15. KONCEPT KORPORACIJSKE STRATEGIJE PREDUZEĆA

1. 15. KONCEPT KORPORACIJSKE STRATEGIJE PREDUZEĆA

2. Karakteristike korporacije kao oblika organizovanja Strategija razvoja korporacije Pojam i bitna obilježja preduzeća

3. 15.1. Karakteristike korporacije kao oblika organizovanja 1. Korporacija je po svom pravnom ustrojstvu i opredjeljenju dioničarsko društvo. Vlasnici dionica, tačnije oni koji posjeduju njene dionice, imaju ograničenu odgovornost, odnosno jemstvo za dugove korporacije. Vlasnici dionica u njoj odgovaraju za njeno poslovanje samo u visini vrijednosti dionica koje posjeduju. Oni samo toliko mogu da izgube ako korporacija padne pod stečaj. 2. Korporacija je jedinstven sistem kako u poslovnom, tako i u vlasničkom pogledu. Sav kapital je podijeljen na dionice koje drže njihovi individualni vlasnici, a koje glase na korporaciju.

4. 3. Sljedeća prednost korporacije je laka prenosivost vlasništva u njoj. Oni koji posjeduju njene dionice mogu te dionice u cjelini ili pak, u određenom dijelu da prodaju kad to sami odluče. Oni mogu da ih plasiraju svima koji su spremni da ih kupe, i to po cijeni koja im odgovara, a koju ovi posljednji prihvataju. Da bi to učinili, oni treba samo da obavijeste one koji se bave time tj. koji vrše kupoprodaju dionica (berzu, brokere). 4. Korporacija omogućava prikupljanje ogromnih finansijskih sredstava od raznih posjednika, pa i sitnih štediša, a time i obavljanje krupnih poslovnih poduhvata, kao što je izgradnja željeznica, autoputeva, sistema za navodnjavanje itd. Da bi se ta sredstva pribavila potrebno je samo da se emituju i puste u prodaju dionice. Otkupom tako emitovanih dionica stvaraju se velike finansijski moćne korporacije, sa često velikimbrojem dioničara.

5. 5. Dijelovi korporacije nemaju svoj kapital. Sva sredstva sa kojima oni rade su sredstva korporacije. Na sva su izdate dionice koje glase na korporaciju i o kojima se brine upravljački vrh korporacije. Bez obzira kako se dio korporacije zvao: divizion, departman, poslovna jedinica, profitni centar, nemaju svoje upravljačke organe. Te organe ima samo korporacija kao cjelina. Oni donose upravljačke odluke koje važe kako za korporaciju, tako i za njene dijelove, odnosno poslovne jedinice. Za provođenje tih odluka u dijelovima korporacije odgovorni su njihovi menadžeri.

6. 6. Sljedeću važnu karakteristiku korporacije kao oblika organizovanja čini to da je samo ona, bez obzira koliko je ona velika i koliko poslovnih jedinica ima i u svom sastavu, obračunska jedinica sa društvom. Tako se samo na njenom nivou zvanično vrši utvrđivanje ostvarenih poslovnih rezultata, pa shodno tome, i praćenje poreskih i drugih obaveza prema društvu. Ovo svakako ne znači, da dijelovi korporacije, nemaju nikakvu mogućnost stupanja u pravni i poslovni promet, već samo da je nemaju po sili zakona. Korporacije tu mogućnost mogu da daju svojim dijelovima i one to danas u praksi skoro redovno čine. One ovlašćuju svoje dijelove da stupaju u pravni i poslovni promet, ali ne u njihovo, već u njeno ime i za njen račun.

8. 15.2. Strategija razvoja korporacija Sve korporacije - od najmanjih kompanija koje proizvode samo jedan proizvod, u samo jednoj grani, do najvećih konglomerata, koji djeluju u mnogo grana, sa mnogo proizvoda - moraju prije ili kasnije odgovoriti na sljedeća pitanja ugrađena u okviru korporacijske strategije. Možemo li proširiti, smanjiti, ili nastaviti naše poslovanje nepromijenjeno? Da li ćemo naše aktivnosti komentarisati u okviru postojeće grane, ili bi ih mogli diversifikovati u ostale grane? Ako mi želimo rasti i proširivati se, da li ćemo to uraditi kroz interni razvoj ili kroz eksternu kupovinu.

