uma estrutura de distribuição definindo para quem cada tipo de informação será enviada e quais os métodos que serão utilizados na distribuição
slide29

10.1 - Planejamento das Comunicações

  • 10.1.3 - Saídas:
    • Plano de gerenciamento das comunicações
      • Descrição da informação a ser distribuída, incluindo formato, nível de detalhe, conteúdo e convenções a serem utilizadas
      • Cronograma de produção e distribuição para cada tipo de informação
      • Métodos de acesso a informação entre datas previamente programadas
      • Métodos de atualização do plano de gerenciamento de comunicação
      • Lista de contato de todos os stakeholders
10 2 distribui o das informa es
10.2 – Distribuição das Informações
  • Envolve implementar o plano das comunicações
  • Como nem tudo pode ser planejado, também envolve criar relatórios ou fornecer informações que não foram planejadas
10 2 distribui o das informa es31
10.2 – Distribuição das Informações
  • Alguns tipos de informação que precisam ser distribuidas:
    • O desempenho da equipe
    • Problemas
    • Sucessos
    • Status dos Riscos
    • Atualizações do PGP
    • Agenda de reuniões
    • Progresso
    • Cronograma
    • Status
10 2 distribui o das informa es32
10.2 – Distribuição das Informações
  • Para quem a informação precisa ser distribuída:
    • Gerente de Projeto
    • Patrocinador
    • Equipe
    • Stakeholders externos ao projeto
    • Outros gerentes de projetos
    • Gerentes Funcionais
    • Gerência Superior
slide34

10.2 – Distribuição das Informações

  • 10.2.1 Entradas:
    • Plano de gerenciamento das comunicações(10.1.3.1)
slide35

10.2 – Distribuição das Informações

  • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas:
    • Habilidades de comunicação
      • São usadas para trocar informações. Garantir que as pessoas certas obtenham as informações certas, na hora certa, conforme definido no plano.
      • Como parte do processo de comunicação, o emissor é responsável por garantir que as informações estejam claras e completas e o receptor responsável por garantir que essas sejam recebidas completas e entendidas.
    • Sistemas de coleta e recuperação das informações
      • Sistemas manuais de arquivamento, banco de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o acesso à documentação técnica, como desenhos de engenharia, especificações de design e planos de testes.
slide36

10.2 – Distribuição das Informações

  • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas:
    • Métodos de distribuição das informações
      • Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas manuais de arquivamento e banco de dados eletrônico de acesso compartilhado
      • Ferramentas para conferência e comunicação eletrônica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, publicações na internet
      • Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, software para dar suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais, e ferramentas de trabalho colaborativo.
slide37

10.2 – Distribuição das Informações

  • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas:
    • Lições aprendidas (Postmortem)
      • Como parte dos ativos de processos organizacionais é um PMI-ismo (Rita).
      • Concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos.
      • Durante o ciclo de vida do projeto, e equipe e os principais stakeholders identificam as lições aprendidas relacionadas aos aspectos técnicos, gerenciais de processos.
      • São compiladas, formalizadas e armazenadas durante o projeto.
      • O foco pode variar, se concentrar em processos sólidos de desenvolvimento técnico ou de produtos, ou em processos que auxiliam ou prejudicam o desempenho do trabalho.
      • Podem ser coletadas com mais ou menos freqüência se justificar o investimento adicional de tempo e dinheiro.
slide38

10.2 – Distribuição das Informações

  • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas:
    • Lições aprendidas (Postmortem) - Continuação
      • Os gerentes de projetos têm a obrigação profissional de realizar as sessões de lições aprendidas para todos os projetos em conjunto com os principais stakeholders, internos e externos, especialmente se os resultados ficaram abaixo do desejável.
      • Alguns resultados específicos das lições aprendidas incluem:
        • Atualização da base de conhecimento de lições aprendidas
        • Entradas do sistema de gerenciamento do conhecimento
        • Políticas, procedimentos e processos corporativos atualizados
        • Habilidades de negócios aperfeiçoadas
        • Melhorias gerais nos serviços e produtos
        • Atualizações no plano de gerenciamento de riscos
slide39

10.2 – Distribuição das Informações

  • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas:
    • Lições aprendidas – O que diz a Rita:
      • Muitos gerentes de projetos não entendem a função das lições aprendidas em projetos. O gráfico a seguir explica.
slide40

