1 / 36

Master of Science in Innovation and Entrepreneurship 2005/2006 ENT 4400: Innovation Strategy and Management 1. økt

Master of Science in Innovation and Entrepreneurship 2005/2006 ENT 4400: Innovation Strategy and Management 1. økt. TRONN Å. SKJERSTAD Tel. 990 80 000 Mail: tronn@skjerstad.net. DISPOSISJON FOR ØKTENE. Økt 1: Strategiske valg - innhold og prosess

mandel
Download Presentation

Master of Science in Innovation and Entrepreneurship 2005/2006 ENT 4400: Innovation Strategy and Management 1. økt

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Master of Science in Innovation and Entrepreneurship 2005/2006ENT 4400: Innovation Strategy and Management 1. økt TRONN Å. SKJERSTAD Tel. 990 80 000 Mail: tronn@skjerstad.net

  2. DISPOSISJON FOR ØKTENE Økt 1: Strategiske valg - innhold og prosess Økt 2: Evaluering av strategiske alternativer og kriterier for valg Økt 3: Vekstalternativer og prosess for fusjoner og oppkjøp Økt 4: Vekst og fall gjennom fusjoner og oppkjøp Innovation Strategy and Management 2005

  3. DISPOSISJON FOR 1. ØKT • Introduksjon • Strategiprosessen • Hva er egentlig ”strategisk”? • Fundamentale elementer i strategi • Strategiske valg – innhold og prosess • Strategisk analyse • Strategialternativer • Case 1: ”Strategisk analyse i Aladdin Oil AS” • Anbefalt lesning: • Johnson & Scholes (2004): del 3, ”Strategic Choice” • Hambrick & Fredrickson (2001): ”Are you sure you have a strategy” • Molnight (2004):”Must win battles” Tronn Å. Skjerstad

  4. INTRO: Gjør smarte strategiske valg! • Konkurransefortrinn har basis i • produkt og/eller • prosess • Konkurransefortrinn er i mindre grad varige p.g.a. • globalisering • teknologiutvikling • deregulering • Konsekvens: strategiutvikling forandres Tronn Å. Skjerstad

  5. Implikasjoner «Unless today’s established corporations learn to reinvent themselves and their industries, much of the new wealth will be created by newcomers.» Gary Hamel (1997) Tronn Å. Skjerstad

  6. Strategi for de etablerte- fortsatt stø kurs eller snu før det er for sent Tronn Å. Skjerstad

  7. Strategi for nyetablerte – nye kunder, nye behov og nye løsninger Tronn Å. Skjerstad

  8. Ulikt fokus i ulike sammenhenger • SMB: vekst • Stor, multinasjonal: kompleksitet • Profesjonelt partnerskap: individualisme • Frivillig organisasjon: sterke verdier • Offentlig sektor: den politiske dimensjon Tronn Å. Skjerstad

  9. Introduksjon – fokus, rammer og prosess • To typiske utgangspunkt for strategiske valg • Visjonær frontløper (proaktiv)  Mobil • Kopi av konkurrenter (reaktiv)  VoIP • Ideelt sett en analytisk, sekvensiell prosess: Intern analyse Ekstern analyse Strategialternativer • Evaluering • Realisme • Gjennomførbarhet • Aksept (Men slik er det jo ikke alltid!) Implementering Tronn Å. Skjerstad

  10. Introduksjon (forts.) • Hvilken type valg er egentlig ”strategiske”? • Hva er truslene mot en god strategiprosess? • Eksternt: kompleksitet og informasjonstilgang • Internt: overmot og tidspress • ”Langtidsplanlegging” • Langsiktige • Ikke-reversible • Ressursmessige konsekvenser • Innebærer risiko • ”Viktig” • Involverer toppledelse • Haster • Begrenset informasjonsflyt • Involverer konsulenter Tronn Å. Skjerstad

  11. Strategiarbeid går typisk over fire hovedfaser fase – Analyse og strategisk målsetning (for retning) fase – Beskrive strategisk respons (prioritering og avgrensing) fase – Operasjonalisere målsetninger (i måltall og milepæler ) fase – Organisatorisk konsekvens og prosess for videreutvikling 1. 2. 3. 4. Tronn Å. Skjerstad