9. 15.2.1. Orijentacija na jedan posao Suština ove orijentacije je da se preduzeće usmjerava na jednu grupu ili liniju proizvodnje, jednu vrstu usluga, jedno tržište ili jednu tehnologiju. Po ovoj strategijskoj opciji razvoj firme ne treba da se zasniva na širenju proizvodnog programa, niti pak, tržišta, ni tehnologije. Sve ovo treba da ostane u dotadašnjim ili nešto malo izmijenjenim okvirima, s tim da se poveća obim poslovanja i broj proizvodnih, odnosno poslovnih jedinica.

10. 15.2.2. Vertikalna integracija

11. 15.2.2.1. Prednosti vertikalne integracije Najčešće se kao opšte prednosti vertikalne integracije u literaturi ističu: izgradnja barijera za novu konkurenciju, povećanje efikasnosti poslovanja, zaštita kvaliteta proizvoda, upotpunjavanje poslovnog portfolio preduzeća, porast usklađenosti (sinhronizovanosti) aktivnosti.

12. Izgradnja ulaznih barijera Vertikalnom integracijom unazad i postizanjem kontrole nad izvorima važnih inputa, ili vertikalnom integracijom naprijed i postizanjem kontrole nad distributivnim kanalima, mogu se izgraditi ulazne barijere za nove učesnike u grani. Naime, potencijalni konkurenti se na ovaj način odvraćaju od ulaska u granu, jer nisu u stanju da koriste kvalitetne izvore kritičnih inputa što ih stavlja u neravnopravan položaj. Povećavanje efikasnosti poslovanja Vertikalnom integracijom se može povećati efikasnost poslovanja, putem snižavanja troškova uspostavljanja i održavanja poslovnih odnosa sa partnerima. Smanjuju se troškovi trgovačkih posrednika, transporta i sl. Pozitivni efekti poslovanja mogu se takode postići efikasnijim upravljanjem zalihama.

13. Zaštita kvaliteta proizvoda Vertikalnom integracijom preduzeća stiču se pretpostavke kontrole nad kvalitetom proizvoda. Pošto je kvalitet proizvoda velikim dijelom određen kvalitetom inputa, koji su proizvod korporacije, u mogućnosti smo da kontrolišemo kvalitet inputa. Sličan je slučaj kod integracije unaprijed. Upotpunjavanje poslovnog portfolia Vertikalna integracija, pored ostalog, može biti motivisana željom da se uloži višak kapitala u novi posao, i tako upotpuni poslovni portfolio preduzeća. Poboljšanje vremenske usklađenosti poslovanja U uslovima nesređene tržišne infrastrukture u pogledu snabdijevanja ulaznim elementima od nezavisnih dobavljača, vertikalna integracija je dobro rješenje.

14. 15.2.2.2. Slabosti vertikalne integracije Među najvažnije slabosti vertikalne integracije spadaju: troškovne slabosti, tehnološke promjene u okruženju nesigurna tražnja.

15. Troškovne slabosti Nerijetko visoki, odnosno viši troškovi vlastitih dobavljača, u poređenju sa troškovima nezavisnih dobavljača, nastaju kao posljedica mijenjanja vertikalno integrisanog preduzeća da svoje proizvode može uvijek prodati. Odsustvo konkurencije ne prisiljava takvo preduzeće na minimiziranje operativnih troškova. Naime, u takvim uslovima je uvijek lakše troškove "transferisati" na sljedeće firme, preko više cijene raznih proizvoda, nego učiniti napor na njihovom smanjenju.

16. Tehnološke promjene u okruženju Budući da tehnologija sve više postaje predominantna u postizanju konkurentske prednosti, preduzeća "zdrobljena" zastarjelim tehnološkim rješenjima, zbog njihove vertikalne vezanosti, često gube tržište pred naletom kompanija koje se fleksibilno prilagođavaju novim zahtjevima iz okruženja. Promjenljivost tražnje Kada je tražnja stabilna, pozitivni efekti stabilne vertikalne integracije dolaze u pravom smislu do izražaja, ali isto tako, u uslovima promjenljive tražnje, kakvi su uglavnom danas, vertikalna integracija čini firmu nefleksibilnom u smislu prilagođavanja promjenljivoj tražnji. Rizik ovakve zavisnosti, proširuje se na sve učesnike u lancu, a ne samo na finalnog proizvođača.

