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Analisi dell’ambiente competitivo

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Analisi dell’ambiente competitivo

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Analisi dell’ambiente competitivo

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Presentation Transcript

  1. Analisi dell’ambiente competitivo A cura di : Francioni Barbara Prete Domenica Prioretti Roberto

  2. INDICE 1. Introduzione 2. Fattori strutturali e dinamici che operano nell’ambiente competitivo 3. Attori dell’ambiente competitivo 4. Analisi possibili da effettuare sui caratteri più rilevanti dei diversi attori della concorrenza 5. Conclusioni

  3. VANTAGGIO COMPETITIVO Disporre di capacità o competenze distintive rispetto alla concorrenza Necessità di effettuare l’analisi dell’ambiente competitivo per mantenere il vantaggio duraturo nel tempo e per controllare le mosse della concorrenza

  4. Equilibri di mercato Importanza del rigore del modello e del processo deduttivo Capacità di operare scelte razionali Formazione vantaggi competitivi e analisi performance dell’impresa Importanza della realtà empirica Incapacità di operare scelte razionali Intenzione strategica e strategia emergente DIVERSI APPROCCI ECONOMIA INDUSTRIALE STRATEGIA

  5. ATTORI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO 1. I concorrenti diretti 2. Le imprese che offrono prodotti sostitutivi 3. I clienti 4. I fornitori 5. I potenziali entranti 6. Le imprese che producono e/o vendono prodotti complementari 7. I regolatori PORTER Condizionati da fattori dinamici di natura esogena, di natura endogena e da elementi strutturali del settore

  6. Strutturali→ elementi caratterizzanti la produzione ed il mercato nei quali opera l’impresa Dinamici → eventi (esogeni) che manifestandosi condizionano l’evoluzione del sistema competitivo dell’impresa FATTORI

  7. CARATTERI STRUTTURALI Vanno ricercati nelle caratteristiche economico-industriali del settore di riferimento • Modello di distribuzione sul territorio • Dimensione delle unità operative e delle imprese • Economie di scala e altre barriere all’entrata • Rapporto K/L e caratteristiche della manodopera • Composizione del capitale sociale, forma giuridica e governance • Struttura della domanda e sua evoluzione

  8. CONCENTRAZIONE GEOGRAFICA vs DISPERSIONE Le scelte localizzative di un’azienda sono influenzate da due tipi di fattori: • relativi all’ambiente naturale → attinenti ai trasferimenti (input e mercati di approvvigionamento) → attinenti al processo produttivo (potenziale inquinamento) • agglomerativi → di ordine storico (distretti industriali o servizi) → di ordine politico (incentivi governativi)

  9. CONCENTRAZIONE TECNICA ED ECONOMICA • La dimensione ottima minima non può essere inferiore ad una certa soglia→ non competitività in termini di costi unitari di produzione • Più è bassa la soglia → maggiore è il n° di stabilimenti che possono convivere nel settore (dispersione tecnica) • Più è alta la DOM → minore è la flessibilità • Maggiore è la dimensione delle imprese → più alto è il grado di concentrazione economica • L’importanza delle economie di dimensione va ridiscussa vista la tendenza delle imprese alla collaborare e a collegarsi a reti (network)

  10. ECONOMIE DI SCALA E BARRIERE ALL’ENTRATA • Derivano dalla quota dei costi fissi sul totale e dal fatto che questi rimangano inalterati al crescere del volume prodotto o della dimensione dell’unità produttiva • Economie di ampiezza (o di scopo): derivano dalla possibilità di utilizzare gli stessi input per produzioni differenti • Economie di replicazione: riprodurre stesse soluzioni in ambienti diversi (fast food) • Altre barriere all’entrata: competenze e capacità specifiche, variabili tecnologiche, fattori istituzionali, strategie di altre imprese

  11. RAPPORTO K/L E MANODOPERA IMPIEGATA • K/L indica il grado di elasticità del processo produttivo • La specificità aziendale della manodopera è un fattore chiave → rigidità • Il fattore lavoro assume sempre più un contenuto strategico: impresa → “sistema di conoscenze” • Anche immobili, impianti e macchine presentano gradi di specificità diversi e giocano il loro ruolo rispetto alle linee di sviluppo e alle soluzioni operative adottate

  12. COMPOSIZIONE CAPITALE,FORMA GIURIDICA E GOVERNANCE Incidono sui percorsi strategici di imprese che possono essere familiari, imprenditoriali (in Italia la netta maggioranza) o manageriali • Configurazioni tradizionali → proprietà totalitaria → proprietà paritaria → proprietà di maggioranza relativa • Configurazioni “moderne” → pr. frazionata (un socio detiene minoranza significativa) → pr. concentrata (pochi soci di cui uno di magg. relativa) → pr. dispersa (public company)

