WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 81 호 Contents [불황극복 원가절감] 돈 안 되는 고객 제품 과감히 퇴출(영업 부문 ) 쓸데없는 비용 줄이고 쓸모있는 지식 찾아라 [시론/4월 21일] 경영시스템이 기업 경쟁력 좌우 위아래가 없는 회사 `고어`…아이디어만 좋으면 누구나 리더 2009.4.20~2009.4.24일까지의 기사모음입니다.

[불황극복 원가절감] 돈 안 되는 고객 제품 과감히 퇴출(영업 부문 ) 기업 이익을 내려면 생산과 영업이 같이 노력해야 한다는 데 반대하는 기업은 없다. 단, 실질적인 활동에 있어 생산과 영업 사이에 시각 차이가 있다. 영업조직은 ‘생산부문에서 싸게 만들기만 하면 왜 못 팔겠느냐’는 입장에서 생산에서의 원가절감 및 생산성 향상을 요구해왔다. 반대로 생산조직은 ‘이익이 크고 한 번 생산할 때 많은 물량을 판매하면 수익성이 증대된다’고 주장하며, 영업에 큰 물량 위주의 영업행위를 하라고 요구해왔다. 이러한 이유로 영업에서는 매출 위주, 생산에서는 원가 위주의 경영에 주력해왔다. 이른바, 개별 효율을 극대화하면 전체 이익이 최대로 된다고 하는 개별 최적의 패러다임으로 접근해온 것. 그러나 개별 최적의 패러다임은 전체의 최적화와 동일하지 않다. 또한, 이는 생산한 제품은 반드시 판매된다는 것을 전제로 해 시장환경 변화에 대한 즉각적이고 능동적인 대응이 미흡하다. 결국 전체의 최적화를 이루려면 영업과 생산이 통일된 방법론으로 접근해야 한다. 제품별 부가가치 창출 능력에 대한 방법론을 구축해 제품 포트폴리오를 최적화하고, 나아가 회사 전체의 수익성 향상을 위한 전 조직의 역할 수립이 필요하다. 조직끼리 통일된 목표 설정개별 최적의 패러다임을 전체 최적의 패러다임으로 변경해 한 방향으로 조직 에너지를 발산하려면 공동언어(Common Language) 개발이 필요하다. 지금까지 경험으로 가장 적절한 공동언어는 ‘이익공헌도’다. 이익공헌도의 출발은 현금 창출 능력이다. 즉 매출액에서 직접 변동비만을 제외한 공헌이익을 보는 것. 모든 고정비를 매몰원가로 간주하고 직접적으로 현금에 관여되는 부분만 고려한다. 공헌이익을 현금 창출을 저해하는 제약요건(CCR·Capacity Constraints Resour ce)으로 나누면 이익공헌도가 산출된다. 제약요건은 회사·공장마다 모두 다를 수 있으나, 가장 흔한 것은 ‘시간’이다. 즉, 어떤 공장이 24시간 쉬지 않고 생산활동을 한다면, 하루가 24시간이기에 더 필요하지만 늘릴 수 없는 것이 시간이다. 시간 이외에도 특정 원재료의 수급이 원활하지 못하다면 그 원재료가 제약요건이 되기도 한다. 이런 제약 속 최고의 현금 창출력을 계산한 게 이익공헌도다. 다수의 회사에서 제품 및 고객별로 이익공헌도를 분석한 결과, 기존에 영업과 생산이 고부가가치 제품으로 평가된 상위 20%의 제품 중 상당부분이 잘못 평가됐다는 것을 알 수 있었다. H사에서 이익공헌도를 분석할 기회가 있었다. 영업조직이 새로운 고객을 계속해서 찾아내면서 매출이 증가하고 있었으나, 생산능력은 이에 미치지 못했다. 어떤 제품을 우선순위로 생산할지 결정하는 게 수익성 극대화에 큰 영향을 끼치기 때문이었다. 제품·고객별 이익공헌도 분석을 한 결과, 기존에 고부가가치 제품으로 여겼던 상위 20%의 제품 중 30% 이상이 잘못 판정됐음을 알게 됐다.

