Lean Acc & Target Costing!

1. Lean Acc & Target Costing! Vores framework er: • Maskell B. H., F. A. Kennedy. ’Why do we need lean accounting and how does it work? The Journal of Corporate Accounting & Finance, March/April 2007, pp. 59-73. • De resterende artikler kan indpasses i denne.

2. ’Lean thinking’ er blot ét ud af mange koncepter som ofte bindes sammen med andre koncepter! Af andre lignende begreber er: Just in time produktion Six Sigma Synkron produktion Design For Manufacturability Total Quality Management

3. Overordnede ide fra ’Lean Thinking’ eller ’The Lean Journey’! • Er udsprunget af forøget konkurrence, behov for at skabe innovative produkter, outsourcing mv. • Overordnet ide er; • forbedre produktiviteten, • reducere omkostninger, • forøge fleksibiliteten, • skabe større værdi for kunden, og i sidste ende • forøge overskud, cash-flow og evt. aktiekursen. • Er efterhånden – ud over i den private sektor – også introduceret i den offentl. sektor (sygehuse), og i service sektoren (banker m.fl).

4. Hvad med økonomistyringen eller ’Lean Accounting’? • Ofte høres at ØKS ikke er ’venlig indstillet overfor lean’ tankegangen. I Lean bør fokus være på (tænk på hvad fokus ellers er under trad. ØKS!); • Performance measures som støtter og maksimerer profitten og maksimerer hele flowet (fra lev. til kunde) • ’Value-Stream-(direct) Costing’ (VSC) som beregner omkostninger for hele produktfamilier i én given stream!

5. Hvad med økonomistyringen eller ’Lean Accounting’? Husk: der findes de traditionelle modeller som ’Process costing’, og ’Order costing’! • På hele flowet. Derfor bør (forædlings) omkostningerne assignes via (flow)tiden på flaskehalsen, • På handlingsorienterede rapporter • På kunden i alle led; fra design og indkøb til levering hos kunden. • Husk: det er stadig de traditionelle beslutninger som indgår i lean omgivelser!

6. Eksempler på spild og waste i traditionel produktion!

7. Indholdet i VSC! (Ref.: Maskell MBA 2006)

8. Indholdet i VSC! (Ref.: Maskell MBA 2006)

9. Mapping af flow for VSC! (Ref.: Maskell MBA 2006)

10. Indholdet i VSC! (Ref.: Maskell MBA 2006)

11. Eksempel på VSC! Produkt X: Total convertion cost $1.000/time; max 4/time = $250/stk. osv.!

12. Problemer med den traditionelle resultatopgørelse?

13. Et eksempel på en ’relevant og simpel’ rapportering i Lean!

14. Andre forhold! • Komplekse systemer medfører andre komplekse systemer. Tænk blot på registrerings- og målesystemer! • Man taler også om lean logistics, lean production, lean design, lean purchasing etc. • Det manglende fokus på kunder og kundeværdier. Tænk blot på hvor lidt kunderne egentlig er med til at bestemme produktudvikling mv. under traditionelle forhold! • I princippet er der intet nyt i lean accounting – blot brugen af allerede eksisterende tanker og filosofier hentet andre steder fra!? KISS = Keep It Simple Stupid – som er Varians gamle tanke ved modeludvikling!

15. Overordnede ideer i Lean Accounting!

16. Eksempel på ’Performance Measurements’, dvs. de nøgletal – eller ’leading KPi’er – som skal støtte Lean tankegangen!

17. Et eksempel på en Box Score på én value stream!(kan stå på ét A4 papir!)

18. Transaktions-eliminering! • I sin enkelthed skal der kun registreres det som er nødvendigt og som støtter lean tankegangen (value added). Dette betyder bl.a.; • At mange lager-registreringer bliver overflødige, da hele ideen er at reducere lagrene. • At mange omkostnings-registreringer kan forsimples, da man anvender ’value-stream-costing’. • At integrering mellem leverandør og kunde gør at mange ting foregår automatisk. • At mange rapporter bliver forenklet og fokus rettes på de store linjer.

19. Value Stream Management! • VSM fokuserer på at overvåge produkt-kvalitet, kunder samt på value streamet rentabiliteten. De afgørende elementer her er: • Styring og overvågning af ledig kapacitet i den pågældende produktionslinje (da lean medfører kortere leadtid, mindre lagre etc.). Dette kan igen skabe problemer for: • Om man nu kan få brugt den ledige kapacitet? • Hvad med kunder som har brugt vores buffere? • Hvad med ’overflødige’ medarbejdere etc.?

20. Lean beslutninger foretages på value-stream niveau!

21. I lean angives – dog alligevel - et par kalkulationsmodeller! • Den første er target costing, som netop går på at tage udgangspunkt i kundens ønsker! • Den anden også kaldet ’features and characteristics product costing’! Indholdet i denne er (via cash-flows!): • DM i perioden • DL i perioden • Leverandørudgifter og værktøj • Evt. leasing udgifter samt • Afskrivninger på maskiner!

