管理是什麼

1. 管理是什麼 What Management Is- How it works and why it's everyone's business by Joan Magretta 書摘製作：政大科管所

2. 管理，21世紀組織的解方 1.許多公司會失敗，是因為它們看到的是想像中的顧客需求。 2.存活者所做的第二件事，是以適當的價格來滿足顧客的需求。 3.對數字誠實是企業求生存的不二法門。 4.光靠成本的優勢是很難在競爭中存活下來的。 靠策略來和別人競爭，才是出類拔萃的長久之道。 5.對我來說，真正的管理就是不用管理。 6.日本的經濟面臨的一個問題就是他們持續經營一些早該關閉的公司。 7.管理要的是表現，而不是好看的學歷。

3. 導讀及推薦文標題 「生活方式、整合趨勢與創新」--許士軍（元智大學遠東管理講座教授） 管理學所關切的，是事實上的效果，而非邏輯上的周延。 「回顧經營管理的智慧」--司徒達賢（國立政治大學企業管理系所教授） 「讓您事半功倍的大哉問：管理是什麼」 --吳思華（政治大學商學院教授兼院長） 「一本難得的管理好書」--柯承恩（台灣大學管理學院院長） 「管理是組織成敗的關鍵」--湯明哲（台灣大學國際企業系所教授） 「管理不能如瞎子摸象」--蔡敦浩（中山大學管理學院院長） 「為什麼「聽老闆的，就錯了」，答案在這裡」 --潘燊昌（ING安泰集團總裁）

4. 在今日的世界中，我們想要做得好， 或是想要做好事， 都需要學習站在經理人的角度思考， 儘管我們的職稱可能不叫做經理。 真正發揮強大威力，改變了經濟與生活的，其實是人們對績效的承諾。

5. STEP 1 組織的設計 一群人聚在一起， 組成一個我們稱為公司的機構， 以達成某些單靠一己之力無法達成的目的-- 這群人對社會的貢獻或許平淡無奇， 卻至為關鍵。 --大衛普克（David Packard） 惠普科技創辦人之一 What Management Is-

6. 一、價值創造 管理最先、也最重要的任務，就是價值創造。 價值是什麼? 伊士曼讓人人買得起相機 p.80 價值是由顧客界定的 現代管理有個觀念很具威力，能得知某件工作是否做得夠好，那就是：顧客是否願意為此花錢? 視算科技研發互動電視，顧客不領情 p.83 由外而內看世界

7. 一、價值創造（續） 管理最先、也最重要的任務，就是價值創造。 製造心態：一切以效率為前提 泰勒（提倡效率的先知）：切勿假設習慣做法是最好的做法 行銷心態：顧客重視什麼? 經理人若能恰當地定義自己所從事的事業，才能有系統地提供顧客真正重視的價值。 麥當勞是在賣最好吃的漢堡嗎? p.89 由外而內看世界

8. 一、價值創造（續） 管理最先、也最重要的任務，就是價值創造。 新的經營心態：為股東創造最大價值 時至今日，大多數經理人不僅非常關切股東利益，也更了解為顧客提供價值及為股東創造價值之間的直接關聯。 如何創造價值? 1.你看到的每一項活動都不再只是「成本」，而是會對最終產品產生附加價值的一個步驟。 2.不管是誰在執行哪一項活動，我們都被迫要去看整個經濟程序。 所有顧客都需要理財建議嗎? p. 96 由外而內看世界

9. 凡士通輪胎與福特汽車禍福相倚 http://www.sptimes.com/News/webspecials/firestone/intro.htm

10. 一、價值創造（續） 管理最先、也最重要的任務，就是價值創造。 價值革命創造更多商機 瑪莎提供建議，生活更便利。http://www.marthastewart.com/p.101 非營利組織應專注於使命、而非市場 點一下圖 看更多 http://www.habitat.org/p.102 http://www.bronxzoo.com/p.103 由外而內看世界

11. 美國紅十字會的顧客是誰?