  12. Arenaer Instru-menter Rekke-følge Økonomisklogikk Differensiatorer Sammenhengen mellom fasene 2. Strategisk respons 3. • Strategisk analyse • Utviklingstrekk • Ekstern • Intern • Mål for oppfølging • Måltall • Milepæler 1. Strategiskemålsetninger 4. • Organisatorisk konsekvens • Struktur - ansvar og samspill • Mennesker - kompetanse • Prosesser - utvikling • Insentiver Tronn Å. Skjerstad

  13. fase - analyse og strategiske målsetninger 1. • Analyse • Overordnede utviklingstrekk • Marked • Teknologi • Strukturelt • Regulatorisk • Eksterne trusler og muligheter • Interne styrker og svakheter • Strategiske målsetninger – eksempler • ”Vinne 50 % markedsandel i Norge innen 2 år”? • ”Ledende markedsposisjon i Sverige innen 200X”? • ”Lansering av produkt X innen Y år”? • ”Markedsandel innen produkt X i Europa på Z% innen 200X”? Tronn Å. Skjerstad

  14. fase – beskrivelse av strategisk respons 2. • Hvilke(n) • markedssegment • produkter og tjenester, • geografisk område og • teknologi? • Kostnadseffektivitet - stordriftsfordeler - gjenbruk • eller prisdifferensiering? - unikt produkt - service… Arenaer • Organisk utvikling, • partnere og/eller • oppkjøp? Instru-menter Økonomisklogikk Rekke-følge • Hvilke unike kundeverdier: • lavest pris og/eller • ”mer for pengene” • …og med hvilken kommunikasjon? • Hvilken • hastighet og • sekvens av tiltak? Differensiatorer Tronn Å. Skjerstad

  15. fase - sette mål 3. • Etablere handlingsplan for oppfølging • Måltall og milepæler • Aktiviteter • Ansvar • Samspill • Sjekke konsistens • Budsjett • Forretningsplan • Strategiske prosjekter Tronn Å. Skjerstad

  16. fase – organisatorisk konsekvens 4. • Etablere prosess for videre utvikling av planen • Selskapets videre arbeid med strategien m.h.t. oppdatering og revisjon av: • Ekstern og intern analyse • Strategiske målsetninger • Strategisk respons • Måltall og milepæler for oppfølging • Langsiktige organisatoriske konsekvenser • Koordinert med selskapets videre arbeid med strategiske prosjekter • Gjennomføre evt. justeringer av organisatorisk design • Omsette strategi i praktisk konsekvens for organisasjonsstruktur, mennesker, prosesser og belønning • Detaljering av ansvar og samspill Tronn Å. Skjerstad

  17. Rammeverk for strategiske valg Strategisk analyse Strategialternativer Evaluering (av tilpasning) Utsiling Valg - Gjennomførbarhet - Aksept Implementering Tronn Å. Skjerstad

  18. ”Det fungerer ikke slik hos oss” • Nei, selvfølgelig ikke. Modeller er å sammenligne med en verktøykasse • Snekkeren bruker heller ikke hele verktøykassa til alt han lager Tronn Å. Skjerstad

  19. Strategi-alternativer Strategisk analyse Evaluering (av tilpasning) Utsiling Valg - Gjennomførbarhet - Aksept Implementering Tronn Å. Skjerstad

  20. STRATEGIALTERNATIVER STRATEGI- ALTERNATIVER (a) Hvilken basis? (generiske strategier) (c) Hvordan (utviklingsmetoder) (b) Hvilken retning (utviklingsretninger) Tronn Å. Skjerstad

  21. Hva med alternativet ”ingen strategi”? • For vanskelig å artikulere? • Unngå for mye internpolitikk? • Hemmelighold ift. konkurrenter? Tronn Å. Skjerstad

  22. IDENTIFIKASJON AV ALTERNATIVER • Kreativitet vs. struktur • Tid vs. fullstendighet Tronn Å. Skjerstad

  23. Identifikasjon forts. • Forutsetninger - Åpent sinn - Intern evaluering - Evnen til å leke med ideer og konsepter • Blokkeringer - Oppfatningsmessige (f.eks. erfaringer) - Følelsesmessige (som manglende motivasjon) - Kulturelle (f.eks. ”logikk er bedre enn intuisjon”) Tronn Å. Skjerstad

