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專案管理 (Project Management)

專案管理 (Project Management). 何謂 『 專案 』 ?. 組織在 一定的時間 內，為了達成 特定目標 的 臨時性 投入和努力。專案具有以下的特點： 1. 一次性 活動，不會重複執行。 2. 專案執行有 開始 和 結束日期 。 3. 有預先設定好的 專案目標 。 4. 投入的 資源 數量受到 限制 。 5. 完成後要產出 期望 的 成果 。. 企業專案. 1. 企業流程再造 2. 開拓海外市場 產品研發 引進新製造技術 5. 推動 6 標準差 6. 推動知識管理.

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專案管理 (Project Management)

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Presentation Transcript

  1. 專案管理(Project Management)

  2. 何謂『專案』 ? 組織在一定的時間內，為了達成特定目標的臨時性投入和努力。專案具有以下的特點： 1. 一次性活動，不會重複執行。 2. 專案執行有開始和結束日期。 3. 有預先設定好的專案目標。 4. 投入的資源數量受到限制。 5. 完成後要產出期望的成果。

  3. 企業專案 • 1. 企業流程再造 • 2. 開拓海外市場 • 產品研發 • 引進新製造技術 • 5. 推動 6 標準差 • 6. 推動知識管理

  4. 政府專案 1. 高速鐵路 2. 捷運工程 3. 軍事演習 4. 各種選舉 5. 換發新身分證 6. 重大刑案

  5. 專案的特性 1. 非標準化 2. 不確定性高 3. 任務通常不會重複 4. 強調與人共事的能力 5. 完成任務需要跨部門 6. 更注重溝通協調 7. 管理困難度較高

  6. 何謂『專案管理 』? • 專案團隊在組織預設的限制條件下： • 時程 • 成本 • 品質 • 範圍 • 利用有效的管理方法和工具，以有限的資源達成組織的策略性目標。 成本 時間 範圍 品質

  7. 專案管理環境

  8. 專案管理生命週期

  9. 專案管理簡要過程 專案經理與團隊討論授權書內容 專案發起人草擬專案授權書 專案經理協同團隊制定專案計劃書，呈交專案發起人核准，分送專案關係人。 專案結束，資料收集、整理，經驗教訓留存歸檔，並分發專案關係人。 專案團隊依計劃執行專案，定期產出可交付成果，最後經客戶驗收通過。

  10. OUTPUT 輸入 輸出 INPUT 專案需求 專案草案 決定專案要做什麼 “WHAT” 發起 專案草案 專案計劃 決定專案如何做 “HOW” 規劃 • 執行工作 • 監控績效 • 進度報告 • 管理變更 專案計劃 最終可交付成果 執行/控制 • 客戶評價 • 關係人評價 • 經驗教訓 最終可交付成果 結案報告 結束

  11. 專案管理能力 • 專業的專案管理人，必須 • 擁有專案管理的知識， • 具備專案管理的經驗， • 還要有正確的專業工作態度。

  12. 組織專案管理成熟度

  13. 組織專案管理成熟度 專案管理成熟度(PMM－Project Management Maturity) 是衡量組織執行專案的能力等級，也是組織專案管理方法、策略制定和決策能力逐步發展的過程。專案績效受到三個因素的影響，即專案成員、專案管理流程和專案管理 IT 技術。專案管理成熟度就是要檢視組織在這三方面綜合運作的效果。

  14. 5 持續改善 4 量化衡量 3 統一流程 2 專案手法 1 各自為政 組織專案管理成熟度

  15. 第一級 各自為政 沒有正式的專案管理流程，主要特徵： 1. 很多不完整及非正式的管理方法， 而且每個專案都不一樣。 2. 高度依賴專案經理的能力。 3. 專案結果無法預測。 4. 組織很少提供支持。 5. 經驗教訓沒有留存。