  13. STRUTTURA ED EVOLUZIONE DELLA DOMANDA Si prendono in considerazione gli aspetti strutturali che riguardano: • Ampiezza del mercato (analisi quantitativa) Le grandi imprese tendono a “dominare” il mercato con dimensione maggiore, ma ciò non esclude le piccole • Numerosità e dimensione degli attori (analisi qualitativa) E’ importante, anche se più complesso, fare una valutazione delle caratteristiche specifiche degli attori che operano dal lato della domanda

  14. FATTORI DINAMICI DI TIPO ESOGENO Possono agire sia sulla struttura dell’offerta sia sulle condizioni della domanda, agevolando o bloccando lo sviluppo • Politica economica della PA • Politica delle organizzazioni • Politiche economiche estere • Eventi imprevedibili

  15. POLITICA ECONOMICA DELLA PA • Le decisioni in materia vengono prese sia a livello di governo centrale sia a livello territoriale (regioni, province e comuni) • Le decisioni possono essere sia di politica industriale in senso stretto sia di tipo macroeconomico • Le decisioni spesso creano una “distorsione” delmercato (alta-media-bassa), sia per i rapporti di normale concorrenza sia favorendo un settore rispetto agli altri

  16. SISTEMA DELLE RELAZIONI INDUSTRIALI • Le transazioni di lavoro possono essere individuali o collettive • Organizzazioni sindacali vs organizzazioni degli imprenditori • Sindacalismo di controllo: rappresentanza unitaria dei lavoratori, negoziazione accentrata, poca collaborazione con l’impresa, contenimento differenziali retributivi (fino anni ’80) • Sindacalismo di competizione: negoziazione diretta dell’organizzazione del lavoro, contrattazione decentrata, maggiore collaborazione con l’impresa (epoca moderna)

  17. UE E RAPPORTI INTERNAZIONALI • La gestione di questi rapporti per alcuni settori è diventato un fattore chiave (imprese agricole ed alimentari) • Necessità di rivedere la cultura d’impresa, aumentando anche le capacità manageriali (PMI svantaggiata) • Peso importante della legislazione comunitaria • Delicatezza dei rapporti con stati terzi

  18. EVENTI IMPREVEDIBILI • Crisi e fenomeni inattesi hanno cambiato il peso del planning nelle scelte aziendali rispetto al passato • Con la globalizzazione lo scenario di riferimento è ancor più complesso e variabile • L’impresa deve tentare di costruire futuri possibili (multiple forecasting) piuttosto che prevenire singoli avvenimenti (predicting) • L’impresa deve comunque essere pronta a situazioni inaspettate e inimmaginabili

  19. CONCORRENTI DIRETTI Esistenza di barriere all’uscita Regime di mercato Capacità produttiva del settore Crescita del settore Costi di conversione per i clienti Livello dei costi fissi Possibilità di raggiungere economie di scala Differenziazione del prodotto L’intensità e l’asprezza assunta dalla rivalità interna dipende da: Intensità della pressione esercitata dalla concorrenza diretta sulla redditività del settore

  20. DIVERSI CONCETTI DI RAGGRUPPAMENTO • Raggruppamento settoriale o industriale • Raggruppamento strategico • Raggruppamento competitivo • Raggruppamento competitivo cognitivo • Raggruppamento delle competenze

  21. RAGGRUPPAMENTO SETTORIALE Approccio tecnologico e strutturale Insieme di imprese che appartengono allo stesso settore/industria

  22. CARATTERISTICHE RAGGRUPPAMENTO SETTORIALE • Ideale per un settore nel quale sia presente un solo prodotto e indifferenziato (concetto limitato) • Ideale per un settore nel quale esiste un’elevata elasticità incrociata della domanda (concetto poco utilizzabile)

  23. RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO Approccio da offerta Insieme di imprese che appartengono allo stesso settore e prendono le stesse decisioni strategiche

  24. VARIABILI PER IDENTIFICARE UN RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO • Specializzazione produttiva e di marketing • Identificazione e riconoscimento della marca • Rapporto con la domanda • Tecnologia impiegata • Livello qualitativo del prodotto • Struttura e livello dei costi • Politica dei prezzi • Grado d’integrazione verticale • Rapporti con la pubblica amministrazione

  25. VARIABILI STRATEGICHE CORPORATE BUSINESS Tecnologia impiegata Appartenenza dell’impresa ad una holding Nazionalità dell’impresa Dimensione Crescita Grado di integrazione verticale Grado di diversificazione Politica di assortimento Posizionamento Politica di prezzo Caratteristiche qualitative del prodotto Politica di marca Segmenti del mercato di riferimento