22. Afsluttende bemærkninger! • Planlægning i lean foregår via ’SOFP’, på hver value-stream, og for hver måned og næste år. Udgangspunktet er forecast for salg, kapacitet, nye produkter diskuteres på møder hvor de ansvarlige deltager (evt. nye investeringer, ansættelser mv.)! • De første 10-20% forbedringer er rimelig lette. Den økonomiske gevinst kommer først på lang sigt, ofte efter 3-5 år! • I starten skabes der ofte ledig kapacitet via eliminering af spild, fejl mv. (ofte mellem 15-30%), hvilket kan give problemer på kort sigt (hvis den ledige kapacitet anvendes til nye produkter, kunder, mv., vil der genereres profit)! Maskell’s hjemmeside: www.maskell.com!

23. Muligheder og begrænsninger!(Ref.: Maskell MBA 2006)

24. I Kennedy & Brewer (2006) – sammenlignes med det værst tænkelige!

25. I Kennedy & Brewer (2006) – sammenlignes med det værst tænkelige!

26. Diskussionspunkter til Lean Accounting!(ud fra Merwe & Thomson, 2007) • Forfatterne tilbageviser mange af de påstande som LA-folkene kommer med f.eks.: • At LA er nyt? Er det tilfældet når man kikker nærmere på indholdet – og hvad med begrebet ’direct costing’ og i forhold til hvad? • Er der nogen kendte modeller som mindre om LA? • I LA forudsættes at alle ’conversion’ costs are faste. Hvad med begrebet ’different costs for different purposes’? • Hvad er det for et omkostningsbegreb man anvender? • Hvad sker der så med ’komme til’ og ’falde bort’ betragtningen (se tabel 1 artiklen)? • Hvad med alle de kendte andre begreber som ABC, ROI, ROS, RoCE, EVA m.fl.? • Hvad sker der med beslutninger, f.eks. tilbud om en ordre hvis man anvender en så stringent betragtning?

27. Target Costing: Teori (Kato, 1993) og et konkret eksempel! • Overordnede begreber som ofte anvendes er; ’the voice of the customer’, NPD (new product development), og ESI (early supplier involvment). • Lidt forskellig opfattelse om det det ses i ’Management Accounting view’ eller i ’logistik-sammenhænge (først indenfor de sidste år, at TC er dukket op i operation mangement). • Forskellen mellem den japanske og amerikanske er bl.a.: • at amerikanerne arbejder langt mere i teams i de forskellig trin, • og at der er et tæt samarbejde mellem supply management og R & D.

28. Target Costing: Teori (Kato, 1993)! • Forløberen var JIT på Toyota i 60’erne (med bach flush costing)! • Nu ville man også se på upstream (dvs. baglæns til produktudvikling og planlægning) = TC (Genka Kikaku)! • Man er ofte både ’cost leader’ og en ’differentiator’ - specielt i Japan! Def: TC is an activity which is aimed at reducing the life-cycle costs of new products, while ensuring quality, reliability, and other consumer requirements, by examine all possible ideas for cost reduction at the product planning, research and development, and the prototyping phases of production.

29. TC – trin 1 og 2!

30. Trin 3 til og med 5! Der skal være konsensus om bl.a. den ønskede profit inden man går til trin 4!

31. Ser nærmere på trin 4! Spørgsmålene er mange; hvordan fastsættes prisen og profit procenten – skal passe til strategien!

32. Ser nærmere på de enkelte metoder for at nå en ’target cost’ i trin 5! Note: Der skal være konsensus i teamet angående brug af disse muligheder! Det er en iterativ proces; ikke en sekventiel!

33. Modeller til at bestemme TC procssen! • Det store spørgsmål er så, hvordan kan og skal vi estimerer følgende: Target costs = forventet salgspris – forventet afkast? • Som alle er baseret på forventninger! • Derfor må vi ha’ fat i virksomhedens forskellige systemer og folk, herunder; • Salgs- og forecast folk (strategi simlering), • Produktions- og indkøbsfolk, • Diverse planlæggere, • Statistikker f.eks. DK-statistik, branche org. mv. og • ikke mindst noget simuleringsværktøj (f.eks. Excel, CAD/CAM m.fl.)!

34. Tanakas eksempel! • Udgangspunktet i Tanaka’s artikel er på en praktisk indgangsvinkel til TC, som denne er praktiseret i Japan, baseret på surveys. Det bliver hurtigt meget teknisk f.eks.: • Komponent vs. funktionel metode. • Skal produktionsomkostninger beregnes efter subtraktionsmetoden eller efter additionsmetoden? • Skal der anvendes TC i både udvikling, produktion, og distribution? • Hvor præcis skal estimationerne være (cost tables)? • Skal der som supplement anvendes andre teknikker som VE eller DTC? Er dette foreneligt med dansk tankegang?

35. Beregning baseret på en kuglepen!

36. Et eksempel på detaljeringsgraden!

37. Vigtigheden af hårde og bløde værdier!

38. Hvordan er graden af vigtighed sammenlignet med andelen af TC?

39. Ellers må der anvendes en trial-error model for at få værdierne indenfor området!

40. Bemærkninger til øvelsen’ Lean Factory! • I modellen anvendes en kombination af Lean og Six Sigma, fra Procurement, Manufacturing og Distribution. • Målet med Lean Speed er her; alene en reduktion af leadtiden! • Målet med Six Sigma Quality er her; alene en reduktion i fejlprocenten! • Der er en sammenhæng mellem disse som er angivet. • Der fokuseres på tre kundeparametre; • levering af fejlfrie produkter, • OTD (on-time-delivery), samt • den korrekte pris/omkostning. • Modellen er sat op med forskellige sammenhænge!