  16. 第二級 專案手法 開始使用專案管理的手法，但是只限於各個部門的內部，主要特徵有： 1. 部門主管提供支持。 2. 流程可以在部門內重複應用。 3. 專案結果稍可預測。 4. 使用通用的專案管理工具。

  17. 第三級 統一流程 組織各部門使用相同的專案管理流程，主要特徵有： 1. 高層主管支持專案管理。 2. 組織可以有效的規劃、管理、整合和 控制專案。 3. 保留並使用舊案資料。 4. 有提供專案經理和成員的訓練。 5. 使用一致的專案管理工具。

  18. 第四級 量化衡量 組織以量化的方式衡量專案管理流程的績效，主要特徵有： 1. 定義專案管理流程的關鍵績效指標。 2. 使用量化的工具來探討流程的績效。

  19. 第五級 持續改善 建立制度化的專案管理流程改善機制，主要特徵有： 1. 高度鼓勵專案管理方法的改善。 2. 彈性的專案管理組織。 3. 提供專案經理生涯規劃。 4. 將專案管理訓練視為員工能力發展的一環。

  20. 專案關鍵成功因素 • 專案經理管理能力 • 高階主管支持專案 • 專案目標明確 • 專案計劃清楚可行 • 專案關係人管理妥當 • 成員專長分佈平均 • 有效管理溝通

  21. 專案管理角色責任(Project Management Responsibility)

  22. 專案發起人 專案發起人(project sponsor) 是執行專案的組織裡的一個高層管理者，他被指定做為管理階層和專案團隊的窗口，由專案的開始到結束，協助和監督專案的進行，具體項目包括協助資源的取得、衝突的處理、範圍的變更、預算的追加、以及進度的延展等。

  23. 專案推動委員會 職責是定義全組織性(organization-wide) 的專案管理政策，並確保這些政策被所有專案落實執行。專案推動委員會也負責核准專案的可行性分析報告，並監督高風險及高成本專案的執行。

  24. 專案經理 專案經理是專案成敗的負責人，根據專案授權書的內容，整合團隊的力量，擬定專案的計畫書，並監控活動的執行，以確保專案準時在成本內、達成符合品質要求的目標。專案經理最好在發起階段就指派，以便專案的執行者就是專案計畫的制定者。

  25. 專案團隊 專案團隊(project team)是實際負責專案執行的所有成員，簡單的說，專案團隊在規劃階段，要協助專案經理制定專案計畫書；在執行階段，要各自完成自己的工作；在控制階段，要接受績效的管理審查；在結束階段，要整理文件並提供經驗和教訓。

  26. 專案客戶 專案客戶(project customers) 的責任是明確清楚的表達專案產品及服務的需求，並確認及驗證專案的工作結果是否滿足這些需求。

  27. 專案管理組織(Project Management Organization)

  28. 專案管理組織型式 1. 功能型專案組織 2. 矩陣型專案組織 3. 專案型專案組織 4. 虛擬型專案組織

  29. 功能型專案組織 專案成員依照專長分屬在不同的部門，每一個部門有一個部門經理，專案經理必須透過部門經理，才能將專案的任務下達給專案成員。功能型組織是專案經理對成員掌控力最弱的專案組織型式。

  30. 矩陣型專案組織 矩陣型組織是希望在部門式的組織下執行專案，而又要增加專案經理對成員掌控力的一種組織型式。簡單的說，矩陣型組織是付予專案經理權力，依據需要向部門經理借調人員，當專案結束或任務完成後，人員就歸建回到原屬部門。

  31. 弱矩陣型專案組織 弱矩陣組織 (weak matrix organization)中，專案成員由各部門借調過來，而且沒有指派專案負責人的角色，因此專案成員主要靠協調來執行專案。

  32. 平衡矩陣型專案組織 平衡矩陣組織(balanced matrix organization)是向各部門借調過來的成員當中，指定一個人擔任專案主持人(project leader)的角色。一旦專案結束，專案主持人的頭銜就隨之消失。

