Lezione 5

1. Lezione 5 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT • I diversi aspetti del controllo sul progetto • avanzamento • performance/qualità • business Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

2. Fasi del controllo • Consuntivazione • Analisi degli scostamenti • Gestione dei rischi • Reporting interno • Reporting al cliente PIANIFICAZIONE CONTROLLO CONTROLLO AVANZAMENTO PROGETTO Sistema iterativo di monitoraggio e correzione per mantenere l’orientamento del progetto agli obiettivi Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

3. Controllare l’avanzamento • Tradizionalmente il controllo economico è la principale forma di controllo del progetto • Si effettua consuntivando periodicamente i costi sostenuti, che rappresentano le risorse effettivamente utilizzate nel progetto • Tuttavia, il fatto che un certo ammontare di risorse sia stato utilizzato non significa necessariamente che l’avanzamento del progetto sia quello pianificato e che, con le risorse impiegate si sia veramente prodotto quanto previsto Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

4. Approccio tradizionale Rileva separatamente l’andamento dei costi, confrontandoli rispetto al budget, e delle operazioni, confrontandole rispetto ai tempi pianificati Avanzamento contabile Avanzamento operativo Alla data _ _ _ _ Lo scostamento contabile è di difficile interpretazione Lo scostamento operativo è relativo solo al tempo. Non dà informazione sull’efficienza Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

5. CONSUNTIVO BASELINE Time now Avanzamento del progetto ? Il costo che si era previsto di sostenere ad una certa data non è direttamente confrontabile con il costo effettivamente sostenuto alla stessa data, in quanto i due costi NON si riferiscono, in generale, alla medesima quantità di produzione, né possiamo dare per realizzata la stessa efficienza. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

6. Approccio Earned Value Management • Permette di valutare in modo sistematico e congiuntamente lo stato del progetto in termini temporali (anticipo/ritardo) e di efficienza (sovracosti/risparmi) • È basato sulla pianificazione tempi/costi (baseline) • Utilizza un sistema di indicatori fisici di avanzamento coerenti con la struttura di preventivazione • Fornisce un sistema di indicatori di performance • Permette di formulare proiezioni (stime) a finire di significato certo Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

7. 1. WBS Costi cumulati Costi cumulati “Curva ad S” “Curva ad S” 2. Pianificazione Work Package 50 15 20 10 15 20 20 5 50 3. Preventivazione Work Package e elementi di controllo 10 15 100 40 Tempo Tempo 3. Preventivazione Work Package 60 25 15 30 30 Pianificazione e controllo La metodologia dell’Earned Value presuppone una misurazione affidabile dell’avanzamento fisico attraverso l’introduzione di elementi di controllo oggettivi (milestone) Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

8. Stato delle attività Dal punto di vista del loro svolgimento temporale le attività possono trovarsi in uno dei seguenti stati Attività programmata, come da target schedule, ma non ancora iniziata Attività schedulata Attività iniziata in una data precedente al TIMENOW ma non ancora completata Attività in progress Attività iniziata e finita prima del TIMENOW Attività completa Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

9. Tipi di allocazione risorse/costi Le risorse ed i costi allocati rappresentano una STIMA del fabbisogno necessario per lo svolgimento delle attività…di solito tali stime sono riferite al FUTURO del programma. PREVENTIVO Rappresenta l’investimento di risorse/costi APPROVATO sulla base della stima presentata…è riferito al TARGET SCHEDULE. BUDGET Rappresenta la quantità di risorse/costi effettivamente UTILIZZATI su una attività e viene valutato quando l’attività stessa è conclusa o è in progress…si riferisce alla parte passata del programma. CONSUNTIVO NON SEMPRE PREVENTIVO, BUDGET E CONSUNTIVO SONO FRA LORO ALLINEATI Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

10. Allocazione risorse/costi e stato delle attività ASSOCIAZIONE TIPI ALLOCAZIONE RISORSE/COSTI E STATO DELLE ATTIVITÀ ATTIVITÀ SCHEDULATA BUDGET ATTIVITÀ IN PROGRESS CONSUNTIVO + PREVENTIVO A FINIRE ATTIVITÀ COMPLETA CONSUNTIVO Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