이는 제품별 부가가치 창출 능력 기준이 아닌 단순 원가회계상의 재고를 고정비에 포함시켜 나타난 장부상의 오류였다. 이런 분석을 토대로 실질적인 고부가가치 제품을 가려내기 위해 생산의 제약 조건을 고려해 이익공헌도를 바탕으로 고부가가치 판정 기준을 재확립했다. 물론 고부가가치 판정 기준을 재확립한다고 문제가 해결되지 않는다. 현재 제품 포트폴리오를 어떤 제품과 고객의 결합으로 바꿀지 합의가 필요하다. 이에 따라 각 조직의 책임과 역할을 명확히 해야 한다. 이익공헌도 따져 원가 계산 제품 포트폴리오의 재조명을 위해서는 가치창출맵(Value Creation Map) 분석이 필요하다. 앞서 계산한 제품별 이익공헌도 평가를 한 축으로 하고 현재의 시장환경 및 전망 등을 고려한 전략적 중요도 평가를 다른 축으로 설정한다. 전략적 중요도는 제품·고객별 시장환경에 대한 주요 항목인 시장 창출력, 시장에서의 위치, 경쟁구도, 고객평가, 가치창출, 브랜드 파워 등을 각각 수치화해 평가하고 세부적인 제품 평가와 전략적 가치를 명확히 한다. 이 2개의 축을 통해 제품과 고객은 크게 4개의 군으로 나뉜다. 높은 이익공헌도와 높은 전략적 중요도를 가진 중요한 제품·고객군에 대해 판매 증대 전략을 펼치는 게 옳다. 이익공헌도나 전략적 중요도 중 하나가 높은 제품·고객군에 대해선 마케팅 강화를 통한 침투 전략, 판가정책 검토, 생산에서의 변동비 절감, 생산의 제약요인 개선으로 수익성을 높여야 한다. 마지막으로 이익공헌도 및 전략적 중요도 모두 낮은 제품 및 고객에 대해서는 품목 제거 등을 고려해야 한다. H사에서는 전략적 중요도를 평가하기 위해 영업·생산·상품기획·연구소의 핵심 인재로 내부 전문가 집단, 즉 크로스펑셔널팀(Cross-functional team)을 구성했다. 팀이 공동으로 협의해 회사 전체가 어떤 요소가 중요하고 요소 간 어떤 상관관계가 있는지 분석했다. 이에 생산에서 계산한 이익공헌도를 다른 축으로 놓고 제품 포트폴리오를 재구성한 후, 영업·생산·연구소가 각각 어떤 역할을 갖고 어떤 임무를 수행해야 하는지 결정했다. H사는 이 활동을 통해서 별도의 투자 및 인원의 증가를 수반하지 않고 연간 70억원의 이익증대 효과를 가져 올 수 있었다. H사처럼 좋은 시장환경 속에서 이런 결정을 할 때도 있지만, 정반대의 경우도 많다. W사의 사례다. 이 회사에는 3년 연속으로 대규모의 영업적자를 발생시키는 만성 적자 사업부가 있었다. 그 당시에도 영업적자를 사업목표로 하고 있었으며, 그 사업목표의 달성조차 거의 불가능하다고 생각했다. 영업 직원의 평가 목표는 수익성 개선보다 개개인의 목표 매출액을 맞추기에 급급했고 변동비도 맞추지 못하는 판매가로 인해 악순환의 연속이었다. 문제를 해결하기 위해 제품별 고부가가치 판단 기준을 재정립하고, 가치창출맵에 따라 철저하게 제품·고객별 분류를 실시했다. 이익공헌도와 전략적 중요도 모두 높은 제품과 이익공헌도가 높지만 전략적 중요도가 낮은 제품은 매출 증대 전략 및 신규 시장 침투 전략을 세웠다. 이익공헌도가 낮은 제품은 생산성 향상을 위해 내부 개선에 집중했다. 이익공헌도도 낮고 전략적 중요도가 낮은 제품은 정리 수순을 진행해 철저히 수익 위주 제품 구성 및 매출 전략을 구축했다.