17. 15.2.3. Kooperativni odnosi kao faktor strategije razvoja korporacije Kooperativni odnosi podrazumijevaju poslovne odnose između dva partnera, prema kojima se jedno preduzeće obavezuje da će kontinuirano nabavljati ulazne elemente od druge firme - dobavljača, koja se obavezuje da će ih isporučivati. Obostrani interes firmi koje su napravile sporazum jeste snižavanje pojedinačnih i ukupnih troškova, osiguranje kontinuiranog snabdijevanja ulaznim elementima, poboljšanje kvaliteta i sl. Ugovori o kooperativnim odnosima između dva poslovna partnera, u načelu, mogu da budu kratkoročni i dugoročni.

18. Da bi se obezbijedila kvalitetna saradnja u kooperativnim odnosima između poslovnih partnera, te neizvjesnost poslovanja svela na najmanju mjeru ugovori bi trebali sadržavati sljedeće osnovne elemente: tražiti zalog od partnera alijanse za investiciju u specijalizovanu opremu, uspostaviti povjerljivi dogovor između obje strane za izgradnju pouzdanog dugoročnog odnosa, da se dugoročni ugovori ipak stavljaju na preispitivanje svakih 4-5 godina, voditi politiku paralelnih izvora, tj. paralelno praviti ugovore sa dva dobavljača za iste ulazne elemente, što rade neke kompanije koje ulaze u dugoročne odnose sa dobavljačima.

19. 15.2.4. Strategija diverzifikacije Diverzifikacija kao strategija razvoja korporacije podrazumijeva ulazak preduzeća u novu djelatnost, na novo tržište, ali ne napuštajući postojeću djelatnost. Zavisno da li je ta nova djelatnost vezana za postojeću granu u kojoj se već nalazi firma, ili ne, razlikuju se dva tipa diverzifikacije: koncentrična (povezana) diverzifikacija, i konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija.

20. Koncentrična diverzifikacija Ona upućuje velike firme da ulaze u nove poslove, ali one koji su vezani za postojeće. Po ovoj razvojnoj opciji diverzifikacije ne mora samo da bude diverzifikacija proizvodnje. Ona može da se odvija i u vidu širenja tehnologije, distribucionih kanala, marketinga i sl., s tim da nova tehnolgija ili novi distribucioni kanali budu, kao i novi proizvodi, vezani za postojeću firmu.

21. Konglomeratska diverzifikacja Po njoj velike firme mogu da šire svoje poslovanje u svim pravcima i da ulaze u sve vrste biznisa za koje ocijene da će biti profitabilni. One to mogu da učine vertikalnim ili horizontalnim povezivanjem ili pak istovremeno povezivanjem u oba pravca. Ovu strategiju razvoja i rasta obično koriste oni poslovni sistemi koji su iscrpili mogućnost svog razvoja i rasta vertikalnom ili horizontalnom koncentričnom diverzifikacijom. Kad tu diverzifikaciju privedu kraju, oni svoj dalji razvoj i rast baziraju na konglomeratskoj diverzifikaciji.

22. Detaljnija podjela diverzifikacije mogla bi da obuhvati šest strateških opcija, kao što su: strategije za ulazak u nove grane - akvizicija, "start-up" strategije, "Joint Venture" strategija, strategije povezane diverzifikacije, strategije nepovezane (konglomeratske) diverzifikacije, strategije napuštanja žetve i likvidacije posla, strategije zaokreta, strategije multinacionalne diverzifikacije.