11. Il SAL nelle costruzioni Il SAL è spesso, erroneamente, considerato un metodo di valutazione dell’avanzamento del progetto Cosa significa SAL? Cosa è il SAL? È evidente che non esiste nessuna correlazione rigida tra costi sostenuti e prezzo riconosciuto dal cliente La contabilità di commessa fornisce, in relazione alle condizioni contrattuali, il valore che può essere fatturato al cliente: definisce cioè la quota parte del prezzo che il cliente deve pagare a fronte dell’avanzamento dei lavori Per controllare il progetto si devono invece rilevare i costi sostenuti per la produzione delle parti di opera oggetto del SAL Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

12. La modalità abituale delle costruzioni • È tipico considerare come rilevazione dell’avanzamento il calcolo del SAL • Il SAL valuta l’avanzamento “fatturabile” sulla base del contratto, rileva ricavi, non costi • Il SAL perciò non contribuisce al controllo della commessa, perché non rileva né l’efficienza (impiego effettivo di risorse rispetto all’impiego pianificato) né la condizione di anticipo/ritardo Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

13. BCWS BAC COSTI TEMPO Formazione del budget (pianificazione) • I costi preventivati vanno allocati ai rispettivi WP • Si considera il programma temporale e si assume che i costi di ciascuna attività siano distribuiti in maniera lineare rispetto al tempo • Nel riferimento tempi/costi si costruisce la curva cumulativa dei costi (Budget Cost of Work Scheduled) Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

14. BCWS COSTI ACWP TEMPO Time now Monitoraggio e controllo • L’avanzamento del progetto è rilevato periodicamente • Nel riferimento tempo/costi si ottiene la curva dei costi consuntivi progressivi (Actual Cost of Work Performed): le quantità fisiche di avanzamento sono valorizzate a costi effettivi Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

15. BCWS COSTI ACWP BCWP TEMPO Time now La misura dell’avanzamento • Per valutare l’earned value è necessario, tramite opportuni indicatori, rilevare l’avanzamentofisico del progetto • Questo avanzamento fisico, valorizzato a costi di budget, fornisce il Budget Cost of Work Performed Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

16. Dati per il controllo • BCWS – Budget Cost of Work Scheduled È il budget assegnato al lavoro programmato fino alla data di riferimento. Chiamato anche Planned Value (PV) • BCWP – Budget Cost of Work Performed È il valore del lavoro effettivamente fatto alla data di riferimento, espresso in termini di budget delle attività programmate. Chiamato anche Earned Value (EV) • ACWP – Actual Cost of Work Performed Costo totale consuntivato contabilmente alla data di rilevazione, per tutte le attività effettivamente svolte Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

17. COSTI BAC BCWS S ACWP SV SCHEDULEVARIANCE C CV COST VARIANCE A B CV - Scostamento costi SV - Scostamento di programma BCWP BCWS - Avanzamento previsto a valori di budget ACWP - Attività realizzata a costi effettivi BCWP - Attività realizzata a costi di budget Ritardo temporale TEMPO Earnedschedule SVt Time now Efficienza e puntualità Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

18. Indici di performance • Cost Variance (CV) = BCWP – ACWP • Schedule variance (SV) = BCWP – BCWS • BCWS e ACWP sono quantità non comparabili, perché sono costi riferiti a oggetti diversi • Utilizzando BCWP si possono confrontare entità comparabili BCWP WorkPerformed Indice di performance = = WorkSheduled BCWS SPI BudgetCost BCWP Indice di efficienza = = ActualCost ACWP CPI Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

19. Domanda Risposta Acronimo Quanto lavoro dovrebbe essere fatto ? Budgeted Cost for Work Scheduled BCWS Budgeted Cost for Work Performed BCWP Quanto lavoro è stato fatto ? Actual Cost of Work Performed Quanto è costato il lavoro fatto ? ACWP Quale è lo scostamento costi del progetto ? Cost Variance CV=BCWP-ACWP ... e l’indice di efficienza costi ? Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWP (<1 inefficienza costi) Quale è lo scostamento di tempo del progetto? Schedule Variance SV=BCWP-BCWS ... e l’indice di avanzamento ? Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWS (<1 ritardo attività) Quanto doveva costare il progetto ? BAC Budget at Completion Quanto ci aspettiamo oggi che costi il progetto? EAC Estimate at Completion Earned value sintesi Analisi alla data Indicatori Costi Totali Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

20. Earned Value Management System • L’avanzamento del progetto si misura rilevando l’avanzamento dei suoi componenti elementari (cost control accounts, work packages), aggregati al livello delle attività programmate • Metodi di misura dell’avanzamento. • Milestones • 50-50 o 0-100 • Unità prodotte • Percentuale di avanzamento • Impegno distribuito (apportioned effort) • Livello d’impegno (level of effort ) • Ogni WP dev’essere misurato con un solo metodo (sia per la preventivazione che per l’avanzamento) • Il metodo adottato per ciascun tipo di WP dovrebbe essere utilizzato sistematicamente Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