그 결과 기존 약 1000개의 거래처 중 약 20%를 정리했다. 그러나 부가가치가 낮은 제품을 계속 관리하면 고통을 느끼지 못해 내부 혁신이 절대 성공할 수 없다는 경영진의 확고한 신념과 과감한 결단으로 영업이익이 기준에 미치지 못하는 제품은 제거했고, 대신 이익구조가 좋은 제품으로 조직의 역량을 집중했다. 결과적으로 당해 연말 영업이익이 흑자로 돌아섰다. 위의 사례에서 볼 수 있듯 이익공헌도와 가치창출맵은 영업과 생산을 하나로 묶을 수 있는 훌륭한 방법이다. 그러나 아무리 좋은 방법론도 지속적인 외부 환경 및 내부 상황을 반영하지 않으면 짐이 될 수밖에 없다. 지속적인 운영 시스템으로 발전하기 위해서 영업·구매·생산이 시장 상황이 정확히 반영된 분기별 가치창출맵을 개발하고, 정기적 크로스펑셔널 전략회의체를 통해 실행해야 한다. 이러한 노력 없이는 급변하는 시장환경에 대한 신속하고 전략적 대응이 불가능하다. [이성우 맥큐스 이사] [본 기사는 매경이코노미 제1502호(09.04.22일자) 기사입니다][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

쓸데없는 비용 줄이고 쓸모있는 지식 찾아라 화장품ㆍ생활용품 사업부 정보 공유…피부 잘 아는 직원이 목욕용품 개발`낭비제거 게시판`엔 아이디어 쏟아지고 사내 전문가 500명 생생한 노하우 공유"며칠씩 걸리던 정보검색 이제 몇분이면 찾아내죠" ◆지식경영이 힘이다 / ② LG그룹◆ "통합 구매로 소모성 자재 구입비용을 25~30% 낮추자." "항공기 대신 KTX 이용을 늘리고 비행기를 타더라도 저가 항공사를 우선 이용하자." "해외법인 TV 광고시간을 반(30초에서 15초로)으로 줄이자." "TV 단종모델 등 불필요한 콘텐츠를 삭제해 인터넷 속도가 떨어지는 것을 방지하고 업무 효율을 높이자." "부품 번호를 조회하면 부품 단가도 동시에 볼 수 있도록 해 업무 중복에 따른 낭비요소를 제거하자." 글로벌 경제위기에 직면한 LG전자가 생산성 향상과 불요불급한 낭비요인 제거를 위해 만들어놓은 `낭비제거(Waste Elimination)` 게시판에 올라온 내용들이다. ◆ 지식으로 3조원 절감하자 = 금융위기와 경기침체를 맞은 LG전자가 기업 경쟁력을 높이기 위해 올해 목표로 삼은 비용절감액은 무려 3조원. 구매부문에서 구매비 1조원을 절감하는 한편 회사 전 부문에서 추가적으로 경비 2조원을 줄일 방침이다. 이 같은 야심찬 비용절감 달성을 위해 펼치고 있는 지식경영 사례가 바로 낭비제거 활동이다. 사내 지식포털사이트인 LGEP2.0에 낭비제거 게시판을 개설한 뒤 전 세계 임직원 8만4000명 모두 업무와 관련해 낭비요소를 파악하고 개선 아이디어가 있으면 1장 분량 보고서를 게시판에 등록하도록 했다. 직원들의 자발적인 참여가 늘면서 낭비제거 게시판에는 올해 들어 하루 평균 20개씩 아이디어가 올라오고 있으며 이미 구매부문에서 상당한 경비절감 효과를 거뒀다. 낭비제거 게시판에 올라온 `똑같은 부품이라면 납품받는 협력사가 다르더라도 부품 고유번호를 통일시키자`는 아이디어를 실제 현장에 적용한 결과 구매비가 큰 폭으로 줄었다. 동일 부품을 공급하는 협력회사 간 부품 고유번호를 통일시킨 뒤 업무 중복 처리가 사라지고 협력사 부품도 보다 쉽게 비교할 수 있게 됐기 때문이다. 낭비제거 게시판이 큰 성과를 거두자 최근에는 직원 대다수가 출근하자마자 낭비제거 게시판을 클릭해 각자 부서에 적용할 만한 아이디어가 있는지 찾는 데 열심이다. 원활한 낭비제거 정보 공유를 위해 각 부서에서 낭비제거 활동 성과를 동영상으로 제작한 사용자 제작 콘텐츠(UCC)를 사내포털에 올리기도 한다. 이들 동영상은 자연스럽게 다른 부서로 전파돼 정보 공유는 물론 낭비제거 활동에 즐겁게 참여하도록 하는 토대를 제공하고 있다. 제품 개발ㆍ마케팅 전략 등과 관련된 제안을 올리는 `아이디어` 게시판도 효과적으로 활용되고 있다. 아이디어 게시판에는 한 달 평균 200여 개의 제안이 올라온다. 발로 여는 냉장고, 휴대전화 시간대별 수신거부 기능, 세탁기 쉽게 이동하기, 태양열을 이용한 전자제품 개발 등 톡톡 튀는 신선한 제안이 많다.