10.2 – Distribuição das Informações

  • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas:
    • Lições aprendidas – O que diz a Rita:
      • As lições aprendidas de projetos semelhantes são coletadas e revisadas antes do início do trabalho em seu projeto
      • Por que cometer os mesmos erros ou enfrentar os mesmos problemas que outras pessoas já enfrentaram? Por que não se beneficiar da experiência de outros? Imagine se você pudesse abrir um arquivo e ver esses dados para todos os projetos nos quais a sua empresa trabalhou. O quanto isso seria valioso?
      • Depois do início do seu projeto, espera-se que ele acrescente lições aprendidas ao banco de dados da empresa (ativos de processos organizacionais)
      • Podem ser criadas ao longo do projeto e finalizadas durante o encerramento do projeto ou de cada fase.
      • São tão valiosas que um projeto só pode ser considerado concluído depois que as lições aprendidas estiverem concluídas.
slide41

10.2 – Distribuição das Informações

  • 10.2.2 Ferramentas e Técnicas:
    • Lições aprendidas – O que diz a Rita:
      • Não se deve esperar que o projeto termine para compartilhar lições aprendidas com outros projetos, devem ser disponibilizadas assim que forem criadas, como parte das atividades de distribuição de informações.
slide42

10.2 – Distribuição das Informações

  • 10.2.3 Saídas:
    • Ativos de processos organizacionais (atualizações)
    • Registros dos projetos
      • Correspondências, memorandos e documentos que descrevam o projeto, conforme o possível, ser mantidas de uma forma organizada
    • Relatórios do projeto
      • Os relatórios formais e informais do projeto detalham o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de problemas, relatórios de encerramento do projeto e saídas de outras áreas de conhecimento.
    • Apresentações do projeto
      • A equipe fornece informações formal ou informalmente, a alguns ou a todos stakeholders.
slide43

10.2 – Distribuição das Informações

  • 10.2.3 Saídas (continuação):
    • Feedback dos stakeholders
      • As informações recebidas pelos stakeholders sobre as operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto.
    • Notificações das partes interessadas
      • É possível fornecer informações aos stakeholders sobre problemas resolvidos, mudanças aprovadas e andamento geral do projeto.
    • Mudanças solicitadas
      • Mudanças sugeridas no processo de distribuição, causam mudanças no plano de gerenciamento do projeto e no plano de gerenciamento de comunicações. A destinação das mudanças é gerenciada pelo processo de Controle integrado de mudanças (4.6).
10 3 relat rio de desempenho
10.3 – Relatório de desempenho
  • Envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho aos stakeholders.
  • Incluem o modo como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto.
  • Normalmente deve fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade.
  • Muitos projetos também exigem informações sobre riscos e aquisições
  • Os relatórios podem ser preparados de forma abrangente ou com base em exceções.
10 3 relat rio de desempenho45
10.3 – Relatório de desempenho

Atenção Especial

O baseline é uma informação essencial para a execução desse processo.

10 3 relat rio de desempenho46
10.3 – Relatório de desempenho
  • O que diz a Rita:
    • O essencial aqui é entender que o desempenho é

informado em relação às linhas de base.

    • Os relatórios ajudam a equipe a saber onde precisam recomendar e implementar ações corretivas
    • Os relatórios de desempenho incluem a necessidade de olhar para o futuro, pois a previsões podem ajudar a determinar ações corretivas necessárias.
10 3 relat rio de desempenho47
10.3 – Relatório de desempenho
  • O que diz a Rita:
    • Os relatórios devem fornecer os tipos de informação e o

nível de detalhes solicitados pelas partes interessadas e

podem incluir:

      • Relatório de situação – Descreve como está o projeto em relação a linha de base para a mediação do desempenho em relação aos custos, cronograma, escopo e qualidade.
      • Relatório de progresso – O que foi realizado
      • Relatório de tendências – Examina os resultados durante o projeto para medir se o desempenho está melhorando ou piorando
      • Relatório de previsão – Prevê a situação e o desempenho no futuro
      • Relatório de variação – Compara os resultados reais com a linha de base
      • Valor agregado – Integra medições de escopo, custo e cronograma para avaliar o desempenho. (VP, VA, CR, etc.)
      • Lições aprendidas
slide49

10.3 – Relatório de desempenho

  • 10.3.1 Entradas:
    • Informações sobre o desempenho do trabalho
    • Medições de desempenho (6.6.3.3 e 7.3.3.3)
    • Previsão de término (7.3.3.4)
    • Medições de controle da qualidade (8.3.3.1)
    • Plano de gerenciamento do projeto (baseline)
    • Solicitações de mudança aprovadas (4.6.3.1)
    • Entregas 4.4.3.1
slide50