12. 二、經營模式 是一套假設，說明當組織在為所有參與者—而不只是顧客—創造價值時，它是如何運作的。 經營模式就是在講故事 Invention of Travelers Cheques 美國運通意外創造出旅行支票 p.116 所有的新故事都是由老故事變化而來的 新的經營模式所提出的轉折，幾乎都是針對現有價值鏈的某些層面所做的改變。 化創見為企業

13. 二、經營模式（續） 是一套假設，說明當組織在為所有參與者—而不只是顧客—創造價值時，它是如何運作的。 布若納看出折價券的潛力 p.123 Why Business Models Matter 歐米達無心插柳 電子海灣從無到有 p.127 讓小生意人實現夢想 化創見為企業

14. 二、經營模式（續） 是一套假設，說明當組織在為所有參與者—而不只是顧客—創造價值時，它是如何運作的。 市場是如何運作的? p.132 集合眾人力量， 真能讓大公司降價嗎? Priceline's WebHouse Club Bows Out http://www.ecommercetimes.com/perl/story/4467.html 市場關係是權利關係 --買方力量與賣方力量的拉鋸戰 p.136 泰可國際擾亂市場 http://www.tyco.com/ 化創見為企業

15. 二、經營模式（續） 是一套假設，說明當組織在為所有參與者—而不只是顧客—創造價值時，它是如何運作的。 戴爾電腦：剔除中間人 2000年總營收超過750億美元的電腦通路商現在已經 奄奄一息了。這個產業的三大鉅子（CHS Electronics 、 MicroAge、 InaCom）都在2000年間提出破產保護聲請。 戴爾電腦副董事長說：「我們已經變成賣菜的了」 。p.140 改變世界的故事 破窗理論 "Defensible Space: Deterring Crime and Building Community" 化創見為企業

16. 長青會館讓老年人積極過生活 _________________________________________________________ 「城市一年」：招募志工與捐款人 http://www.cityyear.org/

17. 三、策略 策略就是：如何與眾不同，好讓自己做得更好。 與眾不同 才能優於競爭者 Crossdocking 華頓的商業模式（折扣零售）與K商場並無二致，他的策略卻與眾不同。 要在真正具有進入障礙的市場中，先行者優勢（First-Mover Advantage ）才能阻擋其他的競爭者。 策略與績效的連結 聰明的競爭者如華頓，很清楚最佳的競爭就是沒有競爭。 p.165 讓績效更優異的邏輯

18. 三、策略（續） 策略就是：如何與眾不同，好讓自己做得更好。 如何進行策略遊戲? 到了知識經濟時代，阻礙（完全競爭）物已逐漸變成無形的東西， 例如智慧財產權。... 決定策略性取捨 p.168 讓艾維士與赫茲無法模仿的 競爭策略有一個基本原則： 如果你真的面臨必須有所取捨時，絕不能腳踏兩條船。 問題的癥結在於，如果你能兼顧兩者，別人也能。 讓績效更優異的邏輯

19. 三、策略（續） 策略就是：如何與眾不同，好讓自己做得更好。 從策略角度思考 --策略難，就難在無法預測他人的行動 百事可樂讓可口可樂措手不及 p.172 不只是做好事：非營利組織的策略 自然保育協會不做的事 p.178 特殊奧運會：助人比獲勝來得重要 讓績效更優異的邏輯

20. 四、組織 我們往往藉由改組來面對新的局面…而這是個很棒的方法，因為在製造混亂、無效率、士氣低落的同時，也產生進步的錯覺。 策略不同 組織架構就不同 亨利福特的意圖決定他的策略，而策略又決定了組織架構、規模與範疇。 p.187 Ford Model T 通用汽車的還擊 1.產品多樣化及消費者區隔，即是史隆為通用汽車定下的策略。 2.史隆的架構則讓通用汽車有機會接觸市場，變得更有適應力，並且能夠成長。 A car for every purse and purpose 該如何界定

21. 四、組織（續） 我們往往藉由改組來面對新的局面…而這是個很棒的方法，因為在製造混亂、無效率、士氣低落的同時，也產生進步的錯覺。 為何組織要不斷重劃界限 --在一個特定的時間點找到一種組 織，提供一個特定的價值組合。 通用汽車如何決定自行製造車體? The Acquisition of Fisher Body by General Motors 豐田汽車挑戰傳統智慧 1.一個企業可以無需取得所有權，亦能有效地管理供應鏈… 2.當豐田在重新定義組織架構時，很大的一部分就是要允許工人自由地解決品質 不良的根本問題。 Just In Time 該如何界定