23. 15.2.4.1. Akvizicija postojećih preduzeća Najčešće je riječ o kupovini manjeg preduzeća od strane većeg. Akvizicijom se smatra svaka transakcija u kojoj kupac stiče svu, ili dio imovine i posla prodavca, ili sve, ili dio akcija, uz obostranu saglasnost kupca i prodavca. U opredjeljenju preduzeća da se, putem kupovine druge firme, diverzifikuje u drugu granu, važno je pitanje da li kupovati uspješnu firmu, i za nju platiti visoku cijenu, ili problematično preduzeće po povoljnijoj cijeni. Ako firma koja kupuje ima slabo ili nikakvo znanje o djelatnosti iz koje kupuje preduzeće, ali ima dovoljno kapitala, često je bolja kupovina sposobne, dobro pozicionirane firme, naravno, po cijeni koja ne može ugroziti profitabilnost budućeg poslovanja preduzeća.

24. 15.2.4.2. Interno "start-up" preduzeće Diverzifikacija kao intemi "start-up" podrazumijeva kreiranje nove kompanije u okviru korporacije, u cilju konkurentskog nastupa u željenoj grani. Novoformiranom organizacijom valja, ne samo prevazići ulazne barijere, već i investirati u proizvodne kapacitete, razviti izvore za snabdijevanje, primiti i obučiti zaposlene, izgraditi kanale distribucije, odnjegovati bazu kupaca i sl. Formiranje "start-up" preduzeća za ulazak u novu granu je atraktivno u uslovima kad kompanija u "kući" ima sve ili skoro sve potrebne vještine da efektivno konkuriše na odabranom tržištu, ili kada je intemi ulaz jeftiniji nego ulaz putem kupovine.

25. 15.2.4.3. "Joint Venture" Joint Venture ili strategija zajedničkog ulaganja je dobar način da se uđe u novi poslovni poduhvat, kada je to neekonomično ili rizično za jednu organizaciju pojedinačno. Suština mu je osnivanje zajedničkog preduzeća od strane dvije ili više velikih firmi od kojih svaka učestvuje u profitu tog preduzeća srazmjemo visini uloženog kapitala u njega (ili vrijednosti dionica koje u njemu posjeduje). Ovaj strategijsko-razvojni pravac sve se više koristi u vidu zajedničkog ulaganja domaćih i inostranih firmi, i to iz sljedeća tri razloga: da bi se smanjio rizik u poslovanju, da bi se izvršio transfer tehnologije, da bi se ušlo na određeno tržište.

26. 15.2.4.4. Strategija povezane diverzifikacije Kao što smo ranije istakli povezana ili koncentrična diverzifikacija jeste ulazak u nove poslovne aktivnosti, koje su povezane sa postojećim poslovnim aktivnostima preduzeća. Ta povezanost se ostvaruje kroz proizvodnju, marketing ili tehnologiju. Kao najčešće strateške pogodnosti koje služe kao osnova sa strategijom povezane diverzifikacije, ističu se: tehnološke podobnosti, operativne podobnosti, distributivne pogodnosti povezane sa kupcima, menadžerske pogodnosti.

28. 12.2.4.5. Strategija konglomeratske diverzifikacije Smisaokonglomeratskediverzifikacijejesufinansijskiefekti. Strategija se zasnivanarestruktuiranjuposlovnogportfoliauvođenjemnovihproizvoda, kojinisupovezanisapostojećomtehnologijom, proizvodimailitržištima. Opredjeljenjekorporacijazastrategijukonglomeratskediverzifikacijebazira se nanekolikofinansijskihaspekataovestrategije: Poslovnirizik je disperzirannarazličitegrane, činećikorporacijumanjezavisnomodjednogposla. Dakle, poslovnirazvojnirizik je stavljennaširuosnovu, jer se linijadodirasakonkurencijomproširuje. Zarazlikuodpovezanediversifikacije, kada je preduzećeusmjereno ka jednojgrani, isvepromjene u tojgranidirektno se odražavajunanjegovstrateškipoložaj, u slučajukonglomeratskediversifikacije, slabljenjepoložajapreduzeća u jednojgranimože se nadoknaditi u nekojdrugojgrani.