  33. 強矩陣型專案組織 強矩陣組織 (strong matrix organization)是專案經理來自於組織內正式的專案管理部門，是屬於組織內部一個固定的頭銜，因此專案經理對專案成員有十足的管控權。

  34. 專案型專案組織 純專案型組織是按照專案的特性和需要，將組織設計成不同的專案部門，因此，相同專案的專案成員會集中在同一部門內工作。所以純專案型組織是專案經理對成員掌控力最強的組織型式。

  35. 虛擬型專案組織 虛擬型專案組織又稱為網路型專案組織(networked project organization)。它是指專案成員來自不同地區甚至不同國家時，所成立的跨地域的虛擬團隊。由於人員彼此不碰面，因此可能要制定可以掌控成員的人員管理流程及激勵措施。

  36. 集中團隊 約130公尺 虛擬團隊 全球 不同城市 不同建築 不同樓層 虛擬團隊

  37. 專案發起

  38. 專案發起階段 專案發起階段的主要目的是澄清有關專案的三個面向，包括 (1)『要做什麼』 (2)『為什麼要做』 (3)『如何做』

  39. 發起階段工作 專案發起階段的主要工作事項包括： 1.    產品說明書的制定 2.    專案可行性的分析 3.    專案概念書的制定 4.    專案授權書的制定 中小型專案的可行性分析，概念書及授權書，可以整合成為一個文件。

  40. 產品說明書 產品說明書是包含在專案概念書裡的一個產品的概略說明文件，它描述了專案產品的特徵及目的。發起階段的產品說明書只能是一個粗略的文件，它必須在專案規劃階段才能逐步的詳實。

  41. 專案可行性分析

  42. 專案可行性分析過程

  43. 方法 一. 技術可行性(technology feasibility)：指組 織 是否擁有執行該專案所需要的技術， 包括人員的能力和技術的成熟度。 二. 管理可行性 (managerial feasibility)：指執 行該專案所需要的組織流程和管理架構。

  44. 三. 經濟可行性 (economic feasibility)：分析時主要考慮成本和收益。首先要決定分析的基本原則，例如分析的方法、年限的基準、利率的選擇、篩選的門檻等等。完整的經濟可行性分析應該包括通貨膨脹 (inflation)、折舊(depreciation) 和稅 (taxation) 等。分析時應該同時考量有形(tangible) 和無形(intangible)的因素。

  45. 經濟可行性分析方法 1. 淨現值法：將每個方案的成本和支出， 依照時間順序畫成現金流量。然後將所 有的成本和支出折現到目前的時間，稱 為淨現值(NPV－Net Present    Value)，NPV大者為相對比較好的方  案。

  46. 2. 內部報酬率法：淨現值為零時的利率稱 為內部報酬率 (IRR－Internal Rate of Return)，IRR 值大者為相對比較好的 方案。 3. 回收年限法：現金流量上所有成本和支 出折現後加總值為零時即為回收年限 (payback period)，回收年限短者為相 對比較好的方案。

  47. 4. 德菲法：匿名的專家問卷法，首先選 擇適當數量專家，設計並寄出問卷， 回收整理意見相同部份，不同意見的 部份再次設計並寄出問卷，反複進行 直到意見一致。德菲法的優點是專家 不碰面，不會互相影響，缺點是可能 花費很長時間。

  48. 5. 風險分析：分析哪些成本及效益項目最容易受影響而改變，特別是那些佔成本比率極高的成本項目。常用方法有： a. 備案分析 b. 風險及不確定性分析 c. 敏感度分析 d. 參數分析

  49. 四. 融資可行性 (financial feasibility)：指取得 專案資金的可行性分析，專案融資常常是 高資金需求的投資專案的主要問題之一。 五. 政治可行性(political feasibility)：政治可 行性對投資金額多，排擠效應大或是能見 度高的專案特別重要，很多投資效益高的 專案，可能因為政治因素而被犧牲掉。

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