22. 四、組織（續） 我們往往藉由改組來面對新的局面…而這是個很棒的方法，因為在製造混亂、無效率、士氣低落的同時，也產生進步的錯覺。 外包正在流行 哪些是價值鏈中具有策略重要性的步驟? --耐吉是一家行銷公司，而不是運動鞋製造商。 If you have a body, you are an athlete. And as long as there are athletes, there will be Nike. 警告：市場並非萬靈丹 p.202 該如何界定

23. 四、組織（續） 我們往往藉由改組來面對新的局面…而這是個很棒的方法，因為在製造混亂、無效率、士氣低落的同時，也產生進步的錯覺。 全球市場 全球的規模 --本田的範疇優勢（Scope Advantage） 知識經濟時代，人才與創意在決定組織規模時，所扮演的角色更為重要。 「我們相信成功與大小無關」.. Honda總裁 Hiroyuki Yoshino 形成組織 處理社會的大問題 --事實上，並沒有一個最佳的組織方式 p.207 Aravind Eye Hospital 該如何界定

24. STEP 2 組織的執行 心中有一幅遠景， 卻無能力去執行， 終究只是幻想罷了。 --史帝芬凱斯（Stephen M. Case） 前美國線上時代華納董事長 What Management Is-

25. 五、面對現實 真正重要的能力是要能看出數字的意義，而不是玩弄分割數字的遊戲。 http://news.bbc.co.uk/2/hi/europe/905397.stm Concorde crash 協和客機為何停飛 有意義的數字

26. 五、面對現實（續） 真正重要的能力是要能看出數字的意義，而不是玩弄分割數字的遊戲。 了解數字所代表的意義 --要將數字和背景資料一起看，才會有意義。 讓賈伯斯沮喪的數字 p.220 1.經驗可幫助你建立一套對數字的基本概念 2.經驗可以告訴你，去找其他的相關數字，可以幫助你解讀某個數字。 每個組織賴以生存的數字 --數字會督促我們去面對真實的狀況 p.225 The Whiz Kids The Founding Fathers of American Business-And the Legacy They Left Us 有意義的數字

27. 六、真正的底線 任何一家企業的真正目的是在為顧客創造價值，創造利潤則是最後的結果。 從T型車到火星任務 對大多數組織而言， 績效包含很多層面； 要在各層面之間取得正確的平衡，才能創造出績效。 福特調低售價，調高薪資p.236 Mars Polar Lander 火星任務：更快、更省，不見得更好 反敗為勝的任務 p.244 「企業營運成功的基礎在於採用一個人人都懂的策略，加上一些定期追蹤的重要評估指標。」...大陸航空總裁Greg Brenneman 任務和評量標準

28. 六、真正的底線（續） 任何一家企業的真正目的是在為顧客創造價值，創造利潤則是最後的結果。 尋找四海皆準的評量方法 --有評量，就有管理 如果以效率來比較一座裝配廠、和一座生產火星塞的工廠， 就好像把蘋果拿來跟柳丁比。 好的經理人知道他們不能沒有績效評量標準， 但是他們不能只依賴這些評量標準， 而忽視它們的限制之處。 任務和評量標準

29. 六、真正的底線（續） 任何一家企業的真正目的是在為顧客創造價值，創造利潤則是最後的結果。 評量標準要配合組織任務 Dell Earns Its Keep p.249 戴爾要求所有員工專注思考如何持續降低「存貨天數」這個數據，為什麼? 評量標準指引公司的方向 How Jack Welch Runs GE 1.在組織裡待久的人在玩弄績效制度方面都很有創意 —所以每隔一段時間，就必須修改遊戲規則。 2.趕緊執行六標準差計畫，否則你在這裡就沒前途了。 任務和評量標準

30. 六、真正的底線（續） 任何一家企業的真正目的是在為顧客創造價值，創造利潤則是最後的結果。 沒有底線時 底線是什麼? --把目標轉化為績效評量指標，是一件很微妙、 很複雜的工作。 我們得先學習找到正確的監控指標， 才能知道我們是否沒有偏離使命。 任務和評量標準