◆ 쓸모 있는 지식을 만들자 = 두바이 출장을 앞둔 김직수 마케팅팀 차장은 사내 지식포털사이트에 올라와 있는 `투 엑스퍼트(To Expert)`에 접속해 두바이 시내 대형 쇼핑센터에 대한 정보를 요청했다. 2시간 후 두바이 현지에서 마케팅을 담당하는 방승환 차장이 답변을 올렸다. 이를 통해 김 차장은 지리정보ㆍ쇼핑센터 내 주요 판매점 정보를 손쉽게 얻었다. LG전자가 자랑하는 또 다른 지식경영은 엑스퍼트 제도다. LG전자는 회사 각 부문 전문가 500여 명을 엑스퍼트로 지정했다. 업무 진행 중 궁금한 점이 생긴 직원들이 분야를 지정해 질문을 올리면 해당 분야 엑스퍼트에게 자동으로 메일이 발송된다. 메일을 받은 엑스퍼트는 자신의 노하우를 활용해 답변해 준다. 글로벌 경제위기가 발생한 지난해 말 이후 엑스퍼트에 대한 해외법인 소속 마케팅 담당자나 영업 관련 직원들 질문이 두 배로 늘어났다. 업무효율 향상을 위해 `일 잘하는 법` 게시판 등도 운영해 직원들 노하우를 공유하고 있다. 투 엑스퍼트, 낭비제거 게시판 사례 등에서 볼 수 있듯 LG전자 지식경영은 철저하게 실무ㆍ현장 중심으로 돌아간다. 지식 자체도 두루뭉술한 추상적인 것보다는 비용절감, 생산성 향상, 일 잘하는 법 등 직접적이고 경영에 도움이 되는 쓸모 있는 지식에 집중한다. 이 때문에 LG전자는 지식경영을 중앙에서 전사적으로 통제하기보다 각 사업본부가 상황에 맞게 자율 시행하도록 하고 있다. 우수한 제안을 많이 낸 직원에 대한 포상도 부서별로 `비타민` 예산을 활용해 보상하고 있다. 지식경영 담당자가 사업본부별로 배치돼 있고 본사는 지식경영 지원활동만 할 뿐이다. 신승식 LG전자 러닝센터 차장은 "중앙에서 관리하면 혁신을 일상화할 수 없다는 게 회사 생각"이라며 "현장에서 창의적인 지식경영을 할 수 있도록 하는 게 LG전자 지식경영 특징"이라고 설명했다. 쓸모 있는 지식에 집중하는 LG전자 지식경영은 글로벌 경제위기로 기업들이 허리띠를 졸라매야 하는 상황에서 더욱 힘을 발휘하고 있다. 현장ㆍ부서에서 비용절감, 생산성 향상에 실질적으로 도움이 되는 생생한 아이디어를 쏟아내고 있기 때문이다. ◆ "부서간 벽 없애라" = 쓸모 있는 지식 확산과 함께 LG그룹은 열린 지식경영을 강조한다. 담당 부서ㆍ회사 안에서만 공유하던 핵심지식을 회사 내ㆍ외부에 공개해 지식을 공유ㆍ발전시키는 지식 네트워크 구축 등 `열린 지식 네트워크`를 강화하는 이유다. LG생활건강은 `벽 없애기` 캠페인을 지속적으로 펼치고 있다. 개별 회사처럼 운영하던 생활용품사업부와 화장품사업부의 사내 인트라넷상 정보를 다른 사업부가 공유할 수 있도록 개방했다. 이 같은 정보 공유를 통해 상대방의 강점을 최대한 활용할 수 있을 것으로 기대했기 때문이다. 제품 개발과 마케팅 분야에서도 사업부를 뛰어넘는 협력이 이뤄지도록 했다. 생활용품사업부의 목욕용품 브랜드 `비욘드` 개발팀에 화장품 연구원들을 투입하는 식이다. 피부를 가장 잘 아는 직원들이 목욕용품을 개발해야 제품 수준이 높아진다는 것이 이 같은 발상의 토대가 됐다. LG화학은 해외 석학, 기업들과 협력을 강화하기 위한 글로벌 지식 네트워크 구축을 활발히 전개하고 있다. LG화학은 국내 기업 중 처음으로 나인시그마, 이노센티브, 유어앙코어(YourEncore) 등 전 세계 과학자ㆍ기업들과의 지식 네트워크를 중계하는 전문기관과 계약을 맺고 활발한 협업을 진행하고 있다.