29. Kapitalmožebitiinvestiran u bilokojugranukojapružamogućnostizanajbolji profit. Netonovčanitokmožebitiusmjerenizposlovasanižomprofitabilnošću ka poslovimasavećimpotencijalomzarasti profit. Finansijskiresursikompanije se, dakle, usmjeravajutamogdje se ostvarujenajvećaprofitabilnost. Profitabilnostkonglomeratskidiverzifikovanogpreduzeća je stabilnija u odnosunakoncentrisanodiverzifikovanopreduzeće, izrazloganavedenih u tački 1. Menadžerskapronicljivostdolazi do izražaja, s obziromnaširokopoljedjelovanja.

30. 15.2.4.5. Strategija napuštanja, žetve i likvidacije posla Strategija napuštanja podrazumijeva prodaju firme radi povlačenja, napuštanja te vrste biznisa. Ako se može ostvariti, to je najbolji način da se izvrši povrat uloženog novca. Strategija žetve je ustvari postupni izlaz iz posla koji na neki način daje šanse da se, u slučaju neočekivanih poslovnih obrta na tržištu firma zadrži u biznisu. Strategija likvidacije. Nagli razvoj tehnologija, velika konkurentska borba na tržištu su neke od karakteristika tržišta u kojem posluju privredni subjekti.

31. 15.2.4.7. Strategija zaokreta Kada korporacijski problemi značajno utiču na poslovanje, ali još uvijek nisu kritični. Najčešći uzroci korporacijskih poslovnih problema mogu biti: slab menadžment, prevelika ekspanzija, neadekvatna finansijska kontrola, visoki troškovi, pojava snažne konkurencije, nepredviđeno smanjenje tražnje i organizacijska inertnost.

32. Postoje dvije faze strategijskog zaokreta i to: zaustavljanje negativnih trendova Konsolidacija Prva faza obuhvata napor, u smislu identifikovanja i zaustavljanja aktivnosti koje su izazvale krizu. Druga faza jeste konsolidacija firme.

33. 12.2.4.8. Strategija multinacionalne diverzifikacije Internacionalizacija poslovanja velikih preduzeća dovela je do nastanka i sve veće afirmacije tzv. multinacionalnih kompanija koje su u vlasništvu više zemalja. Upravljanje njihovim poslovanjem zahtjeva uvažavanje karakteristika lokalnog tržišta i zakonodavstva i adekvatno rješenje pitanja odnosa centrale i filijala u drugim zemljama. Otuda njihova struktura i koncepcija poslovanja značajno suuslovljeni disperzijom aktivnosti i aranžmanima koje imaju sa lokalnim okruženjem. Zato se, danas, zavisno od strukture djelatnosti i njene geografske disperzije, koriste različite forme struktuiranja i uređivanja odnosa centrale i filijala.

34. 15.3. Pojam i bitna obilježja preduzeća Određivanje pojma preduzeća moguće je posmatrati sa aspekta ekonomske i posebno pravne nauke. U ekonomskoj literaturi preduzeće se definiše kao bazna ekonomska ćelija na kojoj počiva privredni i cjelokupni društveni razvoj, pri tome ekonomska nauka razlikuje dva bitna elementa svakog preduzeća: organizacioni element preduzeća i dobit odnosno, profit kao ciljni element. U pravnoj literaturi ne susrećemo direktno definisanje pojma preduzeća, već se pojam preduzeća utvrđuje putem određenja i nabrajanje njegovih karakterističnih elemenata. U našem zakonodavstvu preduzeće je organizacioni oblik koji obavlja privrednu djelatnost radi sticanja dobiti.

35. 15.3.1. Osnivanje preduzeća Pravna teorija razlikuje nekoliko sistema osnivanja preduzeća i to: Zakonski sistem, predstavlja sistem po kome se preduzeća osnivaju zakonom ili upravnim (administrativnim) aktom donijetim na osnovu zakona. Ovaj sistem osnivanja preduzeća karakterističan je za administrativno upravljanje privredom, a danas je izuzetan i prisutan samo u domenu javnog sektora (osnivanje preduzeća u državnoj svojini za obavljanje djelatnosti od javnog intersa ili tzv.javne službe.). Normativni sistemje danas dominantan u svijetu, a prihvaćenje i u našem pravu. Ovaj sistem osnivanja preduzeća omogućuje svakom osnivaču (pravnom ili fizičkom) da osnuje preduzeće ukoliko ispuni unaprijed u zakonu propisane uslove i ukoliko poštuje propisani postupak.