10.3 – Relatório de desempenho

  • 10.3.2 Ferramentas e Técnicas:
    • Ferramentas de apresentação de informações
      • Pacotes de software que incluem relatórios de tabelas, análise de planilhas apresentações ou capacidades gráficas podem ser usados para a apresentação dos dados de desempenho do projeto.
    • Coleta e compilação das informações sobre o desempenho
      • A partir de diversos meios: sistemas de arquivamento manual, bancos de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos, etc.
    • Reuniões de avaliação do andamento
      • São eventos regularmente agendados para trocar informações sobre o projeto. A equipe pode se reunir semanalmente e realizar reuniões mensais com o cliente.
slide51

10.3 – Relatório de desempenho

  • 10.3.2 Ferramentas e Técnicas (continuação):
    • Sistemas de relatórios de horas
      • Os sistemas de relatórios de horas registram e fornecem as horas gastas no projeto.
    • Sistemas de relatórios de custos
      • Os sistemas de relatórios de custos registram e fornecem os custos gastos no projeto.
slide52

10.3 – Relatório de desempenho

  • 10.3.3 Saídas:
    • Relatórios de desempenho

Exemplo de relatório de desempenho tabular

slide53

10.3 – Relatório de desempenho

  • 10.3.3 Saídas (continuação):
    • Previsões
    • Mudanças solicitas
      • Processadas e destinadas pelo Controle Integrado de mudanças (4.6)
    • Ações corretivas recomendadas (4.5.3.1)
    • Ativos de processos organizacionais (atualizações)
10 4 gerenciar as partes interessadas
10.4 – Gerenciar as partes interessadas
  • Consiste em gerenciar as comunicações para satisfazer as necessidades dos stakeholders durante todo o projeto.
  • O gerenciamento ativo dos stakeholders aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos dos stakeholders, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto.
  • Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes interessadas.
10 4 gerenciar as partes interessadas55
10.4 – Gerenciar as partes interessadas
  • O que diz a Rita:
    • Dar satisfação aos stakeholders, fazer com que

eles sintam que suas necessidades e preocupações pelo menos estão sendo consideradas, mesmo que não concorde com elas são ações proativas.

    • Também tem a função valiosa de manter abertos os canais de comunicação com os stakeholders, para que eles informem a você sobre mudanças potenciais, novos riscos e outras informações.
slide57

10.4 – Gerenciar as partes interessadas

  • 10.4.1 Entradas:
    • Plano de gerenciamento das comunicações
    • Ativos de processos organizacionais
slide58

10.4 – Gerenciar as partes interessadas

  • 10.4.2 Ferramentas e Técnicas:
    • Métodos de comunicação
      • As reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes de comunicação e resolução de problemas com as partes interessadas.
      • Quando não condições para reuniões com presença física dos membros ou quando são impraticáveis (como em projetos internacionais), telefonemas, emails e outras ferramentas eletrônicas são úteis para trocar informações e estabelecer contatos.
    • Registros de problemas
      • Um registro de problemas ou um registro de itens de ação são ferramentas que podem ser usadas para documentar e monitorar a resolução de problemas.
      • Um problema é esclarecido e declarado de forma que possa ser resolvido. É designado um proprietário e normalmente é estabelecida uma data alvo de encerramento.
      • Problemas não resolvidos podem ser uma importante fonte de conflitos e de atrasos no projeto.
slide59

10.4 – Gerenciar as partes interessadas

  • 10.4.3 Saídas:
    • Problemas resolvidos
      • Conforme os requisitos das partes interessadas são identificados e resolvidos, registra-se questões que foram abordadas e encerradas. Exemplo:
        • É adicionado mais pessoal ao projeto, encerrando assim o problema de o projeto não possuir habilidades necessárias suficientes
    • Solicitações de mudança aprovadas
    • Ações corretivas aprovadas
    • Ativos de processos organizacionais (atualizações)
    • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
slide60

