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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 24 호 중간관리자, 이끔과 이끌림의 미학을 배우다리더이자 팔로우어로서의 이중생활 ‘친절전화’ 지존 LG전자 콜센터에 가보니… "개방형 혁신, 산학연 네트워크 통해 가능“ "불확실할수록 성장형 리더 키워라" [아시안 리더십 콘퍼런스] '리더십과 변화‘ 혁신 어떻게 할 것인가?…글로벌리더 아이디어 봇물 고객만족도 1위 기업들.."끊임없는 서비스 혁신“ 올 재계 인사 3가지 트렌드 2030직장인, “이상적인 리더는 형제 자매형” 한국의 젊은 인재들 창의성 떨어지는 건 권위적 리더 책임 Contents 2008.1.28~2008.2.01일까지의 기사모음입니다.

중간관리자, 이끔과 이끌림의 미학을 배우다리더이자 팔로우어로서의 이중생활 그 어느때보다 사회적으로 리더십에 대한 관심이 뜨겁다. 특히 기업의 중간관리자들에게 있어 리더십은 대단히 중요한 문제다. 과거에는 기능에 대한 전문성만 있으면 관리자로서의 역할을 수행하는데 별 문제가 없었다. 하지만 이제는 단순 관리자가 아닌 조직 리더로서의 역할 수행과 그에 따른 책임이 무거워진 시대가 됐다. 더구나 중간관리자들에게는 리더십(leadership) 뿐만 아니라 효과적인 팔로어십 (followership)까지 요구된다. 이것은 중간관리자들이 위로는 경영진을 보좌하는 팔로어(follower)이며, 아래로는 담당 조직을 관리하는 리더(leader)로서 어쩔 수 없이 두 가지 역할을 동시에 수행해야 하기 때문이다.그렇다면 우리나라 기업의 중간관리자들은 과연 이런 역할을 얼마나 효과적으로 수행하고 있을까? 혹시 나의 모습은 아래에 소개되는 양성진 팀장과 닮아 있지는 않을까? 어느덧 조직에서 중간관리자의 위치에 올라와 있는 사람이라면, 리더로서 그리고 팔로어로서 스스로의 모습을 한 번쯤 돌이켜 볼 필요가 있을 것이다. 직장 뿐 아니라 사회적 성공을 위해서 말이다. 구운(九雲)그룹의 양성진 전략기획팀장은 사내에서 ‘잘 나가는’ 중간간부 중 한명이다. 입사 이후 두세 번을 제외하고는 줄곧 최고등급의 평가를 받았으며, 입사 동기 중 가장 먼저 팀장이 됐다. 그는 올해로 팀장 2년차다. 하지만 요즘에는 하루하루를 넘기기가 너무 힘들다. 급하게 처리해야 할 일이 많아지는데 팀원들이 만들어오는 결과물들은 하나같이 마음에 들지 않는다. 갈수록 야근이 많아지고 주말에 출근하는 날도 부쩍 늘고 있다. 팀장은 되었지만, 리더는 아니었다? 그래도 팀원들에게는 가급적 야근을 안시킨다. 이런 그를 두고 주변에서는 사람 좋다는 얘기를 많이 한다. 그는 팀원들도 자신을 좋아한다고 생각한다. 일이 많고 힘들기는 하지만, 주변 사람들과 팀원들로부터 인정을 받는 것 같아 위안이 된다. 그런데, 최근들어 일이 마음에 안 든다고 회사를 그만두는 팀원들이 하나 둘 생기기 시작했다. 양 팀장은 솔직히 그런 후배들을 이해할 수 없다. ‘내가 좀 더 고생을 하더라도 팀원들에게는 무리하게 일을 시키지는 않았는데…. 도대체 무엇이 문제일까?’ 실력있다는 경력사원들을 어렵게 뽑았지만, 예전 팀원들에 비해 별반 나은 점이 없는 듯하다. 팀원들이 해 오는 일은 여전히 마음에 들지 않는다. ‘내가 예전에 저 친구들 나이일 때는 최소한 저 정도는 아니었는데….’ 양 팀장과 담당임원인 김만중 상무는 팀원시절부터 아주 좋은 관계를 유지해 왔다. 김 상무는 기회가 있을 때마다 항상 양 팀장을 칭찬하고 격려해 줬다. 양 팀장도 김 상무의 지시사항을 항상 성실하고 깔끔하게 처리해 왔다고 자부한다. 그런데 최근 어느 순간부터인가 김 상무와의 거리가 조금씩 멀어지고 있는 듯한 느낌이다. 자신을 대하는 태도도 형식적인 것 같고, 작업내용에 대해서도 예전만큼 감흥을 받지 못하는 눈치다. 양 팀장은 예전보다 더 열심히 일하고 있는 스스로의 모습을 상기하며 자신감을 가지려 하지만, 김 상무가 자신에 대해 뭔가 오해가 있는 것 같아 불안하다.최근 회사에서 팀장급들을 대상으로 실시한 다면평가 결과가 나왔다. 양 팀장은 늘 자신이 상사를 훌륭히 보필하고 부하 직원을 잘 이끄는 관리자라고 생각해 왔다. 사실 그런 평가를 받기 위해 정말로 전력투구해왔다고 자부한다. 그런데, 정작 결과를 받아보고는 깜짝 놀랄 수밖에 없었다. 상사들은 그가 부하 직원들에게 끌려 다니는, 리더십이 부족한 팀장이라고 평가했다. 부하 직원들은 양 팀장이 상사에게 지나치게 저자세인 ‘예스맨’이라고 평했다. 처음 받아본 다면평가 결과는 그에게 너무나 충격적이어서 도저히 납득하기 어려웠다. 양 팀장은 사내 리더십 전문가인 진채봉 부장을 찾았다. 문제의 원인과 해결 방법을 찾기 위해서다.