36. Sistem dozvolepodrazumijeva davanje odobrenja i saglasnosti nadležnog organa prilikom osnivanja nekih preduzeća. Po ovom sistemu priznaje se diskreciono ovlašćenje nadležnog organa da cijeni opravdanost osnivanja i da zavisno od takve procjene izda ili uskrati dozvolu za osnivanje. Takav je slučaj sa osnivanjem poslovnih banaka, gdje je potrebna dozvola kao i sa osnivanjem slobodnih zona i osiguravajućih organizacija gdje, se traži saglasnost organa uprave nadležnog za poslove finansija. Sistem koncesijeje sistem po kome osnivanje preduzeća ili obavljanje određene privredne djelatnosti od strane fizičkog lica (eksploatacija prirodnih bogatstava, korišćenje gradskog građevinskog zemljišta, korišćenje zemljišta u slobodnim carinskim zonama, korišćenje nepokretnosti i dobara od opšteg intersa) može biti uslovljeno davanjem koncesija posebnim zakonom.

37. Sistem prijavekoji se takođe primjenjuje kod ugovora o stranom ulaganju u domaća preduzeća ili kod osnivanja preduzeća u mješovitoj svojini kada se podnosi samo prijava nadležnom saveznom organu uprave, koji je dužan da u roku od 30 dana od dana podnošenja prijave donese odgovarajuće rješe­nje vodeći računa da li je podnijeta prijava u skladu sa Ustavom saveznim zakonom kojim se ureduje strano ulaganje.

38. 15.3.2. Uslovi za osnivanje preduzeća Zakon o preduzećima traži ispunjenje samo jednog materijalnog uslova za osnivanje preduzeća. To je obezbjeđenje sredstava za osnivanje i početak rada. Način obezbjeđenja sredstava nije relevantan. Ukoliko preduzeće osniva više osnivača onda oni svoje uzajamne odnose regulišu posebnim pismenim ugovorom. Zavisno od karaktera djelatnosti preduzeća traže se i posebni uslovi za njihovo osnivanje. To su tehnički uslovi, zaštita životne sredine, sanitarni, prostorni, kadrovski i drugi uslovi. Naime, sve dok nadležni organ uprave (ili privredna asocijacija) ne izda uvjerenje o ispunjenosti tih posebnih uslova, propisanih posebnim zakonom i podzakonskim aktima, preduzeće ne može da otpočne sa obavljanjem svoje djelatnosti.

39. Zakon o preduzećima traži ispunjenje jednog formalnog uslova: donošenje akta o osnivanju (odluku, ugovor). Ovaj akt donosi organ upravljanja osnivača, odnosno osnivači (fizička lica). Istovremeno sa donošenjem jedne odluke o osnivanju osnivač imenuje (postavlja) i podnosi prijavu za upis u sudski registar preduzeća (zajedno sa aktom o osnivanju, dokazom o obezbjeđenju sredstava stavljenih na raspolaganje preduzeću koje se osniva i ovjerenim potpisom lica ovlašćenog za zastupanje). Izuzetno, ako se preduzeće osniva sistemom saglasnosti, za registraciju se mora priložiti i data saglasnost. Upisom u sudski registar preduzeće koje se osniva stiče pravni subjektivitet sa punom pravnom sposobnošću.

40. Umjetnost ratovanja je umjetnost uništavanja ljudi, a politika je umjetnost zavaravanja. Gandi Život čovjeka na zemlji je borba. Biblija Čovjekova zloba uvijek polazi od njegove nemoći. Tolstoj Onaj ko te se boji u prisustvu, mrziće te u odsustvu. Fuler Budite oprezni sa ljudima koji vam se kunu u svoju iskrenost i poštenje.

41. Naše mišljenje postaje nepromjenjivo kad prestanemo da mislimo. Monterlan Mladi govore o onome šta rade, stariji o onome šta su radili, a ludi govore šta namjeravaju da rade. Francuska poslovica Pristojnost, katkad, zahtjeva laž. Gorki Snalažljiv čovjek se ponaša kao voda, uzima oblik suda. Japanska poslovica