21. Attività 1 30% 30% 40% 0% Attività 2 20% 40% 20% 20% Attività 3 25% 25% 25% 25% Attività 4 20% 15% 15% 40% 10% Milestone pianificata Milestone completata TIME NOW Metodo delle Milestones • Intermedie o finali • Chiaramente identificabili, non ambigue, riferibili allo specifico output del WP • Correlate alla responsabilità del WP • Posizionate in maniera coerente con la logica delle attività • Dotate di criteri di misura chiari e predefiniti • A ciascuna va attribuita una coerente quota di costi ed una data che la posizioni del programma AVANZAMENTO 70% 80% 50% 25% Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

22. Attività 1 50% 50% 50% Attività 2 50% Attività 3 100% 0% Attività 4 100% 0% TIME NOW Metodi 50-50 e 0-100 • Utilizzabili per attività di non grande dimensione e/o la cui scomposizione sia difficile o poco interessante • 50-50%: utile se l’attività programmata interseca una scadenza di verifica, indipendentemente dall’effettiva situazione , si applica il 50% del costo, se iniziata, zero, se non iniziata, 100% se completata. Si possono utilizzare anche ripartizioni percentuali diverse. • 0-100%: utile per attività interamente comprese in un solo periodo tra due consuntivi. AVANZAMENTO 100% 50% 0% 100% Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

23. Metodo delle unità prodotte • Basato sul conteggio di unità realizzate (pezzi, fasi o altro) rispetto al totale da realizzare. • Ad ogni unità è assegnato un costo standard • Si possono avere casi diversi in rapporto al lead time: • Se LT ≤ 2 periodi di consuntivazione, si contano il numero di pezzi e EV = numero pezzi x costo standard • Se LT > 2 periodi, si possono adottare “unità equivalenti”, di valori pesati, nelle quali si suddivide il prodotto e che costituiscono riferimento per la misura dell’avanzamento. Oppure si possono assegnare valori convenzionali a differenti stati di avanzamento del prodotto (es. 25%, 50%,75%, applicabili a WP come redazione di progetti o pacchetti sw, soggetti a successive fasi di avanzamento) Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

24. Metodo delle unità prodotte - Esempio Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

25. Metodo della percentuale di avanzamento È una valutazione di avanzamento soggettiva, fornita in genere dal responsabile stesso del WP, basata su una stima, utilizzabile in mancanza di output chiaramente misurabili. La percentuale è direttamente applicata al budget del WP. Tipicamente utilizzato per studi di lunga durata, attività di manutenzione continua, attività di monitoraggio Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

26. Metodo dell’impegno distribuito (apportioned effort) • L’avanzamento è valutato in proporzione all’avanzamento di uno o più altri WP, secondo un definito criterio di pesi. • Si applica quando l’attività da valutare è correlata con le altre sia in termini temporali che di contenuti di lavoro. • Esempi: • le attività di ingegneria a supporto di un programma di test • attività commerciale posta in relazione con le consegne al cliente • attività di assicurazione qualità Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

27. Metodo del livello d’impegno (level of effort ) • L’avanzamento è determinato in proporzione al tempo trascorso • Coincide sempre con il budget pianificato • Utilizzato nei casi in cui l’attività non produca output significativi per la rilevazione • Esempio tipico sono le attività di coordinamento (es. project management), che possono essere stimate in proporzione all’avanzamento temporale del progetto oppure attività amministrative o contabili. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

28. Avanzamento fisicometodi di misurazione discreti Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

29. Avanzamento fisicometodi di misurazione non discreti INDICAZIONI Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

30. Best practice • I metodi non-discreti, che sono più discrezionali, non dovrebbero superare una percentuale stabilita dell’intero budget di progetto: es. 10% del budget annuale • Il valor medio di ogni elemento di controllo dev’essere piccolo rispetto al budget, nell’ordine di 1÷3% del budget annuale • Va definito anche un massimo consentito, nell’ordine del 4÷5% del budget annuale • L’avanzamento di attività interne dev’essere certificato da un responsabile del WP (WP Manager), dal PM e dal controller dei progetto • L’avanzamento di attività esterne può essere certificato dal fornitore, sulla base di appositi accordi contrattuali, e confermato da un responsabile interno Per la rilevazione dell’EV si possono suggerire regole atte a garantire la migliore affidabilità delle valutazioni Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