일 잘한다고 훌륭한 리더가되는 것이 아님을깨달아라 "자, 한번 보세요. 이것(그림1)은 직급별 리더십 역할을 그린 것입니다. 왼쪽 끝의 팀원은 현재의 자기 일을 잘 해내는 것이 주요 임무이고, 오른쪽 끝의 임원·경영진은 회사와 부하 직원들이 앞으로 더탁월한 성과를 내도록 하는 것, 즉 미래의 준비가 가장 중요한 일입니다. 가운데에 있는 중간관리자는 ‘현재 과업을 잘 해는 것’과 ‘미래를 잘 준비하는 것’을 균형적으로 수행해야 하죠. 양 팀장님은 중간관리자로서 얼마나 효과적인 리더였나요?” 진 부장은 양 팀장에게 팀장이 되면서 달라진 역할은 무엇이라고 생각하는지, 그리고 상사와 팀원들은 자신에게 무슨 역할을 기대하고 있으며, 스스로 생각하기에 어떤 부분들이 취약한지를 생각해 보라고 얘기해 줬다. 그는 이어 양 팀장에 게 팀장이 된 후 벌어졌던 일련의 상황을 구조화해 보라고 말했다. 상황을 구조화하자 놀라운 사실이 드러났다. 양 팀장이 팀원의 역할인 ‘현재 과업 잘 해내기’에만 집중을 했으며, 리더로서의 중요한 역할인 ‘미래를 잘 준비하기’에는 소홀했다는 매우 단순하면서도 중요한 사실을 깨닫게 된 것이다. ‘나는 스스로의 힘만으로 주어진 과업을 성공적으 로 수행하는 데에만 급급했지, 팀원들과 ‘더불어’ 과업을 수행한다거나 이를 통해 부하를 육성하고 조직의 역량을 배양하는 것에는 관심조차 기울이지 않았구나.’ 그 결과 양 팀장 스스로에게는 매우 고단한 하루하루가 주어졌지만, 팀원들은 자신들의 능력을 발휘할 수 있는 기회가 차단된다는 생각을 하게 됐으며, 이런 상황이 팀원들의 조직 이탈을 초래했던 것이다. (그림3) 뿐만 아니라 상사들에게는 양 팀장이 사람만 좋았지 부하들을 제대로 관리하지 못하는, 즉 리더십이 부족한 팀장으로 비춰지게 됐다.

양성진 팀장과 같은 중간관리자라면 앞서 살펴 보았던 리더의 역할과 더불어 필연적으로 효과적인 팔로어의 역할을 요구받게 된다. 리더의 역할이 ‘관리, 의사결정, 방향설정’이라면, 팔로어의 역할은 ‘보좌, 대행, 수용, 대안제시, 정보제공’등으로 요약할 수 있다. 부하만 잘챙기면 된다?상사를 잘 챙 기는 법도 알자 중간관리자가 보다 성공적으로 조직생활을 하기 위해서는 리더뿐만 아니라 팔로어로서의 역할을 어떻게 잘 수행할 수있 을지에 대한 고찰이 필요하다.(그림4 ) 진 부장은 양 팀장의 팔로어십(followership)에도 문제가 있음을 지적해 줬다. “팀원들의 다면평가결과에서 나타난 바와 같이 양 팀장님의 팔로어십은 ‘Yes People형’ 입니다. 이 유형의 문제는 상사의 지시와 판단에 지나치게 의존한다는 점이죠. 물론 이런 사람들은 리더나 조직을 믿고 헌신한다는 점, 임무를 선선히 받아들이고 기쁜 마음으로 수행한다는 점등에서 긍정적 측면이 있습니다. 하지만 상사에게 ‘자신의 아이디어가 없는 사람’이라던가 ‘지나치게 자기 비하적인 인물’이라는 인상을 줄 수 있어요.” 진 부장은 양 팀장의 상사인 김만중 상무와의 인터뷰 결과도 얘기해 줬다. “김상무님은 ‘양 팀장이 팀원일 때는 지시에 순응하고 완벽한 결과물을 가져오는 것에 만족했지만, 최근에는 양 팀장 자신의 의견, 소신, 아이디어가 부족한 것에 대해 많은 아쉬움을 느끼고 있습니다’라고 말하시더군요.” 그는 “양 팀장님과 같은 유형의 사람들이 효과적인 팔로어십을 발휘하기 위해서는 자기주도적으로 업무에 몰입하고, 자신의 역량에 자신을 가지며, 용기있게 행동해야 합니다”라고 조언했다.

