Van feedback geven naar coaching

1. Van feedback geven naar coaching Best Practices Stad Gent Dienst Loopbaanbegeleiding en Vorming

2. Inhoud • Voorstelling Stad Gent • Competentiemanagement • Wat vooraf ging… • Waar staan we nu? • Uitdaging • Project: Ontwikkelingsgericht Coachen • Uitgangspunten • Aanpak Stad Gent • Uitdagingen bij het project • Tools nader bekeken • Competentiehandboek • E-zines • Ontwikkelingshandboek • Workshops

3. Voorstelling Stad Gent

4. ‘Coaching is een medewerker mee laten zoeken naar een oplossing. Uiteraard heb je als leidinggevende een einddoel-stelling voor ogen. De weg ernaartoe ligt echter nog open.’ Peter Van Overmeire – consulent Service en Logistiek

5. ‘Coachen is voor mij medewerkers stimuleren om geregeld eventjes afstand te nemen om een werkproces te evalueren. Dit in een open en constructief gesprek met de medewerker en mezelf als leidinggevende. Dit zijn een soort leergesprekken.’ Els Verhasselt – adjunct van de directie – Data-analyse en Gis

6. ‘Coaching is voor mij medewerkers prikkelen, met elkaar laten samenwerken en leren kritisch te zijn in hun werk. Daarvoor breng ik mensen samen en stimuleer ik hen om elkaar kritisch te bevragen.’ Philippe Van Wesenbeeck – directeur-manager Dienst Stedenbouw en Ruimtelijke Planning

7. Leidinggevenden bij Stad Gent • 12 departementen (cultuur, bevolking en welzijn, onderwijs en opvoeding, stadspromotie en sport, werk en economie, stafdiensten, facility management, financiën, brandweer, personeel en organisatie) • 5027 personeelsleden, 657 leidinggevenden • Grote variatie in taken, bevoegdheden en span of control • Onderscheid tussen operationeel en coördinerend leidinggevenden • Elke leidinggevende voert evaluatie- en functioneringsgesprekken

8. Rol als people-manager Competentie-management als fundament

9. Competentie-management

10. Wat vooraf ging… • In 2004 keuze gemaakt om competentiemanagement in te voeren • Competentiehandboek ontwikkeld door selectiepsychologen en loopbaan-begeleiders • 37 competenties, met gedragsindicatoren en 3 subdefinities • Bewust geen uitwerking van vaktechnische competenties

11. Wat vooraf ging… • Implementatie: • Alle leidinggevenden hebben een workshop gevolgd om te leren werken met het competentiehandboek • Evaluatiecriteria werden omgezet in competenties (sturing vanuit P&O door adviserende lijst) • Selectiecriteria werden omgezet in competenties • Competentieprofielen opgenomen in functiebeschrijvingen • Consequent gebruik van competenties bij elke interventie vanuit P&O (samen aan de slag…) • Sterktes: • Positieve feedback op het handboek door leidinggevenden • P&O is eigenaar van het handboek

12. Waar staan we nu? • Competentiehandboek is werkinstrument van elke leidinggevende • Eenduidig begrippenkader in de organisatie • Competenties vormen basis bij beoordeling (selectie, evaluatie, enz.) • De leidinggevende kan gedrag herkennen, benoemen en beoordelen • Nieuwe leidinggevenden krijgen introductie in competentiemanagement

13. Uitdaging Streven naar optimale inzetbaarheid van medewerkers om stadsdoelstellingen vandaag en morgen te bereiken! • Gedeelde verantwoordelijkheid • Bestuur mogelijkheden creëren (investering in opleiding, optimalisatieprojecten, uitbouwen leidinggevend kader, interim-manager, enz.) • Leidinggevenden = coachen • Medewerkers = ontwikkelen

14. Project: Ontwikkelingsgericht Coachen

15. Uitgangspunten • Het begrip “coachen” ontladen en dichtbij praktijk van de leidinggevende brengen. • Metafoor van de tandwielen • Eigen leidinggevenden aan het woord laten • Ontwikkelingshandboek ter beschikking stellen • De opstap naar een coachende houding is een drempel die je zelf als leidinggevende door moet • Project laten insijpelen in de organisatie • Verschillende instapmomenten voorzien • Project ondersteunen met sensibilisering en communicatie