31. Avanzamento delle subforniture • Rilevazioni in coincidenza con quelle interne (time now coincidente) • Impegno del fornitore a rilasciare stati di avanzamento secondo criteri definiti e concordati (progress report) • Controllo da parte di responsabili interni (PM o funzionali) con audit o progress meeting. • BCWP è calcolato applicando valori e pesi contrattuali (se il contratto è a prezzi fissi) • Scheduling, milestones e metodi di valutazione di avanzamento devono essere definiti a livello contrattuale • Spesso si fanno coincidere milestones di avanzamento con autorizzazioni alla fatturazione Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

32. time now Dal controllo di gestione ACWP (t4) = 230 k€ Avanzamento di un WBE - esempio BCWS (t4) = 260 k€ Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

33. Avanzamento di un WBE - esempio BCWP t4 = 100% * 60 + 0%* 100 + 11% * 450 = 109,5 k€ ACWP t4 = 230 CV t4 = BCWP – ACWP = 109,5 – 230 = -120,5 k€ (sovracosto) SV t4 = BCWP – BCWS = 109,5 – 260 = -150,5 k€ (ritardo) CPI t4 = BCWP/ACWP = 109,5 / 230 = 0,48 SPI t4 = BCWP/BCWS = 109,5 / 260 = 0,42 Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

34. EV per il miglioramento dei processi • La valutazione di avanzamento descritta può essere fatta a tutti i livelli, dal minimo WP all’intero progetto, consolidando progressivamente i WBE superiori • La possibilità di analizzare distintamente ed in maniera sistematica gli scostamenti di tempo e di efficienza è un’ottima opportunità per migliorare la performance dell’organizzazione • A livelli di aggregazione superiori tendenzialmente si hanno meccanismi di compensazione • L’analisi a livello di dettaglio offre maggior capacità diagnostica Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

35. RITARDO SOPRABUDGET ANTICIPORISPARMIO ANTICIPOSOPRABUDGET RITARDO RISPARMIO Efficienza-efficacia SITUAZIONE OTTIMALE COST VARIANCE (BCWP-ACWP) SCHEDULE VARIANCE (BCWP-BCWS) SITUAZIONE PESSIMA Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

36. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

37. Indici di performance 0,90 1 1,10 1,10 1,10 CRITICITA’ (costi) FAVOREVOLE (costi e tempi) 1 Schedule Performance Index (SPI=BCWP/BCWS) 1 1 2 3 SFAVOREVOLE (costi e tempi) CRITICITA’ (tempi) 0,90 0,90 0,90 1 1,10 Cost Performance Index (CPI=BCWP/ACWP) Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

38. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

39. Bull’s-eye Chart - US NAVY Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

40. Utilità degli indici di performance • Sono indicatori rapidi e molto significativi • Hanno tendenza ad essere molto stabili nel tempo (medio lungo termine) • Lo studio di numerosi grandi progetti dimostra che sono migliorabili in misura molto limitata, salvo ripianificazioni radicali del progetto • Ciò significa che la rilevazione della tendenza dei primi consuntivi può essere già rilevatrice della tendenza a lungo termine. • I dati di breve periodo possono anche fluttuare molto (organizzazione poco stabile): in questi casi può essere opportuno valutare le tendenze anche su intervalli di tempo più lunghi Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

41. Trend degli indici L’osservazione dei trend degli indici nel tempo può essere più importante del loro valore assoluto buono attenzione pericolo Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

42. La stima a finire • Dai dati BCWS, ACWP E BCWP è possibile determinare EAC (estimate at completion), che è la stima più aggiornata del costo finale e del termine temporale del progetto • Si tratta in effetto di una proiezione “inerziale”, basata sul presupposto che l’efficienza di svolgimento delle attività rimanga invariata (CPI e SPI), rispetto al valore consuntivato al time now • È opportuno che questo approccio (algoritmico) sia combinato con il riesame della programmazione con i responsabili delle attività stesse. Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

43. EAC CV stimato a finire ETC Ritardo stimato a finire CV - Scostamento costi SV - Scostamento di programma BCWS - Avanzamento previsto a valori di budget ACWP - Attività realizzata a costi effettivi BCWP - Attività realizzata a costi di budget EAC – Previsione a finire La stima a finire BAC COSTI BCWS S ACWP SV SCHEDULE VARIANCE C CV COST VARIANCE A B BCWP Ritardo temporale TEMPO Time now Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