“훌륭한 팔로어와 훌륭한 리더는 동일한 사람인 경우가 대부분입니다. 리더와 팔로어 역할은 별도가 아니라, 동전의 앞뒷면과 같기 때문입니다. 따라서 훌륭한 리더가 되기 위해서라도 훌륭한 팔로어가되기 위한 노력이 중요하죠. 이 점을 언제나 명심하시기 바랍니다.” 양 팀장은 전문가의 도움을 통해 리더와 팔로어로서 자신이 무엇이 부족한지를 깨달을 수 있었다. 그는 진 부장의 조언에 따라 앞으로 어떻게 행동해야 할 지를 곰곰히 생각해 봤다. 이끎과 이끌림의 미학을 깨닫다 ‘우선 리더십과 팔로어십 사이의 균형을 맞춰야겠지. 아, 그리고 리더십과 팔로어십 개발을 위한 행동계획(action plan)을 마련해야지.’ 양 팀장은 다면평가 결과를 기반으로 스스로에게 부족하고 시급히 개선해야 할 포인트를 먼저 확인했다. 이후 김만중 상무 및 부하 팀원들과의 1:1미팅을 통해 그들이 진정으로 자신에게 무엇을 요구하는지를 파악했다. 그는 이 과정에서 자신의 모습이 다른 사람들에게 어떻게 비춰지고 있는지, 그리고 그들이 자기에게 요구하는 것과 자신의 생각에 얼마나 큰 차이가 있는지를 확인할 수 있었다. 행동계획은 이런 차이(gap)를 줄이는 방향으로 만들었다. (그림5)는 양 팀장이 작성한 행동계획 중 일부이다. 양 팀장은 그날 퇴근 무렵 다이어리에 다음과 같이 적으며 앞으로의 각오를 다졌다. ‘중간관리자는 스스로만 잘 하면 되는 것이 아니라 상하로 관계를 맺고 있는 사람들로 하여금 스스로의 역량을 최대로 발휘하게끔 환경을 조성하고 지원해 주는 자리라는 것을 깨닫는 것이 중요하다. 즉, 잘 이끌어야 하고, 또한 잘 이끌릴 수 있어야 하는 것이 기업의 중간관리자들에게 요구되는 핵심포인트다. 나는 이런 것을 잘 모르고 회사생활을 했던 것 같다. 늦었다고 생각할 때가 가장 빠른 때라는 말이 있다. 앞으로 좋은 상사, 좋은 부하가 되기 위해 더 열심히 노력해야겠다.’ 출처 : DBR http://www.dongabiz.com

‘친절전화’ 지존 LG전자 콜센터에 가보니… “저런, 그랬어요?” 맞장구치고 “저 같아도 화나죠” 고객 달래 28일 서울 영등포구 문래동6가 LG강서빌딩 3층에 있는 LG전자의 고객콜센터. 약 200명의 전화상담원이 고객의 각종 문의나 불만 사항에 응대하고 있었다. 한결같이 웃는 표정이 인상적이었다. 모든 상담원의 컴퓨터 모니터 옆에는 가로 15cm, 세로 25cm의 거울이 붙어 있었다. 고객과의 통화 도중 자주 거울 속 표정을 살피곤 했다. 이 회사의 고객콜센터를 총괄하는 최상규 상무는 “전화는 ‘소리 얼굴’이자 ‘보이지 않는 고객 창구’이다. 웃는 얼굴로 통화해야 고객에게 웃는 목소리가 전달된다”고 말했다.

LG전자는 지난해 말 사단법인 소비자시민모임이 주는 ‘전화 민원 친절 대상’(기업 부문)을 받았다. 2006년에도 한국능률협회 주관 ‘콜센터 서비스 품질지수’ 평가에서 가전 부문 1등을 했다. 해외 글로벌 기업들 사이에서도 까다롭기로 소문난 한국 소비자를 상대로 잇달아 ‘친절 1등’이 된 데에는 3중 4중의 고객 감동 장치가 숨어 있었다. 2개월간의 철저한 신입 상담원 교육 프로그램은 △미소 지으며 통화하기 △밝은 미소 및 정확한 발음 훈련 △경쾌한 표정을 만드는 볼 근육 이완법 등 상담의 모든 것을 가르친다. ‘불만 고객 응대 5단계’ 같은 상담기법뿐만 아니라 상담원 자신의 마음을 다스리는 ‘감정관리 8단계’ 등도 배운다. 예를 들어 8단계 중 두 번째는 “고객의 무리한 요구나 귀찮은 일에 대해 ‘좋다. 까짓것 이왕 해 줄 바에는 화끈하게 해 주겠다’고 크게 생각하라”고 훈련시킨다. LG전자는 이곳을 포함해 대전, 부산, 경기 평택, 경북 구미, 경남 창원 등 총 6곳의 콜센터를 통합 운영해 대기 고객을 최소화하고 있다. 서울 고객을 구미나 창원의 상담원이 응대할 수 있는 체제를 갖춘 것이다. 연간 총 1200만 건의 전화가 걸려오는데 이는 전부 녹음돼 상담원의 평가 자료로 활용된다. 이 때문에 상담원 1인의 평일 상담 건수가 평균 160∼200건에 이르지만 어느 한 통화도 소홀히 할 수 없다. 한 상담원은 “고객에게서 ‘매우 만족’이란 평가를 많이 받아 상위 5% 안에 들면 기본급의 20%를 성과급으로 받지만 반대로 ‘문제 상담원’으로 찍히면 특별 교육을 받아야 한다”고 귀띔했다. LG전자는 최근 콜센터의 고객 서비스와 마케팅 업무를 결합하는 한편 불필요한 통화 시간을 줄이기 위해 휴대전화, TV, 에어컨 등 제품별 전문상담원 체제도 도입했다. “친절은 눈에 보이지 않는 ‘품질 경쟁’입니다. 그래서 더욱 어렵습니다.” 회사 내에서 ‘마케팅 전문가’로 평가 받는 최 상무가 고개를 설레설레 흔들며 하는 말이다. 부형권 기자 bookum90@donga.com| 동아일보 | 20080130

"개방형 혁신, 산학연 네트워크 통해 가능" 외부의 기술을 내부 혁신에 활용하면서 내부에서 개발된 기술을 외부로 내보내 시장을 개척하는 기술경영전략인 ´개방형 혁신´(Open innovation)이 성공하려면 효과적 산.학.연 네트워크 구축이 필수적인 것으로 지적됐다. 30일 서울 삼성동 코엑스 인터콘티넨털호텔에서 산업기술평가원 주관으로 열린 ´글로벌 기술경영(MOT)포럼 2008´에서 윌리엄 밀러 미국 스탠퍼드대학 명예교수는 "개방형 혁신은 대학,연구소,기업간 효과적 네트워크를 통해 가능하며 특히 대학이 혁신 네트워크의 주체가 돼야한다"고 말했다. 그는 "하이테크 경제로 나아가려면 혁신을 주도하는 과학자,엔지니어,기업가의 역할이 중요하다"며 이를 위한 정치,사회적 환경조성의 필요성을 강조했다. 밀러 교수는 이와 함께 대학의 연구.개발(R&D) 성과 사업화가 국가경제에서 갖는 중요성을 지적하며 대학내 기술라이센스 조직을 두고 대학-기업간 협력관계를 구축해 보유기술의 기업이전을 촉진해온 스탠퍼드대학의 사례를 소개했다. 그는 1980년대 스탠퍼드 경영대학원에 ´기술경영´강좌를 개설해 기술경영이론의 효시로 불린다. 교수 37명에 학생수 304명으로 운영되는 미니대학으로, 창립된 지 5년여에 불과하나 공학교육 혁신의 대표적 사례로 꼽히는 미국 올린공대의 리처드 밀러 총장은 한 분야에 치우치지 않는 창의적 공학인재 육성의 중요성을 강조했다. 밀러 총장은 "공학교육 혁신의 핵심은 팀워크,커뮤니케이션,창의성,리더십,전문성,프로젝트 중심교육"이라고 규정하고 학생들이 특정학과에 속하지 않은 채 전공간 연계교육을 받고 경영학과 현장실습을 필수 이수학점으로 지정해 학생들의 비즈니스 마인드를 육성하고 있는 올린공대의 교육방식에 대해 설명했다. 일본 와세다대학 기술경영프로그램 책임을 맡고 있는 요시카와 도모미치 교수는 "일본은 ´잃어버린 10년´을 통해 생산방법의 혁신이 아닌 혁신적 제품의 필요성을 인식하게 됐다"며 "신산업 창출을 위해서는 기업의 R&D전략이 중요하며 이를 위한 산업정책의 수립이 긴요하다"고 말했다. 한국 학계를 대표한 서남표 KAIST총장도 "유능한 이공계 인력의 활용을 위해 공학자들에게 경영마인드를 심어줄 수 있는 융합교육이 중요하며 KAIST는 경영.창업으로 진로를 택하는 학생들을 위해 공학.경영 연계교육을 확대할 계획"이라고 밝혔다. 이날 행사에는 주요 발표자들 외에 오영호 산업자원부 제1차관과 이희국 LG실트론 대표 등 정부와 산업계, 학계 인사, 기술경영 전공학생 등 300여명이 참석했다.(서울=연합뉴스) 밀러 스탠퍼드大 명예교수 2008-01-30

"불확실할수록 성장형 리더 키워라" [아시안 리더십 콘퍼런스] '리더십과 변화' ● 베칼리팔코 GE인터내셔널 회장의 '인재양성론‘ '세계 최고의 CEO 사관학교'라 불리는 GE만의 인재 양성 비법은 무엇인가. GE가 말하는 21세기를 이끌어 갈 '성장형 리더(growth leader)'의 핵심은? GE인터내셔널의 페르디난도 베칼리팔코 회장(Beccalli-Falco·사진)이 특별 강연을 통해 그 대답을 공개한다.GE는 1896년 다우 존스(Dow Jones) 산업지수가 처음 발표될 당시 선정됐던 12개 우량 기업 중 지금까지 살아남은 유일한 기업이자, 시가총액 세계 3위(2007년 현재 4138억 달러)의 기업이다. 지난 130년간 세계 최대 초우량 기업의 전통을 이어가고 있는 GE의 성공 비결은 특유의 인재 교육에 있다. GE는 '인재양성보다 더 가치 있는 사업은 없다'는 신념으로 매년 10억 달러를 직원 교육에 투자한다. 특히 '주식회사 미국의 하버드대학'이라 불리는 GE의 '크로톤빌 연수원'은 'EDC(경영자 개발 코스·Executive Development Course)를 통해 전 세계 32만명 직원 중 차세대 CEO 후보로 꼽히는 30여명을 엄선, 3주일 동안 집중 엘리트 교육을 실시하는 것으로 유명하다. 크로톤빌은 GE의 '두뇌'이자 '혁신 엔진'. 이미 이곳을 통해 제프리 이멜트 현 GE 회장을 비롯, 보잉의 제임스 맥너니 회장, 홈데포의 로버트 나르델리 전 회장, 피아트의 파울로 프레스코 전 회장, 하니웰의 래리 보시디 전 회장 등 수많은 글로벌 기업 CEO들을 배출했다. 포천지(誌)가 '20세기 최고의 경영인'으로 불렀던 잭 웰치 GE 전 회장이 제품의 불량률을 획기적으로 줄이는 '6시그마' 혁신을 태동시킨 것도 크로톤빌에서였다. 역시 EDC 졸업생인 베칼리팔코 GE인터내셔널 회장은 GE의 최신 리더십 프로그램인 '리더십 혁신과 성장(LIG·Leadership Innovation & Growth)'을 주제로 특강을 펼치며 미국 뉴욕주 오시닝시에 있는 크로톤빌을 한 시간 동안 서울로 옮겨 놓을 예정이다. "20세기는 전문 관리자형 리더의 시대였던 반면 21세기는 성장형 리더의 시대"로 정의한 GE 리더십의 핵심을 파악할 수 있는 절호의 기회다. 성장 둔화, 예측 불가의 글로벌 환경에서 필요한 리더는 "유리할 때나 불리할 때나 항상 성장을 견인할 수 있는 사람"이라는 것. 이를 위해 GE는 '뛰어난 실적을 올리는 한 개인'보다는 '여러 분야를 통합해 이끌며 새로운 시장을 창출할 수 있는 팀 플레이어'를 키우는 데 집중하고 있다. 사방에 흩어진 쇳가루를 일시에 한 방향으로 이끄는 자석과도 같은 제왕적 리더십으로 유명했던 GE가 협동을 중시하는 '팀 스포츠'를 즐기는 리더를 찾게 된 이유를 분석해 볼 필요가 있다.이탈리아 태생으로 대학 졸업 후인 1975년부터 30년 이상 GE에 몸 담아 온 베칼리팔코 회장은 잭 웰치 전 회장과 제프리 이멜트 현 회장이 경영 수업을 받았던 계열사인 GE플라스틱 출신이다. 두 회장을 모두 겪은 그가 말하는 21세기 리더십과 인재 교육법은 성장 동력이 될 실용 인재를 키우는 일이 시급한 한국에 모범 답안을 제시할 것이다. 이지혜 기자 wise@chosun.com | 조선일보 | 20080130

혁신 어떻게 할 것인가?…글로벌리더 아이디어 봇물 `What if~` 리스트를 만들자 ◆2008 다보스포럼 / 첫 세션 - 아시아의 새로운 변화들◆ "어떻게 해서 혁신(Innovation)을 이끌어낼 것인가." 혁신의 첫 단계는 혁신 솔루션을 찾아내는 게 아니라 "만일 ~라면(What if) 어떨까"라고 질문을 던지는 데서 시작된다. 올해 다보스포럼의 핵심 주제는 협력과 함께 혁신. 이 가운데 '혁신을 어떻게 정의할 것인가'에 대한 세션이 열려 글로벌 리더들이 혁신에 대한 각종 아이디어를 제시해 관심을 끌었다. 글로벌 리더들은 무엇을 혁신이라고 부를까. 일반적으로 혁신이라고 하면 첨단기술과 관련 있는 것으로 생각하지만 그렇지 않다는 게 글로벌 리더들 생각이다. 첨단기술은 혁신이 낳은 결과물이며 요리용품이나 정보 전달장치 같은 보통 제품에서 좀 더 나은 개선을 이끌어내는 게 혁신이라는 진단이다. 이를 위해 글로벌 리더들은 "만일 ~라면(What if)"이라는 질문을 끊임없이 던지라고 말한다. 질문을 생각하는 과정이 해답을 찾는 과정보다 더 중요하기 때문이다. 따라서 리더들은 어떤 문제를 해결해야 할지 도전과제에 대한 리스트부터 만들어 보라고 말한다. 이러한 리스트가 없다면 제대로 된 혁신을 찾기 힘들다. 혁신은 문화에서 나온다는 의견도 있다. 문화 자체가 혁신을 북돋울 때 그 속에서 원하는 결과물이 나온다는 지적이다. 혁신을 하려면 달성하기 힘들 것처럼 보이는 수준 높은 목표를 제시해야 성공 가능성이 높다는 의견도 나왔다. 목표는 가급적 높게 설정해 이 비전을 달성할 상상력을 유발해야 한다는 의견이다. 복잡해 보이는 문제는 어리석을 정도로 단순화하는 'KISS(Keep it Simple, Stupid) 전략'을 통해 핵심 원리를 찾아내라는 권고도 있었다. 이때 새로운 것들을 더 폭넓게 찾아낼 수 있다는 것이다. 혁신을 북돋우는 또 다른 방법은 직원을 무조건 믿어야 하며 직원들 업무에 방해가 되는 요소를 깨끗이 제거해주는 것이다. 창조적 파괴란 다른 데서 나오는 게 아니라 현재 시스템을 재구성하는 데서 나온다고 글로벌 리더들은 한목소리를 냈다. 이처럼 혁신 방법이 중요한 화두로 제시된 것은 혁신하는 기업이 그렇지 않은 기업보다 20~50% 성과가 높기 때문이다. [다보스 = 조현재 국차장 / 최은수 기자 / 장용승 기자] [ⓒ 매일경제]

고객만족도 1위 기업들.."끊임없는 서비스 혁신" [[기획 NCSI 10년]삼성물산, 삼성전자, 샤넬, 아시아나 항공, SK텔레콤 등 영예] 한국생산성본부가 주관한 `고객만족도조사(NCSI)`에서 지난 10년간 아파트건설업 1위를 고수한 삼성물산은 아파트 브랜드 `래미안`을 통해 고객들에게 끊임없는 서비스 혁신 활동을 추진한 점이 높은 점수를 받았다. 삼성물산은 매년 `래미안 스타일 발표회`를 통해 국내 주택 시장을 선도했으며, 2005년 서비스 브랜드 `헤스티아`를 런칭한 후에는 고객서비스 모니터 그룹인 CS헌터를 중심으로 입주 고객의 편의를 위해 많은 노력을 기울였다. 이동전화 단말기 부문에서 10년 연속 1위를 달성한 삼성전자는 `애니콜`을 통해 세계 최고를 지향하면서 동시에 항상 고객의 입장에서 생각하는 노력을 기울인 덕분에 높은 점수를 받았다. 삼성전자는 실제 애니콜 사용고객들로 이뤄진 `Anycall Dreamers` 운영을 통해 제품개발에 고객의 요구사항을 반영해 왔다. 특히 `기술`이 아니라 `고객`에서 출발하는 제품개발이 고객들로부터 높은 평가를 받았다. 여성용 화장품 부문에서는 샤넬이 선정됐다. 샤넬은 피부트러블 등 고객들의 요구에 부합하는 `프레시지옹` 제품과, 1998년 업계 최초로 도입된 고객서비스 ECS를 통해 10연 연속 1위 자리를 고수할 수 있었다. 특히 샤넬 전 매장에서 `스킨케어`와 `메이크업` 등 고객상담시 전문적 제안이 가능토록 분야별 판매직원을 대상으로 교육을 시킨 점 등은 샤넬만의 차별화된 서비스의 밑바탕이 되고 있다. 1998년 74점으로 가장 높은 점수를 받았으며 이후에도 70점대의 점수를 꾸준히 유지하고 있는 싱가포르 항공은 `싱가포르 걸`로 대표되는 고객 중심 기내 서비스와 기술과 장비에 대한 지속적 투자로 고객에게 최고의 만족감을 선사했다. 특히 모든 클래스에 최첨단 엔터테인먼트 옵션과 고화질 스크린을 자랑하는 시스템인 `크리스월드`를 도입한 점, 세계 최초로 노트북 없이 사무를 볼 수 있는 기내 오피스 소프트웨어를 제공한 점 등이 고객 만족의 비결로 작용했다. 국내항공 부문에서는 아시아나 항공이 10년 연속 1위를 차지하는 영예를 안았다. 아시아나 항공은 안전문화의 바탕 위에서 `참신, 정성, 상냥, 고급스러움`으로 대표되는 고객들을 위한 차별화된 서비스를 펼친 점이 높은 평가를 받았다. 아시아나는 서비스 개선 강화와 품질 관리를 위해 `서비스품질감사` 활동을 펼치고 있으며, 어린이 고객을 위한 다양한 이벤트, 프리미엄 고객의 경우 예약부터 기내 탑승까지 개인화된 맞춤 서비스도 제공하고 있다. 소주 부문에서는 진로가 차지했다. 진로는 술이 주는 가치를 문화적인 측면까지 담아내려는 끊임없는 고민과 변화를 통해 10년간 고객들로부터 꾸준한 사랑을 받을 수 있었다. 특히 진로라는 기업명을 브랜드화한 `참(眞)이슬(露)`은 진로의 고객만족도 1위 10년 수성의 원동력 역할을 했다. 이어진 참이슬 후레쉬의 `10억병 판매돌파`라는 업계의 판매신화 역시 고객지향적 경영이 빚어낸 결과였다. 한국야쿠르트는 우수한 제품과 친절한 야쿠르트 판매 조직을 두 축으로 `고객 가치의 극대화`를 통해서 `기업 가치 극대화`를 하려고 한 의지 덕분에 수상의 영예를 차지할 수 있었다. 한국야쿠르트는 윌, 쿠퍼스 등 발효유 개발로 웰빙을 지향하는 고객 요구에 부합하는 제품을 고객에게 선사했으며, 야쿠르트 판매 조직에 대한 예절 교육을 통해 고객이 매일 환한 미소와 경쾌한 인사로 아침을 맞을 수 있도록 했다. SK텔레콤이 10년 동안 고객만족도 1위를 수성할 수 있었던 차별화된 요소로는 우수한 통화품질, 차별적 상품과 서비스, 고객중심 마인드를 들 수 있다. SK텔레콤은 음악, 영화, 게임, 방송, 금융 등 타 분야와의 컨버전스를 주도하며 고객의 라이프스타일을 바꾸는 핵심 기술과 서비스를 선보여 왔다. 특히 와이브로 서비스의 상용화, 네이트, 준, 네이트 드라이브 등의 새로운 채널 발굴 등에서 고객편의성 증대를 위해 끊임없는 노력을 해왔다. 최종일기자 allday33@ <저작권자 ⓒ `머니투데이>

올 재계 인사 3가지 트렌드 간판CEO 세대교체 실세 부회장 대거 등장 오너 3.4세 전면배치 ‘간판 최고경영자(CEO)의 세대교체, 실세 부회장 대거 등장, 오너 3.4세의 경영 일선 전면 배치.’ 연말 연초에 실시된 재계 인사의 3가지 트렌드다. 우선 주요 그룹 간판 CEO들의 세대교체다. 국내 정보기술(IT)업계의 양대 산맥이었던 조정남(67) SK텔레콤 부회장과 김쌍수(63) LG전자 부회장은 오는 3월 정기 주주총회에서 고문으로 물러나면서 경영 일선에서 완전히 물러나기로 했다. 세대교체가 가장 두드러진 것은 현대차그룹에서였다. 윤명중(67) 글로비스 부회장, 이전갑(61) 현대파워텍 부회장, 한규환(58) 현대모비스 부회장 등 3명이 지난해 12월 31일자로 퇴임했으며, 이들 고참의 빈자리는 서병기(61) 생산품질담당 사장을 비롯해 이정대(53) 기획조정실담당 사장, 박승하(57) 현대제철 사장, 김창희(55) 엠코 사장 등 50대의 후배들이 각각 부회장으로 승진하며 채우게 됐다. ‘실세 부회장’들도 대거 등장했다. 신헌철(63) SK에너지 사장은 부회장으로 승진하면서 SK가 주요 계열사에 도입한 사내 독립 기업인 CIC(Company In Company) 중에서 연구.개발(R&D)과 회사의 장.단기 전략기획업무를 담당하는 P&T 대표를 겸직하게 됐다. 지난해 LG석유화학과의 합병을 완료하며 덩치를 불린 LG화학에서는 김반석(60) 사장이 부회장으로, 경청호(55) 현대백화점 현대백화점관리 부문 사장도 그룹 총괄부회장으로 승진해 위상이 올라간 만큼 부담도 커지게 됐다. 두산 현대백화점 한진 등에서는 오너 3.4세 경영인들이 전면 배치됐다. 연말에는 박용곤 명예회장의 동생으로 대형 M&A를 잇달아 성사시키며 사실상 그룹 회장 역할을 해온 박용만(53) 두산인프라코어 부회장이 회장으로 승진한 것을 비롯해 박 명예회장의 장남인 4세인 박정원(46) 두산건설 부회장은 ㈜두산 부회장을 겸직하고, 차남인 박지원(43) 두산중공업 부사장은 사장으로 한 단계 올라섰다. 이어 16일에는 박진원(40) 두산인프라코어 상무(박용성 두산중공업 회장 장남)와 박태원(39) 두산건설 상무(박용현 두산건설 회장 장남)를 각각 전무로 승진시키고, 박형원(38) 두산인프라코어 부장(박용현 회장 차남)과 박석원(37) 두산중공업 부장(박용성 회장 차남)을 상무로 진급시키는 등 오너 4세를 경영 일선에 대거 포진해 재벌가에서는 처음으로 ‘오너 4세 경영’ 체제를 다졌다. 현대백화점에서는 정몽근 명예회장의 장남인 정지선(36) 부회장이 회장으로 승진하면서 범현대가 3세 가운데에서는 처음으로 회장 자리에 올랐다. 한진그룹에서는 조양호 회장의 장녀인 조현아(34) 대한항공 기내식사업본부장과 조원태(32) 자재부 총괄팀장이 각각 선임상무와 상무로 승진했다. 이문환 기자(mhlee@heraldm.com)

2030직장인, “이상적인 리더는 형제 자매형” 84%, 조직을 이끄는 리더가 되고 싶어 국내외 기업에 재직 중인 20~30대 직장인들 10명 중 8명은 미래에 조직을 이끄는 리더를 꿈꾸고 있으며 ‘형제 또는 자매형 리더’를 가장 이상적인 지도자감으로 생각하는 것으로 집계됐다. 잡코리아(www.jobkorea.co.kr)는 29일, 비즈몬(www.bizmon.com)과 함께 최근 국내외 기업에 재직 중인 20~30대 직장인 997명을 대상으로 ‘좋은 리더의 조건’ 에 관한 설문조사를 실시한 결과, 응답자의 84.9%가 ‘조직을 이끄는 리더가 되고 싶다’고 답했다고 밝혔다. 성별로는 남성 직장인(94.2%)이 여성 직장인(74.8%)에 비해 리더가 되고 싶다고 답한 응답률이 19.4%포인트 더 많았다. 이들을 대상으로 리더가 되고 싶은 이유에 대해 물었더니 ‘나의 비전 및 이상을 실현시키고 싶어서란 답변이 절반을 넘는 54.6%로 집계됐다. 그 뒤로는 ▲‘현재 내가 속한 조직을 보다 발전시키고 싶어서’(20.8%) ▲‘내가 속한 조직 및 사회에 영향력을 행사하고 싶어서’(15.6%) ▲‘타인으로부터 존경받는 위치에 서고 싶어서’(6.1%) ▲‘다른 사람으로부터 지시받는 것이 싫어서’(1.9%) 등의 순이었다. 반면, 리더가 되고 싶지 않다고 답한 직장인 151명의 의견은 달랐다. ‘무거운 책임감이 싫어서’란 답변이 45.0%로 첫 손가락에 꼽혔다. 이어 ▲‘본인 스스로 리더 자질이 없다는 생각 때문’(39.7%) ▲‘리더가 되기 위한 끊임없는 자기계발이 귀찮아서’(5.3%) ▲‘리더가 되기 위해 오랜 시간을 기다려야 할 것 같아서’ ▲ ‘리더보다는 서포터가 더 적성에 맞아서’ ▲‘좋은 리더가 되지 못할까봐’ 등의 대답이 많았다. 이와 함께 직장인들이 생각하는 ‘이상적인 리더형’에 관한 조사에서는 ‘조직원과 같은 위치에서 의사결정을 하고 조직을 이끌어 가는 형제 또는 자매형 리더(46.5%)’를 ‘조직원을 따뜻하게 품어 부드럽게 이끌어줄 어머니형 리더(30.7%)’나 ‘조직을 강하게 이끌어 줄 아버지형 리더(22.8%)’ 보다 더 이상적인 리더로 생각하는 것으로 조사됐다. 또한 이들 10명 중 3명(75.4%)은 ‘조직을 이끄는 리더는 교육 및 훈련을 통해 후천적으로 만들어진다’고 생각하고 있었으며 24.6%는 ‘리더가 되기 위한 선천적 자질을 가지고 태어나야 한다’고 생각하는 것으로 집계됏다. 그렇다면 직장인들이 생각하는 좋은 리더가 되기 위해 갖춰야 할 필수조건은 무엇일까?(복수응답) ‘커뮤니케이션 능력’과 정확한 의사결정력이 각각 59.5%, 52.9%로 가장 많이 꼽혔다. 이어 ▲추진력(41.8%) ▲다양한 사회적 경험(39.1%) ▲넓은 포용력(35.0%) ▲전문지식(31.2%)순으로 중요하게 생각하는 것으로 조사됐지만 ▲도덕성(9.8%) ▲언변능력(4.0%) ▲호감 가는 외모(0.8%) 등은 타 항목에 비해 낮은 응답률을 보여 대조를 이뤘다. 송남석 기자 song651@ebn.co.kr | EBN 산업뉴스

한국의 젊은 인재들 창의성 떨어지는 건 권위적 리더 책임 “벽에 걸린 그림들을 한번 보십시오. 새로운 영감이 떠오르지 않나요? 저는 이 작품이 무엇을 뜻할까, 볼 때마다 계속 생각하게 됩니다. 이게 바로 한국의 경영 교육은 물론 기업이 추구해야 할 ‘창의성(creativity)’입니다.” 23일 서울 연세대 경영전문대학원(MBA스쿨) 원장실에서 만난 김태현(56·사진) 원장은 기자를 보자마자 현대 미술의 거장 마크 로스코의 그림을 소개하며 이렇게 밝혔다. 그는 “항상 새로운 생각으로 남들과 다른 것을 보고 느껴야 글로벌 시대에 살아남을 수 있다”며 ‘창조경영’에 대한 중요성을 강조했다. 연세대 MBA스쿨은 창조성, 국제화, 윤리성을 3대 모토로 내걸고 있다. 김 원장은 “이 가운데 창의성이 최우선 가치”라며 “복잡 다원화된 21세기 글로벌 시대에는 한마디로 ‘창의성 있는 글로벌 리더십(Creative Global Leadership)’이 필수조건”이라고 설명했다. “이를 위해 갈수록 윤리, 겸손, 겸양의 덕목들이 강조되고 있습니다. 고정관념을 버리고 남의 말을 경청할 때, 마음을 비우고 현상과 이슈들을 접할 때 새로운 아이디어를 얻을 수 있기 때문입니다.” 김 원장은 한국의 인재들이 창의성이 부족한 이유를 ‘관료적이면서 튀는 인재를 용납하지 않는 유연하지 못한 기업문화’ 때문이라고 꼬집었다. 그는 “이제 나폴레옹이나 히틀러 식의 통제적이고 권위적인 리더십을 버려야 한다”며 “한국의 리더들이 조직의 창의성을 키우기 위해서는 ‘섬김의 리더십(servant leadership)’을 갖춰야 한다”고 강조했다. 조직 구성원의 다양하고 창의적인 생각을 끌어내기 위해 리더들에게 ‘경청(敬聽)자’ 역할이 중요하다는 뜻이다. 연세대 MBA 스쿨은 이러한 모토를 기반으로 국내 기업이 창의적 역량을 강화하는 데 도움이 될 수 있도록 동아비즈니스리뷰(DBR)에 ‘창조경영 시리즈’를 연재한다. 29일 발간되는 DBR 2호에서는 신동엽(경영학) 교수가 초(超)경쟁 시대에 창조경영이 필요한 이유에 대해 집중 분석한다. 김 원장은 “MBA스쿨 학생들의 창의성을 강화하기 위해 선택과목을 대폭 확대하고 혁신 관련 커리큘럼을 개발하고 있다”며 “창의성 있는 전문가가 될 수 있도록 학생들에게 새로운 세계를 접할 기회를 계속해서 제공할 것”이라고 말했다. 정임수 기자 imsoo@donga.com| 20080128

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