31. 七、賭上未來 管理階層必需創造自己的賭本 現在與未來的拉鋸戰 Ford Model T (1927, US) 正是T型車的成功，使T型車變成昨日黃花 Compaq to buy Digital in $9.6b 事實上，在非營利單位， 顯少有贊助者、或甚至是經理人， 真正體認到，今天若不在組織架構和創新上投資， 明天就不會有更上一層樓的能力。 創新與不確定性

32. 七、賭上未來（續） 管理階層必需創造自己的賭本 良好的管理富有創業精神 星巴克便令雀巢等地位鞏固的咖啡巨人了解到，還有一個高品味的市場等著去滿足。 Starbucks 在框架內思考 nine-dot problem p.267 無論是創新、或創造新價值的本質， 都是要在限制內解決問題， 如伊士曼由25美元柯達相機， 發展出1美元的布朗尼相機。 Apollo 13 - A Successful Failure p.269 創新與不確定性

33. 七、賭上未來（續） 管理階層必需創造自己的賭本 創新所需要的資訊 --好奇心讓你贏 Wetordry 防水砂紙 為何在加州聖伯納迪諾開餐廳的麥當勞兄弟要買八台奶昔機? 如何針對不確定的未來下決策 --創新訓練的一部分，便是在分析你所擁有的資訊。 哪些是假設、哪些是主張、 哪些才是事實? 哪些是可知，哪些是不可知的? 創新與不確定性

34. 七、賭上未來（續） 管理階層必需創造自己的賭本 下注的風險 Portfoloi Theory and Harry Markowitz p.279 如何評估投資的價值 --唯有這些投資的價值超過成本，才能創造價值。 淨現值（NPV）如果作為現實的模型，有個重要的限制。在許多策略性投資中 ，都會有一連串學習與行動的動態變化，但是淨現值無法補捉到這些變化。 Xerox Alto computer 全錄發明第一台個人電腦，卻無緣發財。 p.284 創新與不確定性

35. 七、賭上未來（續） 管理階層必需創造自己的賭本 p.286 詳細規畫未來 提高勝算 --決策樹（ Decision tree ）與新藥發展 好經理人不僅是下注，然後等著看結果就算了。他們會透過創新，營造下賭注的新機會。接著他們會主動操作賭注，將重心放在最關鑑的不確定因素上，以增加自己的勝算。 管理的訓練有助於增加勝算， 使充滿風險的創新得以獲得回報。 創新與不確定性

36. 八、產生成效 你不能一直只固守一種好方法，因為你周遭的所有事情都在不斷地改變。 利用80/20法則找出努力的重點 80/20 Principle --在大多數情況裡，少數事情的重要性遠大於其他事情。 --平均數與總數是無用的。平均數與總數的問題在於，它們經常隱藏了各個數字之間的差異。 P.297 帕雷托定律與品質革命 --花更少力氣做出更佳成效 於是，家庭貨倉和奇異達成共識， 為了讓大多數顧客穫得良好服務， 兩家公司決定「不」服務少數顧客。 先掌握重點再說

37. 八、產生成效（續） 你不能一直只固守一種好方法，因為你周遭的所有事情都在不斷地改變。 資源分配 最難的就是說「不」 Intel's Strategy --他們不願意停止現在做的事，因為那意味著承認失敗。 要學會放手 --有系統的放棄 人們痛恨失去自己的地盤、痛恨丟面子、痛恨成為輸家，因此常陷在經濟學家所稱的「沉入成本」（ Sunk Cost）這個心理陷阱中。 今日要比昨日好 --人們根據數字所採取的行動，才是重點 先掌握重點再說

38. 九、人的管理 如何消除個人與組織之間的緊張，正是管理的任務核心。 如何管理企業文化 以身作則不是影響他人的主要方法， 而是唯一的方法。 …愛因斯坦 賦與價值生命 Nordstrom 3M Post-It Notes 將價值透過文化表現出來， 會讓成員認識到值得他全心投入的共同目的。 提供價值 讓人自我管理

39. 九、人的管理（續） 如何消除個人與組織之間的緊張，正是管理的任務核心。 管理的黃金原則：信任 最重要的是，讓一家公司充滿活力的核心價值必須是可信的。… 尊重個人 --用人正確，組織才有績效 工作態度重於一切 自我管理：由內而外看事情 He's so tough… 我們最擅長做什麼事? 我們愈需要透過他人做事，愈需要了解自己。 提供價值 讓人自我管理

40. Thanks