Previsões, projeto e gestão das instalações em serviços

1. Previsões, projeto e gestão das instalações em serviços

2. Resultado Preço Ambiente O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002), que mudou a forma de o mundo ver os Serviços... Lucratividade operacional Custo Estratégia da empresa Market share Parceiros Retenção Fidelização Satisfação / encantamento Uso dos recursos Qualidade nalinha de frente Estratégia de operações Concorrentes em front office Valor ofertado em back office Qualidade na retaguarda Produtividade Competências Satisfação dos colaboradores Outros atores Instalações Supply chain RH Tecnologia da informação

3. Inércia das decisões em planejamento de recursos hoje Horizontes de planejamento curto prazo tempo médio prazo Longo prazo Efeito dadecisão A Efeito dadecisão B Efeito dadecisão C decisões A B C

4. Previsões • Pelas inércias das decisões são necessárias previsões para suportar adequadamente decisões sobre instalações... • Capacidade • Localização • Layout

5. Previsões – erros frequentes Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões. Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros". Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão. Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.

6. Processo deprevisão

7. Previsão - projeção Demanda Vendas reais do passado Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro X X X Previsões de curto prazofeitas com base nas projeções Tendência identificada no passado e projetada no futuro tempo passado futuro

8. Modelos de previsão de vendas Informações Informações Modelos temporais(projeção - futuro similar passado) Modelos causais(explicação - relações do passado similares ao futuro) Consideração qualitativa e muitas vezes subjetiva da influência de eventos, ações e informações no comportamento das vendas Balanço Análise Quantitativa Análise Qualitativa Previsão

9. Previsão – efeito do horizonte Previsão de demanda / erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Faixa de erro esperado Previsão (tempo) Hoje Horizonte futuro

10. Previsões – efeito da agregação } MÉDIA 24% !!! A agregação dos dados reduz as incertezas da previsão IMPLICAÇÃO: faça previsões no nível mais agregado possível...

11. Agregação vs. horizonte Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo Previsão de demanda / erro Agregação gradualmente maiordos dados faz erros gradualmentediminuirem Previsão (tempo) Hoje Horizonte futuro

12. Acompanhamento dos erros de previsão Erros de previsão definirão os “colchões” de recursos necessarios

13. Acompanhamento dos erros de previsão - viés

14. Capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade que adiciona valor, em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação Capacidade produtiva

15. Utilização e eficiência Utilização = Capacidade efetivamente disponível Capacidade total teórica Eficiência = Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiência

16. P Q $90/u $100/u 100 u/sem 50 u/sem D D 15 min/u 5 min/u item comprado $5/u C C B 10 min/u 5 min/u 15 min/u A B A 15 min/u 15 min/u 10 min/u MP1 MP2 MP3 $20/u $20/u $20/u PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO • Quanto lucro líquido a empresa pode ter por semana? • Considere: • Previsão perfeita • Fornecedores confiáveis • Processo confiável • MDO bem treinada • Zero defeitos • Zero set-up • 4 tipos de trabalhador • 1 trabalhador por tipo • 5 dias por semana • 8 horas por dia • 60 minutos por hora • Despesa operacional $6000

17. Teoria das Restrições (TR) - PRINCÍPIOS A META da organização, segundo o OPT, é GANHAR DINHEIRO Aumentando fluxo (throughput) taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos. Reduzindo estoques dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender – apenas matérias-primas Reduzindo despesas operacionais dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo

18. A B 12 10 8 10 1 0-10 0-12 2 10-20 12-22 2 2 10-20 12-24 4 20-30 24-34 4 3 20-30 24-32 2 30-40 34-44 4 4 30-40 32-40 0 40-50 44-54 4 Princípios da TR A A A B B B Itens programa real desvio programa real desvio Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques

19. não gargalo disponibilidade = 200 h/mês demanda = 150 h/mês gargalo 100% 75% 75% 100% Princípios da TR disponibilidade = 200 h/mês demanda = 200 h/mês Balanceie fluxo e não capacidade A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas pela de alguma outra restrição do sistema 100% montagem Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos 75%

20. gargalo não gargalo Princípios da TR processamento preparação 100% do tempo processamento preparação ociosidade 100% do tempo Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem

21. Uso da TR 1. Identificar as restrições 2. Explorar as restrições 3. Subordinar tudo o mais às restrições 4. Procure relaxar as restrições 5. Se no passo 4 uma relação foi relaxada, voltar ao passo 1

22. Custo total unitário vs quantidade produzida 150 140 Custosmédios 130 120 110 100 90 80 Custos totaisunitários 70 60 Custos variáveisunitários 50 40 30 Custos fixosunitários 20 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Unidades produzidas (milhares)

23. Curvas “U” C1 C4 150 C2 C3 140 Custosmédios 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3.000 5.000 7.000 9.000 11.000 13.000 Capacidade (escala)

24. Limite superior depossibilidadede financiamento Limite inferiortecnológico Custosmédios Curva de customédio (longo prazo) Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Mercado atual Tamanho ótimo Mercado futuro Limitantes para decisões de capacidade

25. Ajustes entre capacidade e demanda: influência sobre demanda • Promoção de preços • Mudança temporária de foco e serviços com ciclicidade cruzada • Comunicação • Acesso virtual • Sistema de reservas

26. Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (curto prazo) • Programação de turnos • Horas-extras • Sub-contratação • Admissões e demissões • Mais participação do cliente • Maximizar eficiência

27. Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (mais longo prazo) • Expansão / redução do sistema de serviço • Aquisições • Redução por venda de ativos • Franquias

28. Pessoas Serviçosprofissionais ? Serviçosprofissionaisde massa Serviçosde massacustomizados Loja de serviços Ênfase (Tecnologia) Serviçosde massa ? Equipa-mentos Unidades Dezenas Centenas Milhares Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica Alternativas estratégicas de expansão - tamanho Capacidade Demanda Pequenos incrementos t Capacidade Demanda Grandes incrementos t

29. volume volume volume volume demanda capacidade demanda capacidade demanda capacidade tempo tempo tempo tempo Incrementos de capacidadeseguem a demanda Política mista Incrementos de capacidadeantecipam-se à demanda Alternativas estratégicas de expansão – “timing”

30. Gestão de receitas (yield management) • Para capacidade fixa e perecível • Decisão entre ter capacidade não vendida e ter clientes fiéis desertando por falta de capacidade • Clientes diferentes dispostos a pagar preços diferentes por diferentes flexibilidades • Requer algum conhecimento sobre elasticidades demanda-preço

31. Localização das instalações • Atualizar o plano estratégico: • Serviço/Mercado buscados • Vantagens competitivas • Principais competências • Nível de risco aceitável • Alocação dos recursos • Preparar o perfil do negócio: • Tipo de serviço • Tamanho do negócio, $, RH • Número de postos necessários • Tipo de mercado • Fatores locacionais Busca de localidades viáveis • Avaliar as localidades quanto: • aos critérios objetivos e subjetivos • potencial de disponibilidade de imóveis • Selecionar algumas localidades Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade Selecionar a localidade e o imóvel

32. Layout ou arranjo físico • Por produto • Por processo • Posicional

33. Layout por produto

34. Layout por processo

35. Layout posicional

36. Por produto ou linear Por processo ou funcional Posicional ou estacionário Grau de contato baixo  alto Eficiência de fluxo alta  baixa Flexibilidade de processo baixa  alta Volumes por tipo de serviço alto  baixo Grau de personalização baixo  alto Adequação mais geral (embora não necessária) Serviços de massa Loja de serviços Serviços profissionais Comparação entre tipos de layout

37. Layout vs tipos de serviço Alto Frontoffice Alto Pessoas Serviçosprofissionais ? Serviçosprofissionaisde massa Serviçosde massacustomizados Loja de serviços Intensidade de contacto Grau de customização Ênfase Ênfase (Tecnologia) Serviçosde massa ? Backoffice Equipa-mentos Unidades Dezenas Centenas Milhares Baixo Baixo Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica C1 C1 R2 R1 R5 C2 R4 C1, C2, C3 R1 R2 R3 C = Clientes R4 R1 R1 R2 R3 R3 = Recursos C3 Funcionalou por processo Posicionalou estacionário Linear oupor produto Layouts alternativos:

38. PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO LL=F-DO P: 100 unidades X ($90 - $45) = $ 4500 Q: 50 unidades X ($100 - $40) = $ 3000 LL = $7500 - $6000 = $1500 Errado, pois a restrição está dentro... Calculando carga pela demanda potencial... Recurso A: (100 u X 15 min) + (50 u X 10 min) = 2000... ok! Recurso B: (100 u X 15 min) + (50 u X 30 min) = 3000... ups! Recurso C e D: 1750 min... ok! logo, não se pode satisfazer o mercado todo!

39. PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Temos que escolher que produto priorizar... Vamos priorizar o mais lucrativo... Quanto a preço de venda, Q ganha ($100 contra $90) Quanto a materiais, Q ganha ($40 contra $45) Quanto a “fluxo”, Q ganha ($60 contra $45) Quanto ao esforço para produzir, Q ganha (50 min contra 60 min) ... Q definitivamente é mais lucrativo! Calculando o lucro líquido: Prioridade para Q: 50 unidades de Q por semana: usam (50u X 30min) = 1500 min/s de B Sobram 900 min de B: (900min / 15 min/u) = 60 unidades de P Logo, melhor mix é 50 Qs e 60 Ps!!

40. PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Calculando Fluxo por semana Q: 50u X $60 = $3000 P: 60u X $45 = $2700 Fluxo total = $5700 Lucro líquido = Fluxo - Desp oper = $5700 - $6000 = UPS! = - $300 Explorando a restrição...B (não significa só fazê-la trabalhar todo o tempo) O que se quer é fazer a maior quantidade de dinheiro do recurso restritivo! Cada P que se faz, “gera-se” fluxo de $45, mas consome-se 15 minutos de B: logo, obtém-se$3 de fluxo para cada minuto de B. Cada Q que se faz, “gera-se” fluxo de $60, mas consome-se 30 minutos de B: logo, obtém-se$2 de fluxo para cada minuto de B. E agora????

41. PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO Trocando as prioridades Fazendo P o quanto se possa dada a restrição B: 100u de P X $45 = $4500 de fluxo gerado; sobram 900 min; 900/30 Qs 30u de Q X $60 = $1800 de fluxo gerado Fluxo total = $6300 Lucro líquido = $6300 - $6000 = +$300 !! Como se pagam comissões à força de vendas? Raciocínio de fluxo vs. raciocínio de custo!