  24. ”Vi har prøvd dette før” ”Dette er jo helt nytt” ”Den er for enkel” ”NIH-syndromet” ”Du er fem år for tidlig” ”Toget er gått” ”Jeg liker ikke ideen” ”Jeg har ikke tro på ham” ”Sjefen vil ikke like dette” ”Markedet er modent” ”Vi har klart oss fint uten” ”Det er umulig i praksis” ”Vi lar Per se på saken” ”Vi har ikke tid” Barrierer i praksis Tronn Å. Skjerstad

  25. (a) Basis for strategialternativer • Utgangspunkt: Oppnåelse av en varig posisjon på konkurransearenaen • Generiske strategier (iht. Porter) • Kostnadslederskap(laveste kostnad) • Differensiering(unikhet som forsvarer høyere pris) • Fokusering(smal satsing på nisje basert på lavkost/ differensiering) • ...og «stuck in the middle» er for taperne Tronn Å. Skjerstad

  26. (b) Utviklingsretninger En klassiker: Ansoffs (1968) produkt-/markedsmatrise: PRODUKT Dagens Nye Tilbaketrekning Konsolidering Markedspenetrasjon Dagens Produkt- utvikling MARKED Markeds- utvikling Diversifisering (relatert/urelatert) Nye Tronn Å. Skjerstad

  27. Markedsutvikling • Inn i nye segmenter (bransjer) • Nye anvendelsesområder av samme produkt • Nye geografiske områder • eksport • lokalisering ute (produksjon/distribusjon/salg) Tronn Å. Skjerstad

  28. …forts. • I kapitalintensive bransjer er det investert tungt i produkt og teknologi(f.eks. fra Fiat via Polski Fiat til Lada) • Tilsvarende i FoU-intensive bransjer(f.eks. IT og telekommunikasjon) • Innen service trekker kundene deg ut(f.eks. forsikring og bank) Tronn Å. Skjerstad

  29. Produktutvikling • Tar flere former - oppfinnelser (f.eks. den første bilen) - nye kategorier (som P&Gs første shampoo) - tillegg til produktlinjer (f.eks. Hansa Lettøl) - produktforbedringer (som Windows 2003XP) • Krever innovasjon og markedsorientering Tronn Å. Skjerstad

  30. Et spørsmål om liv og død(!?) • Et utgangspunkt mange deler:“Get innovative or get dead”- Tom Peters (1990) • Overlevelse gjennom: - Oppdage og utnytte muligheter - Oppdage i tide og beskytte seg mot trusler Tronn Å. Skjerstad

  31. Gjøre det selv? • Endre standarder • Tunge investeringer - Produksjonsutstyr for kostnadseffektivitet - Distribusjonsapparat - Lederrekruttering • Unngå at alle venter på alle • Eksempel: IBM med dominerende rolle innen PC på 1980-tallet og bråstoppen i utvikling på disketter (180kb i 1981 til 1,2mb i 1984 og nå) etter at denne dominansen ble brutt Tronn Å. Skjerstad

  32. …eller sammen med andre? • Innovasjoner som passer inn i og forsterker det eksisterende • Behov for å kombinere ressurser - Vertikale og horisontale bedriftsrelasjoner - Kobling til tidligere, beslektet og støttende teknologi • Eksempel: IBMs dreining til å lansere PC’er via samarbeid med Intel (mikroposessor) og Microsoft (operativsystem) for å etablere åpne løsninger Tronn Å. Skjerstad

  33. (c) Utviklingsmetoder • Organisk vekst (intern utvikling) • Fusjoner og oppkjøp • Allianser Tronn Å. Skjerstad

  34. Organisk vekst Er særlig aktuelt for - aktører i et marked som er preget av usikkerhet og behov for standarder - en sterk aktør som kan velge og kan høste fordeler av skala, synergi og kompetanse - en liten aktør som ikke har økonomisk evne til å gjøre nødvendige oppkjøp eller ikke er attraktiv for allianser (”beggers can’t choose”) Tronn Å. Skjerstad

  35. Fusjoner og oppkjøp • Har en tendens til å variere i ”popularitet” • over tid • mellom bransjer • Foretrekkes fordi det potensielt kan gi • fart • konkurransefordeler • finansielle gevinster Tronn Å. Skjerstad

  36. Allianser • Økende «popularitet» p.g.a. • økende kompleksitet i omgivelser • knapphet på interne ressurser • Sårbar metode ift. • hvor reelt behovet er for å dele ressurser • hvorvidt ressursene er delbare • mulighetene for å beskytte egne ressurser mot utbytting Tronn Å. Skjerstad

More Related