  26. MAPPE PER LO STUDIO DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI 5 Travel Agent 4 Trasporti Directory Target reach mensile (crescita) 3 Fonte: Elaborazione su dati primari aziendali 2 Car rental Local info Accomodation 1 Community Guide Adventure 0 Magazine Agriturismo 0 1 2 3 4 Visite/mese (dimensione)

  27. FATTORI ANALIZZABILI ATTRAVERSO LE MAPPE • Barriere alla mobilità • Attrattività strutturale dei diversi raggruppamenti • Gruppi marginali • Dinamiche concorrenziali fra raggruppamenti diversi • Percorsi interni • Probabili reazioni delle imprese dei vari raggruppamenti a fronte di particolari eventi

  28. CARATTERISTICHE RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO • Non ci sono concorrenti diretti al di fuori del raggruppamento strategico a cui appartiene l’impresa • Ipotesi abbastanza irreale • Rischio di sottodimensionare il complesso dei concorrenti

  29. RAGGRUPPAMENTO COMPETITIVO Approccio da domanda Insieme di imprese che, indipendentemente dalla tecnologia e dagli input utilizzati, si confrontano per avere la preferenza di acquirenti caratterizzati da esigenze simili che possono essere soddisfatte dai loro prodotti intesi come singole varianti

  30. CARATTERISTICHE RAGGRUPPAMENTO COMPETITIVO Nei beni e servizi di produzione è semplice da identificare Nei beni e servizi di consumo richiede ricerche di mercato e strumenti di analisi demoscopica Sovrainsieme rispetto al raggruppamento strategico Abbastanza efficace ma non completo

  31. RAGGRUPPAMENTO COMPETITIVO COGNITIVO Approccio cognitivo Ogni attore, sulla base della sua visione, realizza il primo livello di rappresentazione dell’ambiente competitivo (strategia intenzionale); attraverso forze, fattori e variabili non percepite si viene a formare un secondo livello di rappresentazione, identificabile dagli attori soltanto ex-post (strategia emergente)

  32. AZIONI DEI DECISORI STRATEGICI • Creano una rappresentazione dell’ambiente competitivo • Descrivono la loro impresa e la confrontano con le altre • Inseriscono la loro impresa in un insieme • Considerano come concorrenti diretti le imprese del loro stesso insieme • I cambiamenti vengono considerati delle ricategorizzazioni creative

  33. CARATTERISTICHE RAGGRUPPAMENTO COMPETITIVO-COGNITIVO • L’approccio aumenta la possibilità di definire in modo appropriato i raggruppamenti competitivi • Potrebbe essere un insieme coincidente, un sottoinsieme, un sovrainsieme, un insieme parzialmente coincidente o un insieme diverso rispetto al raggruppamento competitivo

  34. RAGGRUPPAMENTO DELLE COMPETENZE Approccio delle competenze Insieme di imprese che si confrontano nelle attività di utilizzazione di competenze già esistenti e di sviluppo di nuove competenze

  35. TIPOLOGIE DI RAGGRUPPAMENTO DELLE COMPETENZE simili Raggruppamento dinamicamente stabile Raggruppamento di tipo convergente Attività dell’’impresa nel costruire e sviluppare nuove competenze Raggruppamento di tipo divergente Non raggruppamento dissimili simili dissimili Attività dell’impresa nel fare leva sulle competenze esistenti

  36. CARATTERISTICHE RAGGRUPPAMENTO DELLE COMPETENZE • Le imprese dello stesso raggruppamento possono essere anche partner (alleanze delle competenze) • Non è facile identificare le competenze adatte a formare i raggruppamenti • Importanza maggiore alle nuove risorse • Le azioni degli attori incidono sulle decisioni riguardanti le competenze nuove ed esistenti

  37. CONCLUSIONI SUI RAGGRUPPAMENTI Le imprese fanno parte di ciascuno dei cinque concetti utilizzati

  38. IMPRESE DI PRODOTTI SOSTITUTIVI • Sono definite concorrenti di secondo livello • Per valutare la loro pericolosità è necessario analizzare il valore/prezzo relativo dei prodotti, i costi di conversione e la propensione al cambiamento del consumatore • La presenza di prodotti sostitutivi con un buon rapporto qualità/prezzo diminuisce la redditività del settore

  39. CLIENTI • Acquirenti-organizzazioni:integrazione verticale a monte e potere di condizionamento • Acquirenti-individui: autoproduzione del prodotto e potere di condizionamento • Se hanno elevato potere negoziale la profittabilità diminuisce • Necessità di analizzare il loro potere negoziale e la loro sensibilità al prezzo

  40. FORNITORI • Diventano concorrenti quando si integrano a valle e quando hanno un forte potere negoziale • Se hanno elevato potere negoziale la redditività diminuisce • Necessità di effettuare analisi sul loro potere negoziale e sulle barriere all’entrata

  41. POTENZIALI ENTRANTI • Il potenziale entrante non deve sottovalutare le tipologie di barriere esistenti (vantaggi assoluti di costo, relativi di costo, di differenziazione, di costi di riconversione, di accesso ai canali, di barriere governative e legali) e le possibili ritorsioni delle imprese già presenti nel settore • Le aziende già consolidate non devono sottovalutare l’ attrattività strutturale del settore

  42. IMPRESE CHE PRODUCONO E VENDONO PRODOTTI COMPLEMENTARI Considerate concorrenti in quanto la disponibilità di prodotti complementari favorisce alcune imprese a discapito di altre

  43. REGOLATORI • Pubblica amministrazione • Sindacati dei lavoratori • Associazioni fra operatori • Movimenti di opinione Le loro azioni influiscono sia sugli operatori già presenti nel mercato sia sui possibili nuovi entranti sia su altri operatori

  44. ANALISI DEI CONCORRENTI Dopo aver individuato i concorrenti diretti, occorre, analizzare le caratteristiche rilevanti di ciascuno di essi o quanto meno di quelli ritenuti più importanti. E’ quindi necessario un “processo di analisi e comprensione delle caratteristiche dei concorrenti”: Raccolta di dati/informazioni e successiva elaborazione Strada dell’intuito, dell’esperienza e delle percezioni (valutazioni soggettive)

  45. ELEMENTI OGGETTO DI RICERCA E CONOSCENZA La prima categoria di elementi sulla quale si punta, nella raccolta di informazioni, sono le risorse tangibili. Tale conoscenza non è sufficiente. Per ogni concorrente occorre investigare inoltre: Obiettivi strategici perseguiti (probabilità che i concorrenti mantengano o meno inalterata la loro azione strategica) Struttura produttiva (conoscenza di elementi relativi a capacità produttiva installata, tecnologia adattata, frazionamento capacità produttiva in più impianti…) Organizzazione della produzione (informazioni sulle procedure di programmazione della produzione)

  46. Struttura organizzativa (organigramma, politiche del personale..) Organizzazione di vendita (modalità organizzative che assicurano la presenza dell’offerta nei diversi punti vendita) e politiche di marketing (analisi delle manovre di marketing adottate dai concorrenti) Struttura economico-patrimoniale (desumibile dai bilanci pubblici nelle loro componenti contabili e descrittive) Tutte le informazioni ottenute, opportunamente combinate fra loro permettono di individuare punti di forza e debolezza dei singoli concorrenti. Per i concorrenti più rilevanti, spesso, è opportuno ricorrere anche al benchmarking.

  47. SCHEMI UTILI ALL’ANALISI OBIETTIVO: confrontare imprese che sono parte di uno stesso raggruppamento competitivo SCHEMI UTILIZZABILI: Analisi delle quote di mercato e matrice Bcg; Analisi del posizionamento delle marche delle imprese; Confronto degli attributi del prodotto; Analisi delle caratteristiche dei prodotti dei concorrenti; Valutazione della capacità difensiva e di ritorsione dei singoli concorrenti; Analisi e confronto delle grandezze economico-finanziarie; Swot analysis.

  48. ANALISI DELLE QUOTE E MATRICE BCG Analisi delle quote di mercato Obiettivo: analizzare la posizione delle imprese più rilevanti che operano nei segmenti nei quali opera anche l’impresa per la quale si sta sviluppando l’analisi. Condizioni per l’analisi: Considerare singoli prodotti in singoli mercati; Disporre di una valutazione della dimensione dei singoli segmenti e della loro tendenza. Dimensione dei segmenti: pezzi domandati e prodotti e fatturato complessivo. Tasso medio di variazione %: tendenza pluriennale dell’andamento della domanda per ogni segmento (componente storica e previsiva).

  49. Confronto quote tra concorrenti in tre segmenti

  50. Matrice Bcg Si fonda sulla possibilità di disporre per ogni prodotto del tasso tendenziale di crescita della domanda del mercato di riferimento, del volume di vendita e della quota di mercato relativa. Si vuole dimostrare che vi è un rapporto diretto fra la combinazione quota di mercato relativa e tassi di sviluppo della domanda, da un lato, e redditività dei prodotti e dei flussi di cassa connessi, dall’altro.