16. Metafoor tandwielen

17. Uitgangspunten • Elke leidinggevende heeft een rol als coach • Coachen is opgenomen in elk leidinggevend profiel naast de competenties team leiden, delegeren en motiveren • Evalueren welke leidinggevenden de opstap naar coaching gemaakt hebben en welke leidinggevenden niet + acties formuleren • Overtuiging dat coaching binnen bereik van elke leidinggevende ligt • Project geslaagd als ‘het volgen van een opleiding’ niet het standaardantwoord is voor een ontwikkelingsbehoefte • Leidinggevende in eerste instantie versterken, nadien de medewerkers

18. Aanpak Stad Gent Actie 1: Ontwikkeling ontwikkelingshandboek in samenwerking met Schouten & Nelissen Actie 2: Lancering van het ontwikkelingshandboek • beschikbaar op intranet voor alle medewerkers • Digitale tool aan gekoppeld met mogelijkheid voor gepersonaliseerde rapporten • Papieren versie op aanvraag te verkrijgen

19. Ontwikkelingshandboek • Opbouw • Competenties (definitie, gedragsindicatoren) • Welke aspecten zijn al dan niet ontwikkelbaar? • Hoe zie je als een competentie niet ontwikkeld is? • Hoe kan je de competentie bevragen? • Ontwikkeltips voor medewerker en leidinggevende • Coachingstips voor de leidinggevende • Opleidingen en ondersteunende middelen • Digitale versie • rapporten op maat • Persoonlijk ontwikkelingsplan

24. Aanpak Stad Gent Actie 3: Creëren van een draagvlak Goedkeuring van het managementteam Communicatie naar de directieteams + coördinatoren P&O Communicatie binnen departement P&O Communicatie naar alle leidinggevenden Trainers sociale vaardigheden kennis laten maken met het ontwikkelingshandboek Ontwikkelingshandboek op het intranet Actie 4: verspreiden van e-zines ontwikkelingsgericht coachen

25. E-zines E-zines ontwikkelingsgericht coachen • Opzet van de e-zines: • Inzichten meegegeven over coachen • Leidinggevenden uit de organisatie vertellen hoe zij coaching invullen • Leervorm: afstandsleren • Thema’s van de e-zines: • Aan de slag met de e-zines • Wat is coachen? • Coachen, een opdracht voor elke leidinggevende • Ontwikkelbaarheid van competenties • De coachingsvraag nader bekeken • Even stilstaan bij leerstijlen

28. Aanpak Stad Gent Actie 5: Workshops ontwikkelingsgericht coachen Leerdoelen: Weten wat ik te leren heb om te kunnen coachen Coachingsopportuniteiten zien als leidinggevende Weten hoe ik een coaching stapsgewijs kan aanpakken Aan de slag kunnen met het ontwikkelingshandboek Doelgroep: elke leidinggevende Inschrijving op vrijwillige basis Interne lesgevers

29. Workshop Coachingscyclus Stad Gent herkennen herkennen Ik zie … aftoetsen Ik zie … aftoetsen Zie ik het juist? Zie ik het juist? Coachen Coachen evalueren Waar staan we afbakenen Waar staan we afbakenen Wij kiezen ontwikkelen ontwikkelen We gaan aan de slag We gaan aan de slag Figuur 1. Coachingscyclus Figuur 1. Coachingscyclus

30. Aanpak Stad Gent Actie 6: Verdiepingsworkshops coaching Mogelijke thema’s: feedback geven, observeren, Pop invullen, coachingsdoel formuleren, enz. Opzet: workshops met methodiek en intervisie Lesgevers: intern en extern Actie 7: Maattrajecten coaching voor diensten, doelgroepen, departementen uitbouwen Actie 8: Coaching aanbieden binnen de organisatie Actie 9: Medewerkers sensibiliseren en responsabiliseren Toekomst

31. Uitdagingen bij het project • Geen bodem voor dubbele snelheden binnen de organisatie • Is optimalisering van je rol als leidinggevende, niet als extra werklast • Ook best practices vanuit technisch operationeel leidinggevenden