10.4 – Gerenciar as partes interessadas

  • O que a Rita diz:
    • Barreiras de comunicação
      • Expressões idiomáticas como “Qual é o seu plano de jogo?”, “Vamos ao que interessa” ou mesmo “Ver o que tá pegando” pode causar falhas na comunicação com pessoas de outras culturas.
      • Comentários como “Essa idéia é péssima!” também atrapalham a comunicação eficaz.
      • O exame às vezes tem uma ou duas questões que perguntam “O que pode atrapalhar as comunicações?” A resposta pode incluir:
        • Ruído, Distância, Codificação inadequada da mensagem, Dizer “Essa idéia é ruim”, Hostilidade, Idioma, Cultura.
    • Solicitações de mudanças aprovadas e ações corretivas aprovadas
      • Este são resultados, ou saídas do processo de gerenciar as partes interessadas. Não confunda. As mudanças e ações corretivas são aprovadas ao longo do processo de controle integrado de mudanças. A palavra “aprovadas” é usada aqui para nos lembrar de que os stakeholders pode precisar aprovar mudanças e as ações corretivas que as afetam. Entenda bem isso, porque pode haver até 15 questões sobre mudanças no exame e isso pode fazer você errar.
slide61

Gerenciamento das comunicações

  • Sobre Reuniões - O que a Rita diz:
    • Gerentes gastam muito tempo fazendo reuniões.
    • As reuniões são um problema no mundo real, porque muitos gerentes gerenciam tudo em reuniões e a maioria das reuniões não são eficientes.
    • Espere questões sobre as seguintes regras para reuniões:
      • Defina um limite de tempo e cumpra-o
      • Agende reuniões recorrentes com antecedência
      • Reúna-se com a equipe regularmente, mas não exagere a freqüência.
      • Tenha apenas um objetivo para cada reunião.
      • Crie uma agenda com a participação da equipe.
      • Distribua a agenda com antecedência.
      • Limite-se à agenda.
      • Informe as pessoas sobre as responsabilidades delas com antecedência.
      • Reúna as pessoas certas.
      • Presida e lidere a reunião com um conjunto de regras.
      • Designe entregas e prazos para todos os trabalhos resultantes.
      • Documente e publique as atas de reuniões.
slide62

Pontos importantes para o Exame

  • Métodos de comunicação
  • Reuniões
  • Planejamento da comunicação
  • Modelos de comunicação
  • Distribuição da informação
  • Controle da comunicação
  • Canais de comunicação
bibliografia
Bibliografia
  • PMBOK Guide Terceira Edição
  • Preparatório para o Exame de PMP – Rita Mulcahy
  • Gerenciamento de Projetos – Kim Heldman
  • Internet
exerc cios
Exercícios

Qual a melhor forma de comunicação nas seguintes situações? (Escrita formal e Informal, Verbal formal ou Informal )