44. Stime a finire Le valutazioni a finire possono esser fatte sotto diverse ipotesi, per cui contengono elementi di discrezionalità • Se si assume che gli scostamenti siano dovuti ad episodi isolati ed il resto del progetto si svolgerà come pianificato, allora:EAC€= BAC – CV EACt = Durata programmata - SVt • Se si assume invece che, in prospettiva, si mantengano gli stessi livelli di efficienza (CPI) e di puntualità (SPI)EAC€ = ACWP + (BAC-BCWP)/CPI EACt = Time now + (Durata programmata - Earned schedule)/SPI Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

45. Stime a finire • Le performance del progetto (CPI, SPI) non sono in genere costanti durante diversi intervalli di controllo; in caso di grosse variazioni può risultare più affidabile utilizzare la media pesata degl’indici di più periodi • L’utilizzazione degli algoritmi “a finire” è molto più rapida di una riprogrammazione a finire analitica • Fornisce valutazioni meno accurate, ma spesso accettabili ai fini gestionali (alcuni studi su commesse aerospaziali hanno mostrato errori compresi tra 5% e 7%) • Qualora si utilizzi un approccio analitico, può essere utile calcolare gli indici CPI ed SPI a finire, per misurare le variazioni di performance necessarie per riuscire a rispettare la nuova programmazione Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

46. Azioni di recupero • A fronte di scostamenti consuntivi non accettabili, occorre predisporre ed attuare azioni di recupero, allo scopo di minimizzare gl’impatti sul raggiungimento degli obiettivi di progetto • TCPI (to complete CPI) e TSPI (to complete SPI) possono essere calcolati per valutare il cambiamento di performance richiesto TCPI = (BAC-BCWP)/(EAC€- ACWP) TSPI = (Durata-Earned Schedule)/(EACt– Time Now) Da uno studio del DOD: i progetti non riescono a migliorare CPI ed SPI di più del 10% rispetto ai valori consuntivati al 20% di avanzamento Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

47. Possibili cause di varianza CPI peggiore CPI migliore • Efficienze realizzate • Lavoro meno complesso di quanto previsto • Pochi cambiamenti e rilavorazioni • Favorevoli variazioni dei costi di lavoro o materiali • Minore incidenza di costi indiretti • Pianificazione insufficiente • Lavoro più complesso del previsto • Forte impatto di riesami della progettazione • Rilavorazioni • Requisiti ambigui o incompleti • Deriva dello scopo del lavoro • Sfavorevoli variazioni dei costi di lavoro o materiali • Maggiore incidenza di costi indiretti • Pianificazione insufficiente Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

48. Analisi delle varianze Tipiche aree di attenzione sono: • La varianza appare ragionevole o è sorprendente? • Se sì, perché? • I consuntivi sono allineati con il budget? • Ci sono costi “strani” o altri problemi contabili? • Si sta lavorando fuori scope? come mai? • I consuntivi contengono attività in anticipo? • Il piano delle attività è corretto? • Il problema è legato ad un singolo fornitore o subappaltatore? • C’è stato qualche problema di incremento di risorse che ha prodotto aumento di costi, ma l’attività è stata chiusa secondo programma? • . . . . . . . Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

49. Possibili cause di scostamenti temporali SPI peggiore SPI migliore • Efficienze realizzate • Lavoro meno complesso di quanto previsto • Pochi cambiamenti e rilavorazioni • Favorevoli variazioni dei costi di lavoro o materiali • Subforniture in anticipo sul programma • Mancanza di risorse • Revisioni di pianificazione • Attività di supporto in ritardo • Consegne in ritardo • Rilavorazioni • Lavorazioni più complesse di quanto previsto • Forte impatto di riesami della progettazione • Requisiti mal definiti • Deriva dello scopo del lavoro Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi

50. Analisi delle varianze Tipiche aree di attenzione sono: • La varianza appare ragionevole o è sorprendente? • Se sì, perché? • Le attività in ritardo sono di alto o basso valore? • Le attività in ritardo sono sul percorso critico? • Quanta flessibilità rimane disponibile? • Qual è l’impatto di finire in anticipo o in ritardo? • Si sta lavorando fuori scope? come mai? • Fornitori o subfornitori hanno causato dei problemi? • Il piano delle attività è corretto? • . . . . . . . Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi