WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 266호 리더는 `다름` 을 공유해야 마피아처럼 협상하라 피어 네트워크의 초능력 업무시간 33% 교육투자, 공기 1만→550시간으로 바보야, 문제는 호감이야! 성과를 창출하는 고객분석

일류기업의 성장 동력 혁신 조직 같은 사안에 대한 경험도 사람에 따라 전혀 다르다 `클리어 리더십` 저자 저비스 부시 캐나다 사이먼프레이저대 비디경영대학원 교수 A씨는 최근 자기 회사에서 추진하고 있는 신사업 담당 부장으로 임명됐다. 그는 수요일에 열리는 정례 회의에서 신사업 추진 경과를 발표하며 문제점과 개선 방안이 무엇인지 설명했다. 몇몇 임직원들이 A부장에게 질문을 던졌고 개선 방안도 제시되는 등 회의는 별 문제 없이 마무리되는 듯했다. 그러나 회의에 참석했던 사람들 생각은 모두 달랐다. A부장 동료인 B부장은 그가 제안한 개선 방안에 동의하지 않았지만 잠자코 있었다. A부장을 당혹스럽게 만들고 싶지 않아서다. A부장 직속 상관인 임원 C는 그가 질책을 피하기 위해 일부러 문제점을 숨기는 것 같다고 의심했다. A부장 부하직원인 D차장은 개선 방안에 허술한 점이 있다고 지적하고 싶었지만 자기 상사와 충돌하고 싶지 않아 아무말도 꺼내지 않았다. B부장과 D차장은 회의가 끝난 뒤 회사 옥상에서 같이 담배를 피우면서 A부장 발표에 대해 곱씹었다. 그들은 A부장 성격까지 언급하며 그가 많은 사항을 놓치고 있다며 아쉬워했다. 결국 그들은 신사업에 대한 의견을 자기들끼리만 주고받았다. A부장은 자기 나름대로 속이 탔다. 맡은 지 얼마 안 된 신사업에 대해 회사 동료에게 솔직한 의견과 지원을 받고 싶었다. 이를 바탕으로 A부장은 신사업과 관련한 문제점을 좀 더 구체적으로 직속상관인 임원 C에게 보고하고 싶었다. 그러나 회의에서 동료에게 지원을 받지 못한 데다 임원 C가 `핑계대는` 부하직원을 싫어한다는 소리를 들은 적이 있어 전전긍긍하고 있다. `클리어 리더십(Clear Leadership)` 저자, 저비스 부시 캐나다 사이먼 프레이저대 비디경영대학원 교수는 이처럼 조직 내 경험을 서로 공유하지 못해 협력이 일어나지 않는 현상을 `대인관계 혼돈(Interpersonal mush)` 상태라고 정의한다. 부시 교수는 "회의에서 발생한 경험이 좋은 결정으로 이어지지 못할 때가 많다"며 "이는 똑같은 사안에도 사람마다 각기 다른 경험을 얻게 된다는 점을 서로 인정하지 못하기 때문"이라고 지적했다. 그는 "과거 잘못된 결정으로 계속 돌아가지 않기 위해서는 리더가 직접 나서서 구성원들끼리 경험을 공유하도록 하고 그 과정에서 집단적 학습이 이뤄지도록 독려해야 한다"며 "이를 통해 조직 내 진정한 협력을 이끌어낼 수 있다"고 강조했다. 다음은 저비스 부시 교수와 일문일답한 내용. - 상사와 부하직원으로 구성된 계층(Hierarchy)식 조직 구조가 바뀌지 않는 이유는. ▶조직 내 계층구조가 생겨난 것은 역사적으로 지극히 자연스러운 진화 과정이다. 봉건주의 시절 사람들 역할은 그들 태생에 의해 결정됐다. 그러나 산업혁명을 거치면서 각자 역할이 주어지기 시작했고 이에 새로운 조직 형태의 필요성이 대두됐다.

산업혁명 당시 가장 이상적인 조직 형태는 관료제(bureaucracy)였다. 막스 베버가 말했던 것처럼 계층, 명령과 통제, 역할로 구성된 관료제는 가장 이상적인 조직 구조였다. 이는 엄청난 업무 향상을 가져왔다. 그러나 불행하게도 우리는 더 이상 관료제가 통하지 않는 세상에 살고 있다. 복잡한 기술이 빠른 속도로 발전하고 있기 때문이다. 제품 생명주기가 9개월 미만인 게 허다한 데다 새로운 경쟁자와 기술이 하룻밤 사이에 등장하고 있다. 관료제에선 어떤 일이 발생했을 때 직원들이 제대로 대응하지 못한다. 문제를 제대로 이해하기엔 너무 먼 곳에 있는 자신들 보스(상급관리자), 또 그들 보스의 사인이 있어야만 결정을 내릴 수 있기 때문이다. 이는 조직 내 문제를 제때 해결하지 못하고 결국 미제로 남게 만든다. 이런 구조는 고통스럽지만 시간이 지날수록 바뀌어나갈 것이다. - 아직도 다수 구성원이 의견을 모아 움직이는 팀제형 조직이 자리 잡지 못한 곳이 많다. 결국 한 명이 의사결정을 내리는 관료제가 조직 의사결정에 있어 가장 나은 형태란 뜻 아닌가. ▶비즈니스 모델이 단순하면 여전히 관료제가 통한다. 그러나 고등 기술을 요하는 곳에선 결코 한 명에게 모든 결정을 기댈 수는 없다. 선진국들은 이미 40년 전부터 빠르고 유연하면서 동시에 더 잘 학습할 줄 아는 새로운 조직을 찾아내려는 실험을 계속해왔다. GM은 이미 오래전에 관료제가 아닌 새로운 조직 형태를 제조업에 적용했다. 팀제형 조직으로만 운영되는 공장을 만든 것이다. 이는 매우 성공적이었다. 관료제형 공장보다 개선이 빨랐고 품질과 생산성, 효율성 면에서 모두 다 뛰어났다. 사람들도 더 행복했다. 그러나 얼마 뒤 다시 명령과 통제로 이뤄진 관료제로 회귀했다. 나는 왜 이런 일이 벌어지는지 궁금했다. 조직 내 리더들은 아직도 통제란 권한을 쉽게 포기하지 못한다. 직원들에게 직접 권한을 주지 못해 협력체계 구축에 실패한다. 결국 리더는 자기 의도와 달리 성과를 내는 데 실패한다. `클리어 리더십`은 어떻게 하면 조직 구성원들이 진정한 협력체계를 구축할 수 있고 이를 지속시킬 수 있을지에 대한 연구다. - 그렇다면 어떻게 직장 내에서 진정한 협력을 이끌어낼 수 있나. ▶협력 기반 조직에서 효율적인 일처리를 기대하려면 `경험`에서 배울 줄 알아야 한다. 경험은 내 경력이 될 수도 있고 어제 일어난 일, 아니면 오감을 뜻하는 것일 수도 있다. 회의 이후 5명에게 의견을 물으면 5가지 의견이 나온다. 이는 각자 경험 형성 과정이 전부 다르기 때문이다. 관료제 조직에서는 결국 보스 경험이 가장 옳은 경험이 된다. 더 나은 생각을 서로 공유하지 못하게 된다. 나는 이를 `대인관계 혼돈` 상태라 부른다. 이런 상황을 바꾸기 위해서는 보스부터 구성원 모두 서로 각기 다른 경험을 갖고 있다는 점을 인정해야 한다. 보스가 먼저 나서서 `어떠한 점에서 이 아이디어가 좋다고 생각하나` `내가 이 분야에 대한 정보를 너와 나눌 수 있다` 등 구성원들과 경험을 나눌 수 있는 심리적 공간을 내줘야 한다. 그러나 요즘은 구성원들이 보스와 다른 경험을 갖는 것 자체에 겁을 낸다. 구성원들이 자신들 경험을 보스와 공유하지 못하면 보스는 현재 일어나는 일에서 점점 더 고립되게 된다. 이는 조직 내에 더 큰 문제를 불러일으킨다. 보스가 직접 나서서 "나는 이런 경험이 있지만 당신 경험도 듣길 원한다"고 말할 줄 알아야 한다.

- 당신이 강조하는 파트너십을 통한 협력적인 업무 시스템을 어떻게 구축할 수 있나. ▶`이건 네 책임이야` `난 이 일에 대해선 걱정 안 하겠어` `명령대로 일해`란 식으로 보스가 말하는 것은 파트너십이라고 보기 어렵다. 우리는 대화가 필요하다는 조직 현실에 대해 모두가 동의하고 있다. 관료제에서는 주로 `You language(너전달법)`를 쓴다. 예를 들면 `너가 나에게 말해` `너가 보증해`라면서 책임을 떠넘기는 식이다. 이는 진정한 파트너십이 아니다. 우리는 이제 조직을 역할이 아닌 파트너십에 기반해 디자인해야 한다. 이 일을 마치기 위해 필수적인 파트너십은 무엇일지, 누가 누구와 일을 해야 더 효과적일지를 따질 줄 알아야 한다. - `클리어 리더십`에서 말하는 이상적인 리더상은 무엇인가. ▶리더는 자기 경험을 잘 인식하고(인식 자아), 자기 경험을 남이 잘 공감할 수 있도록 서술할 줄 알며(서술형 자아), 질문을 통해 다른 사람 경험을 잘 끌어낼 줄 알고(호기심 자아), 각자 경험이 다르다는 걸 인정하고 이를 통해 집단적 학습이 가능(긍정평가 자아)하도록 할 줄 알아야 한다. 조직 내에서 가장 큰 장애를 불러일으키는 것은 다름 아닌 `불안감(anxiety)`이다. 불안감은 때론 일을 진행시키는 원동력이 되기도 한다. 그러나 사람들은 자기 경험에 대해 책임을 져야 하는 상황에 처할 때 불안감을 느끼게 된다. 이에 경험을 공유하길 꺼리고 대화가 이뤄지지 않게 된다. 이때 불안감을 해소할 수 있는 방법은 리더가 직접 경험에서 배우는 모습을 보여주는 것이다. `나 그것에 대해 잘 몰랐는데 더 얘기해 달라`거나 `이렇게 했어야 했는데 어떻게 생각하나` 등 학습자 모습을 보여줘야 한다. 리더는 곧 배우는 자를 의미한다고 생각한다. - 파트너십보다 개개인 간 경쟁을 통한 조직 운영이 더 효율적이지 않나. 인센티브 제도를 적극 활용한다든지. ▶관리자는 인센티브를 좌지우지 못할 때가 많다. 인센티브는 그 누구도 동기를 촉진하지 못한다. 사람들 동기를 이해하는 것이 더 중요하다. 많은 사람들이 관리자는 직원들 동기를 촉진해야 한다고 말하지만 사실 이는 불가능하다. 왜냐면 사람마다 각기 다른 경험을 갖고 있어 이를 통제할 수 없기 때문이다. 이 때문에 리더는 더더욱 상대방과 경험을 잘 공유할 줄 알아야 한다. - 당신 말처럼 회사 리더십을 바꾸기는 매우 어렵지 않나. ▶리더십 변화는 1~2년이 아니라 세대에 걸쳐 진행되는 것이다. 2년 전 미국에서 진행된 조사에 따르면 임원 응답자 중 24%는 자기 직장 내에서 진정한 협력을 바탕으로 결정이 이뤄지고 있다고 답했다. 그러나 일반 직원 응답자 중에서는 이 비율이 겨우 3%에 불과했다. 이처럼 조직 전반에 리더십 변화가 이뤄지려면 오랜 시간이 필요하다. <출처 : 매일경제>

마피아처럼 협상하라 범죄자 출신 베스트셀러작가 루이스 페란테의 `실전 경영학` `마피아(Mafia)`는 할리우드 영화에 단골로 등장한다. 영화 `대부`에서 매력적인 마피아는 사람들에게 깊은 인상을 남겼다. 하지만 이들은 어찌됐든 `암흑세계에 몸을 담고 있는 범죄집단`이다. 루이스 페란테(Louis Ferrante)는 이 범죄집단에 반평생 몸을 담았다가 10년 가까이 옥살이를 했다. 거기서 끝났다면 현실감이 없는 그저 그런 마피아 얘기였을지 모른다. 그러나 그는 이후 마피아 생활을 청산하고 `엉뚱하게도` 자신이 경험한 마피아 세계를 기업 경영과 연결시키는 특별함을 보였다. 그는 자기 과거를 부정하지 않지만 그 과거에서 완전히 벗어나 베스트셀러 작가이자 강연자로 활동 중이다. 국내에서도 인기를 얻은 `마피아의 실전 경영학`(도서출판 유아이북스) 저자인 그를 매일경제 MBA팀이 최근 이메일로 인터뷰했다. －마피아와 경영, 안 어울리는 두 가지를 연결했는데. ▶오랜 기간 어둡고 험한 세계에 있었던지라 출소 후 열심히만 하면 합법적으로 경영을 하는 곳에서 예전보다 수월하게, 그리고 더 나은 환경에서 일할 수 있겠다는 `순진한` 믿음을 가졌다. 그런데 나와 보니 합법적인 경영 세계 역시 `피 튀는` 경쟁 세계였다. 범죄자들이나 갱스터들 세계에서 흉악하고 폭력적인 면만 배제하고, 철저하게 비즈니스 관점에서만 바라보면 마피아와 합법적 경영 세계가 상당히 비슷하다는 놀라운 발견도 했다. 이후 나는 `마피아와 경영`에 대한 책을 써야겠다는 마음을 먹었고 그래서 나온 책이 `마피아의 실전 경영학`이다. －마피아 하면 폭력, 잔인함, 불법행위가 생각날 수밖에 없다. 그런데 당신은 책에서 이들도 폭력보다는 `설득`을 선호한다는 의외의 주장을 폈다. ▶물론 마피아들이 사람들이 갖고 있는 이미지와 같이 행동하는 것은 사실이다. 하지만 처음부터 그런 건 아니다. 마피아들도 일단 설득을 한다. 마피아들도 처음엔 선의의 목적을 갖고 설득을 통해 원하는 것을 얻어내려고 한다. 그게 훨씬 더 효과적이기 때문이다. 기업 세계에서 오히려 그렇지 않을 때가 많다고까지 느낄 정도였다. －마피아들도 설득, 협상, 타협을 우선시한다는 이야기인데 당신이 아는 협상이나 타협 기술이 있다면. ▶협상의 기본은 담대한 마음가짐이다. 설사 이 계약이 안 되더라도 최선을 다했다면 미련 없이 떠날 수 있어야 한다. 자포자기하라는 뜻이 아니다. 내면을 단단하게 만들 수 있는 마음가짐을 가지라는 것이다. 다 해보지도 않고 쉽게 포기하거나 그냥 뒤돌아서 떠나면 안 된다.

또 협상이라는 것은 타협과 양보를 전제로 한다. 나에게 유리한 것만 가질 수는 없다. 상대방도 충분히 배려하고 이해해줘야 한다는 이야기다. 두 주체 모두가 기분좋게 타협점을 찾는다면 가깝거나 먼 미래에 다시 좋은 파트너로 만날 수도 있다. 당장은 조금 손해가 나는 안이라 해도 장기적 관점에서 더 이득일 수 있다는 점을 마음속에 담아둬라. －훌륭한 마피아는 저지르지 않지만 기업들은 종종 저지르는 실수엔 무엇이 있나. ▶글로벌 경제위기 당시 수많은 기업들은 신용한도를 초과한 엄청난 빚만 진 채 충분한 현금을 보유하지 않아 도산했다. 마피아들은 `현금`에 대한 중요성을 누구보다 잘 아는 사람들이다. 그리고 자기 신용한도에 대해서도 잘 알고 있고, 이를 초과하는 빚은 지지 않는다. 단순하고 기본적인 이야기 같지만, 이는 사업을 시작할 때 기본 중 기본이다. 일반 기업들도 이 점을 명심해야 할 필요가 있다. －마피아 중에도 자기 일이 너무나 좋아서 그 세계를 벗어나지 못하는 사람이 많다고 한 대목을 봤다. 일반인들이 좋아하는 일을 찾기 위해 어떻게 해야 하나. ▶`이직에 대한 두려움을 버리는 것`이 핵심이다. 자기가 좋아하는 일이 무엇인지 알기 위해서는 이직을 두려워하면 안 된다. 대부분 사람들은 한 직장에서 생활하는 데 너무나 길들여져 `안정적인 삶`에 매이게 된다. 그러면서 이직을 두려워한다. 하지만 자신이 진정으로 좋아하는 일을 찾기 위해서는 이직을 통해 새로운 일에 도전해야 한다. 이것은 젊었을 때 해야 훨씬 더 효과적이다. 나이가 들어서 다니던 직장에서 해고당한 후 나에게 맞는 직장을 찾는 것은 어려운 일이다. 하지만 이때도 두려워할 필요는 없다. `또 다른 나를 찾는 여행`을 습관화하라. －마피아 세계에서도 보스에게 때로는 `맞서야 한다`고 주장했다. 이는 기업에서 상사에게 맞서는 것보다 더 어려운 일일 것 같다. ▶요즘 젊은 신입사원들이 취업하자마자 `객기`로 상사가 잘못한 것을 즉각 지적하거나 반항하기도 한다. 내가 주장하는 올바른 `보스에게 맞서는 것`은 이런 행위가 아니다. 일단 자신이 기업에서 좋은 `사내 성적`을 쌓아야 한다. 그리고 자신이 회사에 가진 충성도를 스스로와 주변 사람들에게 충분히 인식시켜야 한다. 그리고 나서는 일부 상사의 잘못된 행동에 대해 의견을 개진할 수 있을 것이다. 다만 이때도 상사 자존감을 무너뜨리면 안 된다. 개인적으로 찾아가 예의바르게 의견을 말하라는 것이다. 마피아 세계에서도 이렇게 해야만 살아남을 수 있었다. －리더십은 마피아 세계나 기업 세계에서 모두 필요한 덕목이다. 당신이 생각하는 리더십은. ▶`지나치게 자신만만한` 리더들이 많다. 그런데 자신감과 오만은 정말 한 끗 차이다. 리더들은 개인 경험을 되돌아보는 시간을 가져야 하고, 다른 사람들 실수담에 귀를 기울일 필요가 있다.자신감을 가져야겠지만, 겸손함을 잃지 않아야 한다. 하지만 마피아 세계에서도 그렇고, 실제 기업 경영 세계에서도 그렇고, 이런 `마음가짐의 균형`은 소수 사람에게만 허락된 덕목 같기도 하다. 그만큼 어렵다는 것이다. <출처 : 매일경제>

피어 네트워크의 초능력 가정집 방 하나씩 모으니 192개국 숙박체인 피어 네트워크 전문가 2人 인터뷰 # 5달러면 우리 돈으로 6000원도 안 된다. 이 돈으로 과연 무엇을 할 수 있을까. 커피 두 잔을 사기도 어렵다. 그러나 파이버닷컴(fiverr.com)에 접속하면 할 수 있는 일이 무한대로 늘어난다. 7만5000만명이 무려 60만개 이상 서비스를 5달러씩에 제공하겠단다. `당신이 작곡한 노래를 원하는 스타일로 불러드립니다` `당신 사진을 그림으로 바꿔 드립니다` `어떤 캐릭터든 그려 드릴게요` `언론 보도자료를 대신 써드려요` 등. 5달러로 이렇게 다양한 일을 할 수 있다는 게 놀랍다. # 에어비앤비(Airbnb)는 192개국 3만4000개 도시에서 30만개 숙박 공간을 제공한다. 극지방 이글루부터 중세 고성(古城)까지 다양하다. 브라이언 체스키 최고경영자(CEO)는 매일경제 MBA팀과 인터뷰하면서 "세계 어느 호텔 체인도 우리만큼 다양하고 폭넓은 서비스와 놀라운 경험을 제공하지 못한다"고 자부할 정도다. 놀라운 점은 이들 숙박시설 중 에어비앤비 소유는 한 곳도 없다는 것. 에어비엔비 회원들이 자기 집을 숙박 공간으로 내놓은 것이다. 파이버닷컴 에어비앤비 등 기업을 외국 석학과 경영자들은 `피어 네트워크(Peer Network)`라고 부른다. 지위가 동등한 `피어(peer)`들이 참여하는 네트워크라는 뜻이다. 파이버닷컴에서 5달러에 물건을 사고파는 개인들은 지위가 똑같다. 에어비앤비 회원들도 마찬가지다. 지시를 하는 사람도, 지시를 받는 사람도 없다. 인터넷을 통해 평등하게 연결돼 있을 뿐이다. 미국을 대표하는 과학 저술가로 꼽히는 스티븐 존슨(Steven Johnson)은 "피어 네크워크가 전 세계에서 폭발적으로 늘어나고 있다"고 말했다. 개인 피어들이 자기 차를 공유하는 버즈카, 자신이 직접 만든 물건을 인터넷에서 사고파는 에치(Etsy), 누구든지 쓰고 편집할 수 있는 온라인 백과사전인 위키피디아 등 일일이 셀 수 없을 정도다. 피어 네트워크가 세계적으로 관심을 받는 가장 큰 이유는 대기업이나 정부에서는 불가능한 새로운 혁신의 원천이기 때문이다. 예를 들어 대기업 또는 정부가 5달러에 파이버닷컴처럼 다양한 서비스를 제공하기란 불가능하다. 어느 대형 호텔 체인도 에어비앤비처럼 192개국에서 숙박시설을 운영하지는 못한다. 존슨이 "피어 네트워크는 큰 정부와 대기업이 풀지 못한 문제를 해결할 수 있는 대안"이라고 강조하는 것도 그래서다. "버즈카와 에어비앤비 등에 대형 렌탈 업체나 호텔 체인은 전혀 개입하지 않습니다. 개인 피어들이 다른 개인 피어들을 대상으로 비즈니스를 할 뿐이죠. 이런 방식은 효율적이면서도 참여자들에게 더 이롭습니다. 예를 들어 버즈카는 차량 소유를 줄이기 때문에 대기오염 문제 해결에 도움이 되죠."

－피어 네트워크의 핵심 요소는 무엇인가. "첫째는 분권적이라는 점이다. 소수가 네트워크를 통제할 수가 없다. 둘째는 높은 밀도다. 네트워크에 참여하는 피어가 매우 많다. 셋째는 다양성이다. 피어들 가치와 관점 등이 매우 다양하다. 넷째는 (지식ㆍ정보ㆍ서비스 등을 피어들이)자유롭게 교환한다는 점이다."(예를 들어 파이버닷컴은 거래를 통제하는 개인이나 기관이 없다. 다수가 참여해 엄청나게 다양한 서비스와 상품을 제공한다. 이들은 자유롭게 5달러짜리 상품을 공개된 공간에서 교환한다.) －에어비앤비와 파이버닷컴 등은 기업이다. 결국 기업 경영자들이 네트워크를 통제하는 게 아닌가. "에어비앤비 네트워크를 운영하는 기업은 단지 플랫폼을 제공할 뿐이다. 이 플랫폼 위에서 개인들이 직접 거래를 한다."(파이버닷컴 경영진은 개인에게 5달러에 어떤 서비스를 어떻게 제공하라고 지시할 수가 없다. 결국 결정권은 동등한 개인, 즉 피어들에게 있다.) 뉴욕 스태턴 섬에서 맨해튼으로 향하는 낡은 페리 여객선 2층. 골덴 바지와 헐렁한 점퍼를 입은 젊은 여인, 앤 마슨이 춤을 추기 시작한다. 승객들은 황당하다는 눈길을 주지만, 마슨은 개의치 않는다. 즉홍적인 그녀의 춤은 맨해튼에 내려서도 계속된다. 월스트리트, 양키 스타디움을 거쳐 센트럴파크에 이른다. 밤이 되자 뉴욕 시민 100여 명이 그녀의 춤에 동참한다. 이 내용은 `걸 워크//올 데이(Girl Walk//All Day)`라는 뮤직 비디오 줄거리다. 4~5분 분량인 일반 뮤직 비디오와 달리 71분으로 계획됐다. "전통적인 뮤직 비디오 한계를 뛰어넘으려 했다"는 제이컵 크룹닉 감독 설명 그대로다. 그러나 문제는 이처럼 혁신적이고 전위적인 예술 작품에 제작비를 댈 음반사는 없다는 것. 크룹닉은 기존 제작사에서는 한 푼도 지원받지 못했다. 인터넷에서 가장 중요한 50인 중 한 명으로 꼽히는 스티븐 존슨은 "비주류의 혁신적인 예술 작품에 자금을 지원하지 못하는 전형적인 시장 실패 사례"라고 지적했다. 하지만 `걸 워크//올 데이`는 2011년 제작에 성공했고, 폭발적인 인기를 끌었다. 비욘세, 아델 등을 제치고 스핀 메가진이 선정하는 2011년 가장 창조적인 뮤직 비디오에 꼽혔다. 그렇다면 크룹닉은 어디서 제작비를 마련했을까. 정답은 `킥스타터(Kickstarter)`였다. 크룹닉은 단지 킥스타터 웹사이트에 접속해 "2011년 3월 14일까지 4800달러를 지원받고 싶다"고 올렸을 뿐이었다. 물론 뮤직 비디오 제작 계획에 대한 설명을 덧붙이기는 했다. 킥스타터가 놀라운 점은 누구에게 얼마를 지원할지 결정하는 권한을 특정인이 갖고 있지 않다는 것. 동등한 지위인 개인, 즉 피어들이 집단적으로 결정한다. 예를 들어 이런 식이다. 크룹닉의 비디오를 보고 싶다면 누구나 킥스타터를 통해 돈을 낼 수 있다. 1달러를 내도 된다. 이렇게 모은 돈이 목표액을 초과하면 프로젝트에 돈이 지원된다. 그러나 목표액에 못 미치면 아예 없는 일이 된다. 다행히 크룹닉 뮤직 비디오에는 577명이 목표액보다 6배가 넘는 2만4817달러를 내겠다고 나섰다. 대형 음반사들도 못한 혁신적인 뮤직 비디오 제작을 개인들, 즉 피어들이 해낸 셈이다.

－당신은 피어 네트워크가 시장 실패를 해결한 대표적인 사례로 킥스타터를 든다. 킥스타터가 성공한 비결은 무엇인가. "많은 개인들이 소액이라도 창조적인 프로젝트에 돈을 낼 수 있는 플랫폼을 만들었다는 점이다. 돈을 낸 사람들에게 매우 다양한 방법으로 보상할 수 있도록 했다는 점도 성공 요인이다."(크룹닉은 15달러 이하로 돈을 낸 사람에게는 `감사합니다`는 말로 보상했다. 500달러 이상에는 앤 마슨의 댄스 강습이 보상이었다.) －킥스타터에서는 개인들이 사실상 돈을 공짜로 기부하는 것 같다. "킥스터터 등 상당수 피어 네트워크들은 (무료로 재능ㆍ서비스ㆍ돈 등을 내놓거나 남과 공유하는)기부 경제(gift economy) 덕분에 성공할 수 있었다. 위키피디아와 오픈 소스 소트프웨어 등이 그런 사례다. 이는 사람들이 단지 돈을 벌기 위해 일하는 게 아니라는 것을 입증한다. 당신이 네트워크를 제대로 디자인한다면 기부 경제의 이점을 활용할 수 있다. 물론 에어비앤비 등 또 다른 피어 네트워크에서는 상업적인 거래가 일어나는 것도 사실이다. 하지만 기부와 공유가 점점 경제의 중심이 되고 있다는 것은 분명한 사실이다." －피어 네트워크가 정부 실패를 해결한 사례로 당신은 특허 심사를 예로 든다. 왜 인가.(미국 특허청에 출원된 특허 심사 신청 중 심사를 제때 못해 밀린 건수가 70만건에 이른다. 이 때문에 혁신적인 기술이 시장에 제때 나오지 못하고 있다. 대표적인 정부 실패 사례다.) "피어 네트워크는 특허 시스템을 훨씬 효율적으로 만드는 데 큰 몫을 했다. 2009년 6월 베스 노벡 뉴욕대 법대 교수가 미국 특허청과 함께 만든 `피어 투 페이턴트(Peer To Patent)`가 그 같은 예다. 피어 투 페이턴트는 외부 전문가와 실력 있는 아마추어들로 구성된 온라인 플랫폼이다. 특허 출원된 기술과 비슷한 선행 기술이 존재하는지 검색하는 일을 했다. 덕분에 지루하기만 했던 선행 기술 검색에 들어가던 시간이 크게 단축됐다."(피어 투 페이턴트는 설립 1년5개월여 만에 11만4395명이 55만7560쪽에 이르는 특허 출원 서류를 리뷰하는 성과를 거두었다. 당연히 특허청 심사 인력들은 부담이 크게 줄어들었고 심사 기간이 단축됐다.) －기존 기업들은 대개 계층제가 기반이다. 그러나 피어 네트워크에서는 모든 개인 지위가 똑같은 수평제다. 피어 네트워크 급증이 기업 구조에도 영향을 미치지는 않는가. "물론이다. 계층제 형태인 대기업만 시장에서 번성하라는 법은 없다. 많은 기업, 특히 기술 업계에서 계층제가 점점 깨지고 있다.

피어 네트워크처럼 의사결정 권한이 분권화하는 것이다. (급여와 보너스 등)경제적 보상도 마찬가지다. 경영진 등 소수에게 급여를 몰아주는 대신 더욱 더 평등하게 보상을 배분한다. 홀푸드가 대표적이다."(홀푸드는 팀 보너스를 모든 팀원이 똑같이 나눠 가진다. 심지어는 다른 팀에 보너스를 나눠주기도 한다. 통상 팀 보너스 중 30%는 다른 팀에 양보한다. 구글도 한 직원이 다른 동료에게 보너스 500달러를 줄 수 있는 `피어 보너스(peer bonuses)` 제도를 운영하고 있다.) －킥스타터 등 많은 피어 네트워크들은 인터넷이 기반이다. 인터넷이야말로 피어 네트워크의 대표 같다. "물론이다. 인터넷은 롤 모델(role model)이라 할 수 있다. 이를 모델로 다양한 피어 네트워크를 만들 수가 있기 때문이다. 그렇게만 한다면 시장과 정부가 해결하지 못한 많은 사회ㆍ경제적 문제를 풀 수 있다. 우리가 인터넷이 조직되고 만들어지는 방식을 배워야 하는 이유다." <출처 : 매일경제>

업무시간 33% 교육투자, 공기 1만→550시간으로 임직원 교육에 자주 참여하는 필자는 "교육이 과연 기업 성과를 올릴 수 있는가"라는 질문을 자주 받는다. 결론부터 이야기하면 어떻게 하느냐에 달려 있다. 예를 들어 고객 만족에 대해 무관심한 기업은 거의 없겠지만, 정작 고객 만족 활동을 통해 세계적인 경쟁력을 창조하는 기업들은 손에 꼽을 정도로 적다. 임직원들에 대한 교육 역시 마찬가지다. 창조적 사고를 활용하면 교육을 활용해서도 얼마든지 세계 최고 경쟁력을 만들 수 있다. 과연 어떻게 가능한 것일까. 국내 중견기업으로서 풍력발전 설비를 생산하는 씨에스윈드(CS Wind)에서 교육을 통한 창조경영 비법을 찾을 수 있다. 씨에스윈드는 2004년에 풍력발전 설비 생산 공장을 베트남에 착공했다. 이유는 한국보다 인건비가 10배 정도 차이 나기 때문이었다. 대부분 한국 기업들이 저임금을 활용해 생산원가를 낮추려고 하지만, 씨에스윈드는 절감되는 인건비만큼을 근로자 교육에 투자했다. 베트남 근로자들을 교육하기 위해 시간당 100만원 이상 강사료를 지불하면서 세계 최고 기술자들을 베트남으로 초청했다. 생산직 근로자는 근로시간 중에서 최대 33% 정도 교육과 훈련을 받아야 했다. 베트남 현지법인 사무실 공간을 30% 이상 할애해 강의장을 만들었고, 생산라인 바로 옆에도 언제라도 교육을 받을 수 있는 강의장을 만들었다. 특정 근로자가 생산한 품질이 기준 이하이면 해당 근로자는 바로 교육센터로 재배치되어 교육을 받아야 한다. 작업이 없는 날에는 근로시간만큼 교육을 받아야 하고, 생산 과정에서 발생되는 부산물들을 교육용 기자재로 재활용하는 발상 전환을 하였다. 바로 이런 교육 투자를 통해 씨에스윈드는 초기 발전설비를 생산하는 데 약 1만시간 가까이 소요되던 것을, 불과 2년 만에 550시간 정도까지 단축했다. 해당 설비에 대해 20년 이상 품질보증을 할 수 있을 만큼 세계 최고 품질력을 갖추었다. 이 분야에 세계 최고라고 알려진 덴마크 베스타스조차도 800시간 이상 걸리는 것을 생각하면 명실공히 세계 최고라고 할 수 있다. 씨에스윈드 고객은 풍력발전에서 세계 1ㆍ2ㆍ3위에 해당하는 베스타스, GE, 지멘스 같은 기업들이지만, 사실상 씨에스윈드는 갑과 같은 납품 기업이 되었다. 왜냐하면 세계 최고 품질, 경쟁력 있는 가격, 빠른 생산 납기 때문에 세계적인 회사들이 씨에스윈드 제품을 구매하기 위해 줄을 서서 대기해야 하기 때문이다. 납품대금에 대한 지급이 지연되면 씨에스윈드는 지연기간만큼 이자를 청구할 정도로 강한 협상력을 창조했다. 뿐만 아니라 베트남 생산직 근로자들 급여 역시 현지에서 최고 수준까지 인상했지만 빠른 생산성 증가 속도 때문에 오히려 실질 임금은 줄어드는 결과를 창조하였다.

중국이나 베트남에서 줄어든 인건비를 교육에 투자하는 역발상으로 세계 최고 경쟁력을 창조하는 씨에스윈드를 한국 대기업들은 열심히 벤치마킹해야 한다. <출처 : 매일경제>

바보야, 문제는 호감이야! 사람은 내가 두배로 만나는데 인맥은 왜 좁을까 `호감경제학` 창시자, 로히트 바르가바 조지타운大 교수 173등이 1년만에 1등된 비결은? `리더의 호감` # 1912년 오후 6시. 남루한 차림의 한 남자는 초조한 기색으로 할렘가에 위치한 YMCA 야간 학교 강의실에 서 있었다. 돼지비계로 만든 라드 판매를 잘했던 것 외에 특별한 재주가 없었던 그가 해야 하는 강의의 주제는 `대중연설`이었다. 순전히 아버지와 같은 가난한 농부가 되지 않기 위해 이 자리에 선 이 남자의 얼굴은 하얗게 질려 갔다. # 1914년 콜로라도의 한 탄광기업은 광부들과의 극심한 갈등 끝에 여성 2명과 아이들 11명을 포함해 총 26명의 사상자를 낸 초유의 사건을 일으켰다. 주 방위군이 개입하면서 무력으로 파업을 진압한 결과였다. 이 사건은 전 미국을 들끓게 했고 이 탄광업체와 모기업을 나락으로 빠뜨렸다. 언급된 두 사례의 주인공을 공개한다. 첫 번째 이야기의 남자는 전 세계에서 가장 유명한 자기계발 전문가인 데일 카네기, 두 번째 이야기의 기업은 미국의 대표적인 사회공헌 기업으로 알려진 록펠러다. 아무도 주목하지 않았던 초라한 남자와 미국을 분노로 들끓게 했던 기업은 도대체 어떻게 미국의 역사에 길이 남을 모범사례가 된 것일까. 자신이 강의를 해야 한다는 생각에 패닉상태에 빠졌던 데일 카네기의 머릿속에 문득 한 가지 아이디어가 떠올랐다. 자신이 이야기하기보다는 수강생들의 이야기를 들어보자는 것이었다. 한 사람씩 일어나 자기 소개와 함께 자신이 살아온 삶에 대해 이야기하고, 그것을 카네기를 포함한 다른 사람과 나누는 순간 마법은 시작됐다. 전혀 어울릴 것 같지 않았던 사람들이 어느새 함께 이야기하며 공감대를 형성하고 있었던 것이다. 강사로 섰던 카네기는 오히려 중요한 교훈을 배워갔다. 다른 사람의 일에 관심을 기울이면서 좋은 관계를 맺어 `호감`을 키우는 것이 핵심이라는 거였다. 그는 이후 최초로 `인간관계론`이라는 강좌를 개설하고, 세계 최고의 자기계발 전문가로 등극했다. 록펠러는 연료철강회사인 CF&I를 인수한 후 경영 측면에선 승승장구했지만 노동자들은 박한 처우와 열악한 근무환경에 분노했다. 이들의 분노는 파업으로 이어졌지만, 이에 귀를 기울이지 않았던 회사는 오히려 주 방위군까지 끌어들여 무력 진압했고, 그 결과 전 미국의 신문 헤드라인은 `화염에 휩싸인 천막촌 갱에서 바싹 구워진 여성과 아이들`로 도배됐다. `러들로 대학살`이라는 불명예스러운 이름까지 얻은 록펠러는 위기에 빠졌다. 록펠러는 급히 아이비 레드베터 리를 최고경영자(CEO)로 영입했다. 그는 `보도자료`라는 개념을 최초로 도입한 홍보 전문가로, 이미 1906년 뉴저지주에서 일어난 애틀란틱시티 열차사고를 훌륭하게 극복해낸 경험이 있었다.

리가 사장으로 영입된 후 처음 한 일은 피해자들과 지역주민과 대화를 한 것이었다. 부정적 여론을 감지한 그는 존 록펠러에게 `10센트짜리 동전을 주머니에 가득 넣고 다니다가 사람들에게 아낌없이 나눠주라`고 주문했다. 아무것도 아닌 이 일은 놀라운 변화를 이끌어냈다. `무정한 억만장자`였던 록펠러는 주위 사람들에게 헌신하는 `다정한 할아버지`이미지를 얻게 됐다. 록펠러는 이후에도 꾸준한 기부를 하면서 자선재단의 상징으로 떠올랐다. 두 사례에서 일어난 반전의 핵심은 바로 `호감(Likablility)`이다. 기업이, 또 개인이 가장 간과하기 쉽지만 가장 기본인 `호감`을 이해하고, 이를 갖춘 순간 아무것도 아닌 촌부는 세계적인 구루(Guru)가 됐고, 탐욕스럽고 폭력적인 기업은 좋은 기업의 대명사가 됐다. `호감경제학(Likeonomics)`이라는 새로운 개념을 들고 나온 로히트 바르가바 조지타운대학교 교수는 매일경제와의 인터뷰에서 "진실성(Truth), 연관성(Reliability), 이타성(Unselfishness), 단순성(Simplicity), 타이밍(Timing), 즉 T.R.U.S.T를 통해 호감을 얻을 수 있다"고 말했다. 또 "호감은 명함을 교환하는 단순 인맥쌓기로는 얻어지지 않는다"면서 "진짜 호감은 단 한 명의 명함을 받더라도, 그 사람과 대화하고 공감대를 형성해 자발적 행동의 변화를 이끌어내는 것"이라고 말했다. －`호감`은 익숙한 개념이지만 이것이 비즈니스엔 어떻게 적용되나. ▶사람들은 호감을 `친절(Kindness)`과 동일시하는 착각을 하기도 한다. 하지만 기업이 가져야 할 호감에는 친절과 함께 `존경(Respect)`이라는 요소가 포함돼 있다. 기업의 리더들은 단순히 친절하기만 해서는 성공할 수 없다. `호감의 리더`는 비전을 갖추고 직원들과 좋은 인간관계를 형성하며 영감을 줘야 한다. 또한 비즈니스 목표를 달성하기 위해 열심히 일하는 모습을 보여주면서 사람들을 이끌어 `존경`을 받아야 한다. 이 존경은 결국 사람들로 하여금 자발적으로 그 사람을 위해 무언가를 하고 싶다는 생각을 하게 하고, 변화를 일으키게 된다. 이것은 당연히 친절함 이상의 것이다. －인맥쌓기를 경계하라는 이야기를 했다. 인맥은 호감을 쌓는 데 필수적 요소 아닌가. ▶실질적인 인맥쌓기와 `네트워킹`을 혼동하지 말고 구분해야 한다는 이야기다. 사람들은 비즈니스 이벤트에 참석해 많은 명함을 수집하고 발을 넓히는 데 주력한다. 그것은 `진실된 인맥쌓기`가 아니다. 비즈니스 이벤트에 참석해 많은 사람들과 이야기를 나누는 것보다 마음에서 우러나오는 진실된 대화를 적은 사람들과 하는 것이 낫다. `대화의 질`을 향상시키고 상대방이 하는 일에 대해 더 잘 알 수 있기 때문에 겉핥기식 인맥쌓기보다 오히려 향후에도 서로에게 도움이 된다. －누구나 호감을 얻는 것이 중요한 것은 안다. 하지만 어떤 것이 진짜 호감인지는 잘 모르는 사람이 많다. ▶물론 각 개인마다 생각하는, 그리고 얻고자 하는 호감의 종류와 그것을 얻는 방식이 다를 순 있겠다.

하지만 호감이란 개념은 우리 모두와 관련돼 있다. 진짜 호감은 다른 사람을 이해하고, 공감해주는 차원을 넘어서야 한다. 그 사람으로 인해 다른 사람이 변하려고 노력하는 것, 그것이 진짜 호감이다. 아메리칸 익스프레스에서 전설로 꼽히는 스캇 디지아마리노의 예를 보자. 그의 지점은 176개 지점 중 173등이었지만, 1년 만에 1위로 올라섰다. 성과주의식으로 밀어붙였다면 단기적인 성과에 머물렀겠지만, 이 점포는 그가 머무른 내내 1위 자리를 놓치지 않았다. 왜일까? 직원들은 모두 한 소리로 "스캇 때문에 열심히 일했다"고 말했다. 진정한 호감은 기업의 성과까지 바꿔 놓는다. －스캇과 같은 리더가 있는 반면, 스티브 잡스와 같은 다소 `독선적인 리더`가 성공한 것은 어떻게 해석되나. ▶`스티브 잡스의 모순(Steve Jobs Paradox)`를 논하지 않고 호감도가 리더십에 미치는 영향을 말하기는 힘들다. 대부분의 뉴스 기사들을 보면 스티브 잡스는 친절한 인물이 아니었다. 그는 직원들에게 소리를 지르고 인격을 모독했으며, 자신의 비전을 이해하지 못하는 사람들에게는 인내심이 없었다. 이러한 스티브 잡스를 통해 호감에 대해 무엇을 배울 수 있을까? 앞서 말했듯이, 호감과 친절함은 별개다. 친절한 사람은 상대방이 마음에 상처를 입을까 봐 진실을 말하지 않는다. 그러나 호감이 가는 사람은 일단 진실부터 이야기를 한다. 스티브 잡스와 함께 일을 해본 사람들 대부분은 그가 진실을 이야기 했다고 회상한다. 그리고 잡스와 가장 가깝게 일을 했던 사람들은 그의 진실성과 잡스와 함께 찾아낸 기회들에 대해 높은 평가를 내린다. 결국 잡스와 일을 한 사람들은 그에게 호감을 느낀 것이 아니다. 그들은 잡스를 사랑했다. －호감의 5가지 요소인 진실성과 연결되는 것 같다. 일반적인 기업은 진실성을 통해 어떤 효과를 얻을 수 있나. ▶기업은 영업기밀이라는 이유로, 경쟁사와의 관계를 이유로 때때로 솔직하지 못한 태도를 보인다. 그럴 수 있다. 하지만 그렇기 때문에 진실을 공유하는 기업은 극찬을 받는다. 자포스나 포시즌즈 호텔이 대표적이다. 때론 불편한 진실을 수용하는 것도 진실성의 덕목이다. 렌터카 업체인 아비스가 13년간 적자에 허덕이면서 근근이 버텼던 1960년대 `아비스는 2위에 지나지 않습니다. 그래서 우리는 더 열심히 노력합니다`라는 광고캠페인을 통해 바로 흑자전환에 성공한 것, 2009년 도미노 피자가 소비자 조사에서 `골판지맛이 난다`는 혹평을 무시하지 않고 오히려 그 혹평을 한 고객들을 광고에 출연시키고 새로 출시한 피자를 맛보게 하는 `솔직한 광고`로 다시 매출을 회복한 것은 진실성의 좋은 사례다. －관련성은 무언가에 대한 이해와 경청을 통해 `바로 지금 당장` 관심을 갖게 하는 것이라고 했다. ▶그렇다. 하지만 관련성엔 함정이 있다. 관련성이라는 것은 막연한 것이기가 쉽기 때문이다. 예를 들어 `당신이 이런 문제에 관심이 있습니까?`라고 물었을 때 `네`라는 답변을 받기는 쉽지만 실제로는 그렇지 않을 수 있다. 또 사람마다 관련성이 있는 주제는 천차만별이라 철저한 개인화 작업도 필요하다.

적극적 경청과 이해뿐만 아니라 정확하게 의미있는 것을 짚어내고, 주변 맥락을 파악하는 영리함이 필요한 이유다. －호감의 중요한 요소인 이타성은 어쩌면 기업의 궁극적 목표인 `이윤추구`와는 반대되는 개념으로 보이기도 한다. ▶과거엔 그랬을지 모르지만, 시대가 변하면서 점점 더 윤리적인 기업들이 성공하고 있는 추세가 보인다. 에티스피어 재단이 2007년부터 해마다 `세계에서 가장 윤리적인 회사` 순위를 선정하고 있는데, 점점 더 많은 기업이 선정되고 있으며, 이들 윤리적인 회사들의 실적은 S&P 500에 오른 회사들보다도 30%나 좋았다. 대표적인 기업은 코스트코다. 이 기업은 공개적으로 제품 가격을 15% 이상 인상하지 않겠다고 공표하고, 동종업계 평균 급여보다 훨씬 높은 급여를 직원들에게 준다. 모든 것을 희생하며 한번 `대박`을 내는 것보다 상대적으로 낮지만 꾸준한 수익을 내며 직원들의 복리후생에 신경을 쓰겠다고 말했다. 가격인하에 급급해 직원들의 급여를 깎는 월마트와 같은 회사와 비교된다. 분기별 수익에 집착하지 않고 `절제된 방침`으로 경영을 하는 것의 가치가 널리 퍼져 나가고 있다고 본다. －단순성은 호감을 얻기 위한 일종의 방법론적인 것처럼 보인다. 단순해야 전달이 잘돼 호감을 얻기 쉽다는 메시지인가. ▶비슷하다. TED 강연은 한 번에 한 명씩만, 18분 내에 강연해야 한다는 단순한 규칙을 두고 있다. 여기에 동영상 팟캐스트를 통해 무료로 강의를 온라인에 공개한다는 단순한 방식으로 세계적인 성공을 거두고 있다. 마치 구글이 텍스트박스와 검색버튼만을 고집하는 것과 비슷하다. 하지만 단순하기는 정말 어려운 일이다. 어떤 주제를 잘 알게 되면 실제로는 단순화가 전혀 이뤄지지 않고 있는데도, 본인은 단순하다고 생각하기 쉽다. 또 단순화를 위해 필요한 것은 노련한 기술보단 `집중`이다. 하지만 많은 사람들은 이를 간과한다. －호감을 얻는 기업이라고 해도 어떤 기업은 폭발적인 반응을, 어떤 기업은 중간에 머무르는 경우가 많은데. ▶어떤 사람이 똑같이 `좋다`고 평가한 식당 2곳이 있다고 하자. 그런데 한 식당에 대해선 블로그에 포스팅을 남겼고, 다른 식당은 그냥 넘어갔다. 이는 `호감 갭(Likablility Gap)` 때문이다. 한 사람을 움직여 자발적으로 행동하게끔 하는 수준까지 호감의 정도를 끌어올리는 것이 내가 말하는 호감의 핵심이다. 사람들은 이런 호감을 갖고 있는 기업의 제품을 더 많이 구입하고, 전파한다. －과거에 비해 호감 요소가 더 중요해지고 있다고 지적한 것을 봤다. 이유는 무엇인가. ▶지난 20년간 마케팅 설문조사를 보면 고객들이 어떤 제품이나 서비스를 사용할 것인지를 선택할 때 가장 큰 영향력을 미치는 요소는 주위 사람들의 추천, 즉 구전 효과라는 것이 밝혀졌다. 기업이 고객들에게 호감을 얻어야 하는 가장 중요한 이유라고 할 수 있겠다.

그런데 요즘과 같이 구전의 속도가 빠른 시대엔 호감 요소가 더욱 빠르고 넓게 퍼져 나갈 가능성이 크다. 또 이런 호감은 기업 입장에선 좀 더 인간적 측면의 이야기를 통해 쌓을 수 있는데, 소셜네트워크는 이에 적격이다. 고객은 겉에서 못보던 기업의 인간적인 측면, 따뜻한 면을 볼 때 그 기업과 좀 더 친밀한 `관계`를 맺는다고 생각하기 때문이다. ■ 바르가바 교수가 꼽은 호감경제학 성공사례 현대카드…금융·라이프스타일 환상 결합 쿠어스맥주…`가장 차가운 맥주` 감성마케팅 로히트 바르가바 조지타운대 교수는 실제 사례를 통해 호감경제학의 위력을 설파한다. 그가 매일경제 독자들을 위해 호감경제학의 성공사례를 제시했다. ◆ 리츠칼튼호텔＝이 회사는 고객관계에 있어 투자비용 대비 효과가 가장 큰 기업으로 평가된다. 리츠칼튼은 오래전부터 모든 직원들에게 고객들의 만족을 위해 윗선에게 허락을 받지 않고도 2000달러까지 사용할 수 있게 하는 제도를 운영하고 있다. 과거 록펠러가 10센트짜리 동전으로 사람들의 호감을 얻은 것처럼, 리츠칼튼은 당장은 많아 보이는 2000달러로 고객들이 다시 호텔을 이용하게 하는 더 큰 가치의 진짜 호감을 얻고 있다. 리츠칼튼 고객들의 브랜드 충성도는 동종업계 최고로 평가된다. ◆ 현대카드＝현대카드는 금융과 라이프스타일이라는 이질적인 두 가지를 합쳤고, 브랜딩과 마케팅처럼 비슷해보이는 것들을 구분해 고객들에게 좀 더 세분화된, 고객 니즈에 적합한 가치를 제공할 수 있었다. 결국 이는 장기적으로 고객에게 원하는 가치를 주는 것을 최우선순위에 둔 것인데, 이처럼 새로운 방법으로 고객들에게 다가가 관계를 형성하고 이를 통해 더 깊은 충성도를 확보하게 됐다. 호감경제학의 좋은 사례다. ◆ 쿠어스맥주＝`획기적인 신상품`이라고 하는 제품 대다수는 기존 제품과 다를 바 없는 경우가 많다. 소비자들도 둘의 차이점을 잘 모른다. 때문에 `작은 변화`가 핵심이다. 맥주회사 쿠어스라이트는 `가장 차가운 맥주`임을 강조했다. 집이나 술집에서 쿠어스맥주는 다른 맥주들과 같은 냉장고에 넣어 보관하기 때문에 `더 차가운 맥주`라고 하는 게 이상할 수도 있다. 하지만 스토리텔링과 패키징, 감성마케팅을 통해 쿠어스맥주는 고객들에게 `가장 차가운 맥주`라고 인식되며 호감을 줬다. <출처 : 매일경제>

성과를 창출하는 고객분석 마케팅에 과학을 접목시켜 실질적인 매출성장을 실현하기 오늘날의 비즈니스는 점점 더 많아지는 데이터 원천들로부터 발생하는 고객 데이터의 과잉을 겪고 있습니다. 대부분의 조직에서는 이러한 데이터의 급증이 잠재적으로 이익이 되는 것으로 확실하게 평가하지만, 많은 기업들은 효과적으로 정보를 실행 가능한 통찰력으로 전환하는 데 어려움이 있습니다. 하지만 효과적인 고객 분석 전략을 수립한다면 매출 성장을 견인하고, 불필요한 비용을 방지하며, 고객 만족도를 높일 수 있습니다. 심도 깊은 고객 통찰력을 얻고자 하는 기업들을 돕기 위해, 우리는 조직 역량의 4단계를 정의했고, 이와 연관된 고객 분석 전략의 4단계를 파악했습니다. 소비자와 기업이 매일 250경 바이트의 데이터를 생성합니다. 실제로 현재 전 세계 데이터의 90%가 지난 2년 이내에 생성된 것입니다. 이 데이터는 기후 정보를 수집하는 데 사용되는 센서, 소셜 미디어 사이트의 게시물, 온라인으로 게시된 디지털 사진 및 동영상, POS(Point of Sale) 데이터, 온라인 구매에 대한 거래 기록, 이메일, 컨텐츠, 휴대전화 GPS 신호, 등 모든 출처로부터 수집됩니다. 경제적인 인터넷이 가능한 장치와 클라우드 서비스의 가격이 낮아진 덕분으로 전례 없이 많은 고객 관련 데이터를 생성하고 있으며, 생성 시간은 더욱더 짧아지면서 세상은 고도로 연결된(hyper-connected) 세상으로 옮겨가고 있습니다. 오늘날 대부분의 기업 경영진은 고객 관련 데이터 수집의 가치에 대해 잘 알고 있습니다. 하지만 많은 기업이 이 데이터를 통찰력 있는 정보로 활용하여 똑똑하고, 연관성이 높게 고객에게 다가가는 선제적인 경로를 개발하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 이들은 이러한 통찰력을 판매 증대로 전환할 수 있도록 하는 의사결정을 내리기 위해 고객 데이터를 어떻게 효율적으로 사용해야 하는지를 잘 모르고 있습니다. 오늘날의 복잡한 환경 속에서 보다 더 현명한 의사결정을 내리기 위해서, 비즈니스 분석은 광범위한 데이터의 사용, 통계 및 정량 분석, 설명 및 예측 모델링, 사실에 기반한 관리 등을 포괄적으로 활용합니다. 이런 IBM 기업가치연구소의 관점에 따라, 우리는 보다 더 효과적인 고객 분석 전략에 대한 시사점을 제공하기 위해서 다년간에 걸친 경험을 통해 축적된 전문 지식에 더하여 정량조사와 사례 연구를 수행하였습니다. 조직은 이러한 전략들을 일종의 경쟁적인 차별화 요소나 판매 성장의 동력으로 적용할 수 있습니다. 이러한 관점에 따라, 우리는 조직 역량의 4단계와 네 가지 고객분석 전략에 의해 조직 역량의 4단계가 어떻게 작동되는지를 설명하기 위해 개념적인 프레임워크를 가져왔습니다. (참조 기사: 분석 프레임워크의 단계별 탐색). 분석 프레임워크의 단계별 탐색 프레임워크를 통해 성장 경로를 구축하기 위해서, 기업은 서로 다른 단계들을 탐색해야 합니다(그림 1 참조). 경험에 비추어 볼 때 전형적으로 리더와 혁신가들은“씹을 수 있는 만큼 베어 물어라”라는 말의 의미를 직관적으로 이해하고 있습니다. 왼쪽 하단 사분면(1)에서 시작하여 대부분의 조직은 오른쪽 하단 사분면(2) 또는 왼쪽 상단 사분면(3)으로 이동함으로써 전략적 변화와 혁신을 추진하는 것을 선택합니다. 왼쪽 하단 사분면 (1)에서 오른쪽 상단 사분면(4)으로 이동하여 역량과 분석 전략, 양 자를 성공적으로 마스터하는 기업은 본 적이 없습니다. 명백하게, 복잡성과 필요한 문화적 변화가 너무도 까다롭습니다.

그림 1에서, 비용절감전략은 화살표 a와 b로 특징 지워집니다. 선도적인 기업들은 화살표 c와 d로 특징되는 효과성을 개선하면서 1사분면의 경계를 넘어서기를 모색합니다. 그런 다음 현재 위치를 프레임워크 최적의 위치로“안주”할지, 아니면 오른쪽 상단 사분면으로 이동하여 얻을 수 있는 추가적인 혜택을 추구할지를 결정해야 합니다. 일부 기업은 화살표 e와 f로 특징되는 오른쪽 상단 사분면으로 이동합니다. 다시 말하지만, 운영 효율성 사분면(1)에서 바로 수요 체인 통합 사분면(4)으로 이동할 수는 없습니다.

1. 폭발적으로 증가하는 정보로부터 통찰력을 얻고 고객에 대해 깊은 이해를 할 수 있는 역량 최근까지 대부분의 기업은 비용 절감과 효율적인 웹 검색에 대한 통찰력을 얻는 데 분석 역량을 집중했습니다. 이는 분석을 통해 성장을 실현하는 데 집중하기보다, 중복 보고 감소, 데이터 간소화, 데이터베이스 통합, 보다 간소한 정보 플랫폼 구축을 위한 여러 가지 노력 등과 같은 추진과제에 집중하는 것을 의미합니다. 이 경우 기업 웹 사이트를 효율적으로 만들기 위한 노력이소비자 개인화라는 문제에 직접적으로 반영되는 것이 아니라,웹 페이지의 셀프서비스 탐색과 중복을 간소화하기 위한 노력으로 웹 페이지 수를 줄이는 것으로 귀결됩니다. 이러한 조직은 정보 비용을 줄이기 위해서 고객 분석 전략을 적용하고 있습니다. 분석 프레임워크의 첫 단계에서 마케팅 조직은 카탈로그와 DM 등과 같이 주소가 지정된 우편물을 효율적으로 전달하기 위한 전술들에 집중하고, 결국 우편 비용을 줄이면서 매출 증대를 실현하고 있습니다. 정보 비용 절감 분석 전략을 따르는 기업들에서, 대부분의 마케팅 활동은 세그먼테이션의 효율성에 초점이 맞춰져 있습니다. 즉, 메시지의 축소와 제거를 통해 (예를 들면, 다양한 주부 회원들에게 똑같은 카탈로그를 제공하지 않는 것) 커뮤니케이션 비용을 줄이면서 선정된 고객 그룹의 구매 전환을 증가시키는 데 집중하고 있습니다. 이러한 전술은 타겟팅을 간결하게 함으로써 비용을 절감할 수 있습니다. 저자 연구에 따르면 아웃바운드 매스 마케팅과 전통적인 현장 판촉활동으로 인한 구매전환율이 평균 0.2%~2.9%에 달하는 것으로 밝혀졌습니다. 첫 번째 단계가 가져오는 비용 효율성 향상에도 불구하고, 많은 기업 경영진은 분석이 가져오는 실제 추가매출 증가에 대해 실망할 수 있습니다. 무엇보다도 고객 관련 데이터를 수집, 처리, 파악한 다음 이러한 통찰력을 공유하면서 조직에 선례가 없었던 새로운 활동으로 전환하는 역량을 갖추어야 분석의 가치가 실현된다는 사실을 깨닫는 데에는 오래 걸릴 것입니다. 그러기 위해서는 조직이 고객 데이터를 처리하고 활용하는 데 더 정통해지고, 데이터의 엄청난 양에 압도되지 않아야 합니다. 뿐만 아니라 분석의 정교함을 개선하려면 내부 프로세스를 변경하여 사실에 기반한 마케팅 문화를 구축하려는 의지가 있어야 합니다. 조직이 프레임워크의 2단계 또는 3단계로 이동하기 위해서는 확고한 정보 기반에 대한 필요성을 조직이 깨닫는 것이 핵심적입니다. 분석 역량을 한 단계라도 향상시키는 조직은 고객을 훨씬 잘 이해하여 더 개인화된 방식으로 고객에게 접근할 수 있습니다. 저자 연구에 따르면 그런 기업은 로열티 확인, 집중된 타켓팅, 그리고 분석 기반 캠페인 관리 등과 같은 영역에서 1.9~4.8%의 누적 평균 판매 전환율을 경험할 수 있었다고 합니다.5 최근에 실시된 IBM 벤치마킹 조사에 따르면 조직의 분석 역량의 성숙도가 한 단계 향상될 때마다 고객 유지율이 최대 9% 증가하고, 2%의 지갑 점유율이 증가하며, 판매 주문의 추가 4%를 보다 비용 효율적인 채널로 이동하면서도 인바운드 고객의 추가 3%에 대해 교차 판매를 실현할 수 있다고 합니다. 이러한 결과는 마케팅 조직의 규모에 상관없이 실현되었습니다. 분석 프레임워크의 첫 번째 단계에 있는 조직은 비용 절감에 주력합니다.

2. 조직 내부와 가치 사슬 전반에서 정보를공유할 수 있는 역량 21세기를 살아가는 고객은 자신들이 선택한 모든 디지털 기기와 채널을 통해 언제 어디서든 편리하게 기업과 상호 작용할 수 있기를 기대합니다. 스마트폰과 태블릿 PC의 폭발적인 성장은 소비자들이 이러한 쇼핑 및 커뮤니케이션 환경의 성장을 어떻게 견인할지에 대한 지표가 됩니다. 이러한 기기들은 상호 작용에 대한 기대치를 한 차원 높이고 고객 간 경험 공유를 가능하게 하고 있습니다. 이에 보조를 맞춰 프레임워크의 두 번째 단계에 진입한 조직은 정보 공유를 실현할 수 있는 분명한 고객 분석 전략이 있어야 합니다. 소비자의 경우, 한 채널이나 접점(예: 매장, 태블릿, 카탈로그 또는 인터넷)에서 정보를 검색하고 수집한 후에, 완전히 다른 채널(예: 콜센터 또는 인터넷)에서 구매 행동을 하고, 또 다른 제3의 채널(예: 대리점)에서 구매품을 찾아가는 것이 이상한 일이 아닙니다. 이러한 구매패턴을 나타내는 소비자는 사용의 간편함, 속도 및 편의에 대한 분명한 선호도를 보여주고 있습니다. 고객 분석 프레임워크의 두 번째 단계에 진입한 조직은 다양한 채널에서 일관된 고객 경험을 제공하고 다음과 같은 성과를 누립니다. • 고객충성도 향상 • 교차 판매, 상향 판매 및 지갑 점유율 향상 • NPS(Net Promoter Score) 향상 • 판매 전환율 향상 • 고객가치의 향상(RFM) 우리들의 경험에서 관찰된 사실들에 더불어, 우리는 3개 채널에 걸친 구매자가 단일 채널 구매자보다 평균 2.5배 더 많이 지출한다는 여러 가지 사례를 확인할 수 있었습니다. 다수의 사례에서 고객이 판매점에 한정하지 않고, 유통사의 파트너와 공급업체를 포함한 다양한 채널을 통해 검색하고 구매할 때 이러한 수치가 증가하는 것을 확인했습니다. 특히, 다른 고객들의 후기와 추천을 효율적으로 활용할 때 효과적이었습니다. 하지만 일관된 멀티채널 전략을 효과적으로 실행할 수 있다고 확신하는 기업은 아주 일부에 불과합니다. 저자 연구에 따르면 통합된 멀티채널 마케팅의 구매 전환율이 이전 단계에 비해 평균 6.2~18.7% 향상되는 것으로 나타났습니다. 다른 연구에서는 기업 간 거래(B2B)에서도 동일한 성과를 확인할 수 있었습니다. 즉, 멀티채널 마케팅과 협업적인 현장 판촉 관리를 사용할 경우 효과적으로 판촉지원금 분배 관리를 함으로써 판매가 3~5% 증가되고, 과다 지출된 현장 판촉 지원금의 1~5%를 절감할 수 있습니다. 2단계에서 가장 마케팅 역량이 뛰어난 조직은 마케팅 이벤트 최적화를 위해 분석을 적용합니다. 이런 접근은 조직이 다양한 채널을 통해 일정한 기간 동안 수행한 여러 가지 다이렉트 마케팅 이벤트를 최적화하기 위해서 일종의“수평적인 컨트롤 타워”로 분석을 활용하는 것입니다. 실제로 분석 스코어링 모델에서는 고객이 과거에 보였던 구매“패턴”을 찾아낸 다음, 한 번에 한 가지 프로모션씩, 각각의 계획된 프로모션들을 읽는 고객을 시뮬레이션합니다. 핵심은, 마치 쇼핑 행사장에 있는 고객의 구매행태를 모방하려고 이런 분석 모델들은 한 번에 하나씩, “계산이 능숙한”고객이 모든 프로모션을 끝까지 읽고 연구를 마칠 때까지 패턴 모방을 시도합니다. 이 모델에서는 개별 프로모션에 대한 반응이 어떻게 나타날지를 파악하고“적합한”통계량을 할당합니다.

이 통계는 제공된 상품, 해당 계절(또는 시기), 그리고 제시된 프로모션 유형(또는 담당 부서의 유형)에 대해 특정 프로모션이 해당 개별 고객의 요구를 얼마나 충족하는지를 설명해 줍니다. 우리는 이러한 방법을“수평적 마케팅”이라고 하며, 이것은 마케팅의 중심을 신중하게 계획된 판촉 행사들을 변함없이 꾸준히 진행하는 것으로부터 최적화된 고객 관계 구축으로 이동시킵니다. 수평적 마케팅 방식에서는 보다 균형 잡힌 커뮤니케이션 과정을 강조하고, 따라서 모든 채널에 걸쳐서 개인과 기업 사이에 일대일로 개인화된 관계가 장기적으로 형성될 수 있다는 전제를 기반으로 한 마케팅 비용 투자를 강조합니다. 이 분석 절차에서는 판촉과 고객 사이에 실행 가능한 모든 조합을 평가하고, 고객의 관점에서 접촉 과정을 최적화합니다. 최적의 균형은 고객으로부터 얻는 재무적 결과를 최적화할 수 있도록 여러 채널에서 예측된 일련의 판촉활동들에 대해 최소한의 자금과 자원을 투자하는 커뮤니케이션 조합입니다. 정보 공유의 고객 분석 전략과 수평적 마케팅 방법은 한 기업의 초점이 고객의 요구에 더 잘 맞추도록 합니다. 오늘날 대부분의 다이렉트 마케터들은 하나의 특정 프로모션의 수익을 최적화하는 데 주력합니다. 예를 들어,“가을 상품 카탈로그에서 14% ROI를 달성하여 최소 1,200만 달러의 매출을 달성해야 합니다.” 수평적 마케팅은 이러한 포커스를 장기적으로 고객에게 더 잘하기 위해서 할 수 있는 것으로 옮기게 됩니다. 예를 들어,“우리는 특화된 형식을 통해 23번 고객 세트에게 더 많은 실외복 구매기회를 제공해야 합니다.”이 같은 고객 중심 전략은 판촉 행사와 오퍼 전략을 기획하는 과정에서 마케팅부서와 상품기획부서 사이를 자연스럽게 연결하는 역할을 할 수 있습니다. <사례 연구> 미국의 대형 멀티채널 유통업체에서는 분석을 사용하여“적 정 채널에서 적절한 시간에 적합한 오퍼를 제공하도록”최적 화합니다. 상황: 고객과의 마케팅 접촉 횟수가 셀 수 없을 정도로 증가하여, 일부 고객의 경우 연간 60회 이상의 카탈로그 우편물을 받고 있었습니다. 게다가 저장된 고객 데이터의 양이 급증하고 있습니다. 포화도가 60%에 도달하여 이윤 및 고객 만족도가 위태로워지고 있습니다. 우편물의 증가만큼 판매 증가가 이루어지지 않았습니다. 실행: 조직은 개별 고객 마케팅 예산을 책정하고 수직 마케팅 (계획된 이벤트의 총합)에서 수평 마케팅(대상별 이벤트 과정 관리)으로 전환했습니다. 조직의 마케팅 방향이“내 제품에 적합한 고객 찾기”에서“고객에게 적합한 제품 찾기”로 전환했습니다. 영향: 마케팅 이벤트 최적화의 결과로 이 유통업체는 350만 달러의 추가 수익과 7% 이상의 우편물 감소와 급격하게 증가한 고객 경험 만족도가 보고되었습니다. 고객들은 횟수는 줄었지만 보다 연관성이 높은 커뮤니케이션에 반응했습니다. 조직이 수평적 마케팅 방식을 수용하기 위해서는 조직 내부와 가치 사슬 전반에 걸쳐서 정보를 공유할 수 있는 역량을 확보해야만 합니다.

3. 반응에서 예측으로 이동할 수 있는 역량 고급분석 능력이 뛰어난 조직들은 자신의 마켓 포지션을 유지하고 확장하는데 유연성과 민첩성이 열쇠임을 잘 알고 있습니다. 이러한 조직들은 전술들을 훨씬 빠른 속도와 예측적인 행동으로 이동시키고 있습니다. 이 두 가지는 소비자들 사이에서 교류되는 정서와 대화들을 해석하고 대응하는 데 필수적입니다. 프레임워크의 다음 고객 분석 전략은 정보 대응력 향상으로의 전환입니다. 뛰어난 역량을 갖춘 조직은 특정 목적을 위해 데이터를 표준화하는 데 시간을 소비하기보다, 기술을 활용함으로써 고객의 소셜미디어 댓글, 변화하는 분위기, 또는 POS와 판매거래 데이터 같은“원시(raw)”데이터를 분석합니다. 데이터의 범람을 방지하기 위해 이러한 조직은 만약, 해답을 찾는다면 비즈니스에 미치는 영향이 가장 큰 질문을 식별하는 데 주력합니다. 이러한 질문은 데이터를 수집하는 데 있어서 필터 역할을 하고, 조직이 사용 가능한 데이터를 모두 수집하고 데이터 표준화와 데이터 분석이라는 지루한 과정을 끝낸 이후에 비로소 그 데이터를 가지고 무엇을 할지를 결정하는 과정을 피할 수 있게 도와줍니다. 애플리케이션은 소비자 서비스 기업들과 소비재 생산기업들 사이에서 다릅니다. 펩시코와 같은 일부 기업들에서는 하나의 브랜드 (게토레이)를 위해 분석을 사용하여 소비자 행동 패턴을 세부적으로 모니터링 합니다. 다른 기업들은 선제적인 통찰력을 얻기 위해서 경쟁업체의 고객과 더불어 자사 고객의 외부 디지털 고객의 소리(VOC)를 청취합니다. 이러한 통찰력을 판촉 및 캠페인에 자동으로 적용하여 브랜드 가치를 보호하고 성장을 견인하고 있습니다. 저자 연구에 따르면 룰 기반 실행과 결합하여 실시간 외부 데이터 분석을 수행할 수 있는 기업들은 평균 16.9~38.2%의 구매전환율을 나타냈습니다. <사례 연구> 소셜 미디어 분석을 통해 선도적 스포츠 슈즈 생산업체의 월드컵성과 지원 상황: 스포츠 슈즈 생산업체의 후원광고 캠페인은 외부 광고 대행사가 대규모 이벤트가 열리기 몇 개월 전부터 준비했습니다. 광고 효과가 판매 보고서에 나타날 때는 광고를 수정하거나 우선순위를 재조정하기에는 이미 너무 늦어서 수백만 달러 가치의 캠페인 기회들을 상실했습니다. 실행: 이 회사는 반응적 마케팅(reactive marketing)에서 제품 에 대한 고객의 반응과 상호 작용을 기반으로 하는 예측 마케팅(predictive marketing)으로 전환했습니다. 2010월드컵부터 시작하여 이 생산업체는 소셜 미디어 분석을 기반으로 새로운 슈즈 출시를 계획하여 실행했습니다. 이 회사는 1,200개 이상의 축구 관련 메시지 보드, 블로그 및 뉴스 사이트에서 실시간으로 메시지를 분석해서 결과적으로 150만 개 이상의 문서를 분석했습니다. 이러한 노력으로 다양한 언어의 17개 시장에서 선수,팀, 제품 및 캠페인 슬로건을 추적해서 400만 개 이상의 정보를 생성하고 300개의 컨셉을 거의 실시간으로 모니터링 했습니다. 영향: 이 회사는 실시간 메시지를 분석하여 시간에 따라 스토 리가 어떻게 발전하는지를 따라갈 수 있게 되었고, 대중의 분위기를 더 잘 이해하게 되었습니다. 소비자의 정서와“사회적 유행”의 핵심 동인들에 대한 세부적인 통찰력을 얻음으로써, 마케팅팀은 자사의 후원 활동을 시간 단위로 세부 조정할 수 있게 되고, TV 광고 테마와 제품 출시 전략의 우선순위를 다이나믹하게 재조정할 수 있게 되었습니다.

“ 경험에 비추어 볼 때, 기업이 소셜 채팅, 고객 경험 또는 NPS[Net Promoter Score] 통찰력과 같은 다양한 데이터 포인트들을 결합할 수 있다면, 평균 이상의 수익을 창출하는 성공적인 마케팅 캠페인을 기획할 가능성이 훨씬 높아집니다. 직원들이 제품과 솔루션을 개발하면서 이러한 데이터 포인트들을 활용할 수 있다면, 그 제품들은 지속적으로 기업의 브랜드 약속을 지키면서 더욱 강력하고 고객에게 더 매력적이어서 높은 수익을 보장할 수 있게 됩니다. Suhail Khan, 부사장 겸 고객 경험(NPS) 및 시장 중심 혁신 담당 책임자, Philips 4. 빠른 가치 창출이 가능한 비즈니스 모델 도입 역량 고객 분석 프레임워크의 네 번째 단계에서 가장 성공적인 마케팅 조직은 수요에 따라 정보를 제공하는(information on demand)전략과 멀티채널 넥스트 베스트 액션 MNBA(Multichannel Next-Best Action)이라고 이름 붙여진 분석 중심의 접근 방식을 실행하고 있습니다. 이 접근 방식에서는 이전 분석단계에서 개발된 모든 기술들이 상세한 세그멘테이션 접근법 및 멀티채널 고객 모니터링 및 실시간 행동 추천에서 최고 수준의 활동과 결합됩니다. 즉, 기업과 소비자 간의 실시간 쌍방향 대화를 가능하게 해주는 가장 앞선 단계의 접근 방식입니다. 이 같은 협업적인 상호작용은 커뮤니케이션의 관련성을 개선하면서 브랜드 충성도를 촉진시킬 수 있도록 도와줍니다. 이 접근 방법에서는 고객이 선호하는 채널을 통해 개인화된 판매활동이나 고객경험을 제공하면서 기업과 고객이 온라인에서 실시간으로 커뮤니케이션 할 수 있습니다. 조직은 예측 분석을 활용하여 정보 탐색 및 검색을 통한 요구사항 식별부터 구매 주기를 비롯한 구매 주기의 전 과정에서 고객과 상호작용할 수 있습니다. 예를 들어, 이 접근 방법을 사용하는 기업은 고객이 기업 웹 사이트를 검색하면 이를 감지하여 개입할 수 있습니다. 사이트에 내장된 알고리즘을 사용하여 고객의 미션과 세일즈 주기를 파악함으로써 기업은 고객이 지금 필요한 것을 제공하는“대우(treatment)”로 대응합니다. 예를 들어, 고객이 검색을 수행하면 가격 비교 챠트를 제공하여 가격 검색 과정을 줄여주거나, 매장 위치를 검색 중인 고객에게 매장 쿠폰을 제공할 수 있습니다. 또한, 모바일 애플리케이션은 매장 내에서 검색하거나 인근 지역을 지나가는 고객을 대상으로 지역에 기반하여 문자로 커뮤니케이션하는 프로모션 기회를 제공할 수 있습니다.

또 다른 시나리오로 콜 센터에서는 알고리즘을 활용하여 대화를 시작하기 이전에 고객에게 적합한 성향과 제품 기술을 갖춘 판매 담당자를 효과적으로 배정할 수 있습니다. 실제로 고객이 탁월한 쇼핑 경험을 할 수 있도록 기업은 일종의 개인 쇼핑 도우미(일부는 디지털로, 일부는 사람이 직접 수행)를 제공합니다. 저자 연구에 따르면 예측 분석을 선도적으로 사용하고 멀티 채널 전반에서 효과적으로 실행하는 기업은 체계적이지 않 은 경쟁업체에 비해 최대 5배의 총 매출 성장을 이끌 수 있습니다. MNBA(Multichannel Next-Best Action) 전략을 실 행하면서 실시간 예측 분석을 적용할 수 있는 기업들은 평균 24.1~64.3%의 응답 전환율을 나타냈습니다(이 접근 방식을 최대화한 상황의 모든 작업에 따른 누적 결과). 변화 관리 분석의 정교함을 개선하려면 내부 프로세스를 변경하여 사실에 기반한 마케팅 문화를 조성할 의지가 있어야 합니다. 조직은 이러한 변화가 새로운 도구의 단순 구현 그 이상을 의미한다는 것을 잘 알고 있어야 합니다. 분석 중심의 변화는 단순히 작업의 재구성과 변화를 의미하는 것이 아니라 행동을 재구성하고 새로운 기술을 습득하는 것을 의미합니다. 경험에 비추어 볼 때, 성공적인 기업은 데이터 또는 플랫폼보다는 해답이 필요한 질문에 집중함으로써 변화의 모멘텀을 확보할 수 있습니다. 이들은 매니저들이“솔선수범(lead by example)”하는 하향식 접근 방식을 통해 변화를 추진합니다. 이러한 기업은 사실에 기반하여 의사결정을 내리는 리더를 지정하고, 비연속성의 문제를 제거하면서 새로운 역할을 낡은 뿌리에 이식하는 도전적인 과제를 해결할 수 있습니다. 많은 기업이 일선 현장과 고객의 소리를 모두 청취하여 변화에 수반되는 문제점, 모순 및 딜레마를 해결하기 위해 이사회가 승인한 스폰서 임원(챔피언)을 임명합니다. 분석이 주도하는 혁신은 한 번의 여행이 아닙니다. 반면에 분석 주도의 혁신은 다음 목적지를 위해 머무르는 일련의 중간 지점들을 따라가는 여정을 계속하는 것입니다. 이러한 여정에서 많은 질문이 발생할 것입니다. 기업은 프로세스와 기업 문화의 두 영역 모두에서 필요한 다양한 변화를 실현할 수 있도록 준비해야만 합니다. 성과 실현을 위한 준비 IBM Institute for Business Value가 최근에 실시한 다른 조 사 연구에 따르면 최상위 성과 기업은 하위 성과 기업에 비해 세부 데이터 및 분석을 3배 더 많이 사용하는 것으로 나타났습니다. 또한 다른 조사에 따르면 데이터기반 의사결정에 따르는 기업은 다른 투자 및 정보 기술을 사용할 때 기대하는 것보다 더 높은 생산성과 결과를 나타냅니다. 경험에 비추어 볼 때 그러한 조직에서 가장 중요한 성공 특성 중 하나는 고객에 대한 깊은 이해를 통해 스스로를 차별화하려는 마음 가짐에 있습니다. 이러한 조직은 우리가 설명한 조직적 역량을 구축하기 위해서 자신들이 선택한 고객 분석 전략을 하향식으로 지시하는 경영진의 강력한 스폰서 쉽을 확보하고 있는 것이 전형적입니다. 이러한 조직에서는 정보를 비즈니스 자산으로 간주하여 비즈니스 관리자에게 고객 데이터와 고객 커뮤니케이션을 일임합니다. 고객 분석이 주도하는 성장을 향한 여정을 시작하거나 지속하는 과정에서 반드시 질문해야 하는 몇 가지 핵심적인 질문들이 있습니다.

여러분이 현재의 조직 역량을 평가하여 이 글에서 설명된 역량과 비교하는 것을 돕기 위해 고안된 이 질문들은 우선순위를 설정하고 전략을 수립하며 성공을 향한 로드맵을 구축하는 데 도움이 될 수 있습니다.

현재의 조직 역량을 평가하기 위한 주요 핵심 질문: 1. 목표 고객의 구매 행동을 유도하는 것이 무엇인지 알고 있습니까? 2. 어떤 영역이 일상화(commodity)되고 있는 영역인지 이해하고 있습니까? 3. 고객과 정보를 커뮤니케이션 하는 방법은 무엇이고, 커뮤니케이션의 효과성은 어떻게 측정합니까? 4. 시장에서 브랜드를 보호하기 위한 전략은 무엇입니까? 5. 채널과 비즈니스 파트너를 얼마나 잘 통합할 수 있습니까? 6. 비즈니스 모델을 채택하거나 변경할 준비가 어느 정도 되어 있습니까? 7. 고객 분석을 위한 로드맵이 있습니까? 8. 각 고객 분석 기회에 있어 데이터가 아닌 질문으로 시작합니까? 일단 전략이 수립되면 다음 과제는 그 전략을 성공적으로 실행하는 것입니다. 그림 2는 기업이 고객 데이터 관련 프로젝트의 가치와 우선순위를 안정적으로 결정하여 성공을 실현할 수 있도록 도와주는 도구의 역할을 합니다. 여러분이 프레임워크의 1단계에 있든 그 이상의 단계에 있든 상관없이, 이 도구는 고객 분석이 주도하는 성장을 향하여 조직이 달려가도록 하는 데 도움이 되는 해답을 제공할 수 있습니다. 그리고 반드시 기억해야 하는 것은 너무 늦어서 변화를 시작할 수 없거나 진로를 수정하지 못하는 법은 없습니다. 사실 고객 분석을 활용하여 매출 성장을 추진하려는 경우 다음 격언을 명심하십시오: 한 그루의 나무를 심기 위한 가장 좋은 시간은 20년 전이었지만, 두 번째 좋은 시간은 바로 오늘이다! <출처 : IBM 기업가치연구소>

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