Escrita Formal

Verbal Informal

Escrita Formal

Escrita Informal

Escrita Formal

Verbal Informal

Escrita Formal

Escrita Informal

Escrita Formal

Escrita Formal

Verbal Informal

Escrita Informal

Verbal Informal

Verbal Formal

exerc cios66
Exercícios
  • 1. O uso abrangente de comunicação___tem muita probabilidade de ajudar a solucionar
  • problemas complexos.
  • A. verbal
  • B. escrita
  • C. formal
  • não-verbal
  • Explicação :
  • A comunicação por escrito permite que as suas palavras sejam documentadas e possam ser enviadas para todos da mesma forma. Quando ocorrem problemas complexos você quer que todos recebam a mesma mensagem.
exerc cios67
Exercícios
  • A estrutura analítica do projeto pode ser uma ajuda eficaz para a comunicação em quais situações?
  • A. Dentro da equipe do projeto
  • B. Dentro da organização
  • C. Externas com o cliente
  • Internas e externas ao projeto
  • Explicação
  • A estrutura analítica do projeto permite a comunicação vertical e horizontal dentro da organização e também fora do projeto.
exerc cios68
Exercícios
  • O resultado MAIS provável das barreiras de comunicação é que:
  • A. o projeto é atrasado.
  • B. o nível de confiança aumenta.
  • C. ocorrem conflitos.
  • a alta administração fica insatisfeita.
  • Explicação
  • O principal resultado das barreiras de comunicação e das falhas de comunicação como um todo é o conflito.
exerc cios69
Exercícios
  • Com frequência, as comunicações melhoram quando o emissor___receptor.
  • A. conversa com franqueza com o
  • B. usa mais movimentos físicos ao falar com o
  • C. fala lentamente com o
  • demonstra considerar a perspectiva do
  • Explicação
  • Entender a perspectiva do receptor permite que você direcione a comunicação para satisfazer as necessidades dele.
exerc cios70
Exercícios
  • As correspondências formais por escrito com o cliente são necessárias quando:
  • A. são detectados defeitos.
  • B. o cliente solicita trabalho adicional que não está incluído no contrato.
  • C. o projeto tem um atraso no cronograma que inclui mudanças no caminho crítico.
  • os custos do projeto são superiores às previsões.
  • Explicação
  • Tudo o que fazemos é mais formal em um ambiente contratual do que em outras atividades do projeto. Como a opção B refere-se a contratos, é a melhor resposta.
exerc cios71
Exercícios
  • Um gerente de projetos tem um problema com o desempenho de um membro da equipe. Qual é a MELHOR forma de comunicação para abordar esse problema?
  • A. Comunicação escrita formal
  • B. Comunicação verbal formal
  • C. Comunicação escrita informal
  • Comunicação verbal informal
  • Explicação
  • A melhor opção é D. Se a comunicação verbal informal não solucionar o problema, a opção A é a segunda melhor opção. Isso não significa que você não mantém registros do problema, mas esta questão está perguntando sobre a comunicação entre duas partes.
exerc cios72
Exercícios
  • As comunicações referentes a um contrato devem tender para:
  • A. Comunicação escrita formal
  • B. Comunicação verbal formal
  • C. Comunicação escrita informal
  • Comunicação verbal informal
  • Explicação
  • Quando falamos sobre contratos, tudo o que fazemos é mais formal do que em outras atividades do projeto. Os registros também são importantes e, por isso, a comunicação por escrito é necessária.
exerc cios73
Exercícios
  • O relatório de situação do projeto é um exemplo de qual forma de comunicação?
  • A. Comunicação escrita formal
  • B. Comunicação verbal formal
  • C. Comunicação escrita informal
  • Comunicação verbal informal
  • Explicação
  • Muitas pessoas precisam saber qual é a situação do projeto. Por isso, é melhor fazer esse tipo de comunicação por escrito, para que possa ser transmitida para muitas pessoas. Também é formal porque é um relatório oficial do projeto. Concluímos que a opção A é a melhor resposta.
exerc cios74
Exercícios
  • Quando um gerente de projetos se envolve em negociações, as habilidades de comunicação não-verbal são:
  • A. de pouca importância.
  • B. essenciais.
  • C. importantes somente quando objetivos de custos e cronograma estão envolvidos.
  • importantes somente para garantir que você vença a negociação.
  • Explicação
  • A comunicação não-verbal transmite 55% da mensagem que você envia. Com tanta coisa em jogo, a comunicação não-verbal é essencial.
exerc cios75
Exercícios
  • 10. Um projeto grande de telecomunicações com duração prevista de um ano está pela metade quando você assume o cargo do gerente de projetos anterior. O projeto envolve três fornecedores e uma equipe de 30 pessoas. Você gostaria de ver os requisitos
  • de comunicações do projeto e qual tecnologia está sendo usada para ajudar nas comunicações do projeto. Onde encontrará essa informação?
  • A. O plano de gerenciamento do projeto
  • B. O plano de distribuição de informações
  • C. O gráfico de barras
  • O plano de gerenciamento das comunicações
  • Explicação
  • Embora a informação esteja disponível como um subplano do plano de gerenciamento de projetos (opção A), o plano de gerenciamento das comunicações (opção D) é a melhor resposta, porque responde diretamente à pergunta.
exerc cios76
Exercícios
  • As informações do projeto foram distribuídas de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. Algumas entregas do projeto foram alteradas de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Uma parte interessada expressou surpresa para o gerente de projetos ao ouvir falar de uma mudança em uma entrega do projeto, que já havia sido publicada antes. Todas as partes interessadas receberam a comunicação com a notificação sobre a mudança. O que o gerente de projetos deveria fazer?
  • A. Determinar por que a parte interessada não recebeu a informação e informar quando foi publicada.
  • B. Perguntar ao gerente funcional por que a parte interessada não entendeu sua responsabilidade.
  • C. Revisar o plano de gerenciamento das comunicações e alterá-lo, se necessário.
  • Abordar a situação na próxima reunião do comitê diretor, para que outras pessoas não deixem de ver as mudanças publicadas.
  • Explicação A opção A não pode estar certa, porque a questão afirma que todas as partes interessadas receberam a informação. As opções B e D não abordam a causa-raiz do problema. O problema apresentado aqui mostra que algo está faltando no plano de gerenciamento das comunicações. A melhor resposta é revisar o plano de gerenciamento das comunicações para evitar problemas futuros e identificar quaisquer casos de problemas semelhantes.