◆ LG전자 `글로벌 마케팅 포털` = 쓸모 있고 효율적인 지식공유를 강조하는 LG전자는 마케팅, 영업 등 관련 부서ㆍ기능별로 정보를 집중시키는 부서ㆍ기능 포털 구축에도 열심이다. 지난해 8월 개설한 마케팅 포털은 5개 사업본부와 8개 지역 본부별로 운영되던 마케팅 사이트 10개를 하나로 통합해 마케팅 관련 자료를 집중해 놓은 글로벌 마케팅 포털이다. 구글, 네이버 등과 유사한 포털 사이트로 전 세계에서 수집한 마케팅 정보를 실시간으로 보여준다. 예를 들면 미국에서 진행되고 있는 LCD TV 스칼렛의 마케팅 관련 정보를 전 세계 160여 개국 법인과 지사 관계자들이 실시간으로 볼 수 있도록 만들어놨다. 마케팅 업무는 물론 1만명의 전 세계 마케팅 담당자들의 역량 개발에도 큰 역할을 하고 있다. 또 개별 국가 마케팅ㆍ시장 동향은 물론 정치ㆍ경제ㆍ사회ㆍ문화 정보가 등록돼 마케팅 포털 이용 가치가 높다. 최효선 LG전자 인사이트 마케팅팀 부장은 "마케팅 포털 도입으로 며칠씩 걸려 찾던 정보를 몇 분 만에 찾아내 업무 효율이 크게 향상됐고 우수한 마케팅 사례들을 해외 지역 본부까지 공유할 수 있게 됐다"며 "구매 등 다른 부서에서도 마케팅 포털 구축을 검토 중"이라고 밝혔다. [박봉권 기자 / 김규식 기자 / 이덕주 기자][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[시론/4월 21일] 경영시스템이 기업 경쟁력 좌우 송재용(서울대 경영대학 부학장) 21세기는 글로벌 지식기반 경제의 시대라고 정의할 수 있다. 지식기반 경제에서는 과거 산업혁명기까지 중요했던 자본ㆍ노동ㆍ토지 등 유형재화의 상대적 중요성이 급격히 감소하는 반면 경쟁자가 모방하기 어려운 차별적인 기술력, 프리미엄 브랜드, 맞춤형 고객 서비스 제공능력 등 무형자산, 특히 지식자산이 글로벌 경쟁우위의 원천으로서 가장 중요해진다. 따라서 글로벌 경쟁의 양상도 산업혁명기의 설비증설 경쟁시대는 저물어가고 지식기반 경제에서는 차별적인 지식을 창출해내는 혁신능력과 그 주체인 핵심인재 확보, 이를 가능하게 하는 학습지향적 조직문화와 경영 시스템 창출이 기업의 핵심역량으로서 지속 가능한 경쟁우위 창출의 핵심이 되고 있다. 모방만으론 경쟁 우위 어려워지난 100년간 자동차 산업의 최강자로 군림해온 GM이 파산 위기에 직면한 반면 도요타가 새로운 최강자가 된 것은 조직 전체에서 지속적으로 학습과 혁신이 이뤄지는 학습지향적 조직문화와 경영 시스템 구축에 성공했기 때문이다. 도요타나 GE처럼 글로벌 일류기업으로 도약한 기업들에는 독특하면서도 강력하고 시대적 흐름에 적합한 조직문화 내지 경영 시스템이 존재한다. 한 기업의 성공이 장기간 지속돼 차별화되고 지속 가능한 경쟁우위가 될 때 연구자들은 경의를 표하는 차원에서 해당 기업의 경영방식 및 시스템을 ‘웨이(Way)’라고 부른다. ‘도요타 웨이(Toyota Way)’가 대표적인 예다.글로벌 일류로 발돋움하려는 모든 기업은 저마다 자사의 역사와 강점, 시대적 환경에 적합한 조직문화와 경영 시스템을 구축하고 진화ㆍ발전시키기 위해 노력하고 있다. 글로벌 경쟁이 갈수록 첨예화하고 승자가 독식하는 경향을 보이는 지식기반 경제로 빠르게 이행하고 있는 21세기에는 모방만으로 차별화되고 지속 가능한 경쟁우위를 확보하기란 불가능하기 때문이다. 한국 기업들 가운데 독특한 경영 시스템을 체계적으로 정립, 발전시켜온 대표적인 사례로 SK그룹을 들 수 있다. 고 최종현 SK그룹 회장은 지난 1979년 선경경영관리체계를 주도적으로 정립했으며 3월 정립 30주년을 맞았다. 선진경영관리체계는 이제 ‘SKMS(SK Management System)’로 불린다. SKMS에는 SK의 기업관, 추구하는 가치, 경영원칙 등 경영 기본이념은 물론 경영실행원리, 경영관리 요소, 추구방법 등이 담겨 있어 SK그룹의 전구성원이 기업경영의 본질에 대한 이해를 같이하고 의사결정 기준으로 활용함으로써 구성원의 힘을 하나로 모으고 경영관리 수준을 향상시켜 경쟁력을 제고하는 데 크게 기여해왔다. 특히 SKMS와 SKMS의 실천방법론인 ‘인간으로 도달 가능한 최상의 수준(Super Excellent)’을 목표수준으로 설정하고 이를 지속적으로 추구하는 ‘수펙스(SUPEX)’ 추구법은 SK그룹 특유의 선진화된 조직문화와 경영 시스템을 발전시킴으로써 유공ㆍ한국이동통신 등을 인수, 통합하는 과정에서 큰 도움이 되는 등 SK의 차별적인 경쟁력 확보의 근간이 돼왔다. 학습 지향적 조직문화 만들어야최근의 한 연구에 따르면 SKMS는 지금까지 약 8조원에 육박하는 경영성과 개선효과를 가져왔다. 글로벌 지식기반 경제에서 경쟁자가 가장 모방하기 힘든 지속 가능한 경쟁우위 내지 핵심역량의 원천은 바로 시대에 적합하면서도 차별적이고 강력한 조직문화와 경영 시스템을 구축하고 이를 자사의 역량과 시대상황의 변화에 맞게 진화ㆍ발전시켜가는 것이다. 이러한 측면에서 지난 30년간 12차의 수정을 거쳐 진화하며 SK그룹 각사 경쟁력의 가장 중요한 원천으로 자리매김한 SKMS와 SKMS 실천방안인 수펙스 추구법은 일류기업 도약을 꿈꾸는 한국 기업들에 큰 시사점을 주고 있다.21세기 글로벌 지식기반 경제에서 일류기업이 되려 한다면 외부환경의 패러다임과 자사의 현실에 맞는 차별적이면서도 체계화된 경영 시스템을 먼저 정립하고 이를 바탕으로 한 강력하고도 학습ㆍ혁신지향적인 조직문화 형성이 선결돼야 할 것이다.인터넷한국일보와 함께하는 호주 워킹홀리데이 <저작권자 ⓒ 인터넷한국일보, 무단전재 및 재배포 금지>

위아래가 없는 회사 `고어`…아이디어만 좋으면 누구나 리더 직원 투표로 사장을 결정한다. 부장 과장 사원 등의 직급은 없다. 신입사원이라도 자기 프로젝트를 동료들이 인정하면 곧바로 리더가 된다. 이런 회사가 잘 굴러갈지 걱정된다고? 세계에서 혁신 제품을 가장 많이 개발하고,4년 연속으로 포천지 선정 '세계에서 가장 일하기 좋은 회사' 1위에 오른 고어(Gore)사 이야기다. 빗물 침투는 막고 땀과 열은 밖으로 내보내는 특수기능 옷감 '고어텍스'를 만드는 바로 그 회사다. 고어에서 만드는 것은 고어텍스만이 아니다. 일반 기타 줄보다 훨씬 단단한 기타 줄 엘릭서와 P&G의 글라이드 치실도 이 회사에서 만들었다. 이들이 개발해 낸 혁신 제품은 의료 전자 케이블 섬유 등에 이르기까지 무궁무진하다. 50년 이상 적자 없이 플러스 성장을 거듭하며 끊임없는 혁신제품을 내놓는 고어.이들의 성공 비결은 무엇일까. 놀랍게도 뛰어난 기술력이나 인력이 아니다. 원활한 대화가 가능한 독특한 조직문화와 체계적인 의사결정 프로세스가 비결이다. 고어는 '격자무늬 조직(lattice organization)'이라고 불리는 특유의 조직구조를 갖고 있다. 부서가 따로 정해져 있지 않고 프로젝트 별로 팀원들이 '헤쳐 모여'식으로 구성된다. 원활한 의사소통을 위해 고어는 사옥의 위치도 매우 중요하게 생각한다. 일반적으로 저렴한 곳에 부지를 사서 사옥을 짓는 것이 비용 측면에서 효율적이다. 하지만 고어는 한 지역 직원들은 모두 한 곳에 모여 일을 할 수 있도록 사옥을 만든다. 이메일이나 전화를 통한 의사소통에 한계가 있다고 믿기 때문이다. 또 한 건물당 수용할 수 있는 인원은 최대 200명으로 제한한다. 서로의 얼굴과 이름을 기억해 친밀함을 높이기 위해서다. 더 나아가 이 회사에는 사장이라든가 대표, 관리자 같은 직급 자체가 없다. 대신 직원의 10% 정도를 차지하는 리더만 존재한다. 리더에게 가장 중요한 요건은 '팀원들이 그를 리더로 인정하느냐' 하는 점이다. 예를 들어 한 직원이 자신이 진행하고자 하는 프로젝트에 대해 회의를 열고，다른 사람들이 이에 응답하고 지지했다면 회의 주최자가 바로 리더가 된다. 현재 최고경영자(CEO)인 테리 켈리도 이런 자유로운 방식으로 선출됐다. 그렇다고 이 회사가 마냥 자유롭기만 한 것은 아니다. 끊임없는 혁신제품 출시를 위해 직원들에게 최소 반 년에 한 번은 신제품 개발 아이디어를 내게 한다. 그리고 개발 프로젝트 진행 후 최종 프레젠테이션 결과를 성과급에 100% 반영한다. 이 아이디어들 중 혁신적이면서 회사 수익에 도움이 되는 것만 제품으로 출시한다. 그렇다면 한 달에 100건 이상 쏟아져 나오는 아이디어 중에서 어떻게 옥석을 가릴까. 고어의 제품 개발 가이드라인이 그 해답을 준다. 아이디어를 제안할 때 개발자는 '해당 제품이 고객의 기존 문제를 얼마만큼 개선할 수 있는가' '얼마나 많은 고객이 이를 필요로 할 것이며，구매를 위해 얼마의 돈을 지급할 것인가' 등에 대해 답을 할 수 있어야 한다. 이후 개발이 진행되면서는 '제안한 아이디어를 개발할 수 있는 기술이 우리에게 있는가''기술적으로 부족한 부분에 대한 해결책이 있으며，성공과 실패 가능성은 어느 정도인가'에 대한 예측을 한다. 이 과정을 통과하면 마지막 단계인 '수익성'에 대한 분석이 뒤따른다. 이러한 체계적인 과정을 통해 철저히 객관적인 판단을 할 수 있게 된다. 직원들로 하여금 자유로운 상상을 소통하게 하라.그리고 그 상상력에 대해 책임감을 갖고 실행하게 하라.여기에 조직의 체계적인 프로세스가 더해지면 세계를 놀라게 할 혁신제품이 나온다. 조미나 이사/김지유 연구원

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