UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Departamento de Ciências da Administração CAD 5106 – Teoria Geral da Administração 2010.2 – Aula de 23-08-2010 Prof. Irineu Manoel de Souza

2. ABORDAGEM CLLÁSSICA ABORDAGEM DE RELAÇÕES HUMANAS Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. • Trata a organização como grupos humanos. • Enfatiza as pessoas e grupos sociais. • Inspirada em sistemas de psicologia. • Delegação de autoridade. • Autonomia dos empregados. • Confiança e abertura. • Ênfase nas relações entre pessoas. • Confiança nas pessoas. • Dinâmica grupal e interpessoal.

3. ABORDAGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • A Abordagem Humanística • foi um movimento de reação • aos princípios da Abordagem Clássica da Administração. • Traz um novo conceito às Teorias da Administração: • transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, • para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.

4. ORIGENS DA ABORDAGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • Desenvolvimento das ciências sociais da Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho). • As conclusões da Experiência de Hawthorne, • desenvolvida entre 1927 e 1932, • sob a coordenação de Elton Mayo, • pondo em xeque • os principais postulados da Teoria Clássica

5. IDÉIAS CENTRAIS ABORDAGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Ênfase nas pessoas. O foco mudou de “Homo economicus” para "homo socialis". Preocupação com a motivação, a liderança, e as relações interpessoais. Maior participação dos funcionários na tomada de decisão. Para que os trabalhadores estejam motivados, o trabalho deve deixar de ser repetitivo e monótono, passando a ser mais estimulante.

6. PRINCIPAL AUTOR Elton Mayo Professor e diretor de pesquisa da Escola de Administração de Empresas de Harvard. É considerado “O pai das Relações Humanas”.

7. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados.

8. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE A experiência deu-se em 4 fases: 1a. FASE - Conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários OBJETIVOS: Conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Grupos de trabalho, que operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada.

9. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE • Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de iluminação. • Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de iluminação. Grupo Experimental (condições alteradas) Grupo de Controle (condições mantidas) • RESULTADO: • Para surpresa dos pesquisadores, • não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis, • (iluminação e rendimento dos operários) • mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico. • RESULTADO: • Para surpresa dos pesquisadores, • não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis, • (iluminação e rendimento dos operários) • mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico.

10. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 2a. FASE - Sala de Provas de Montagem de Relés OBJETIVO: Estudar a fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho. Nesta fase, foram selecionadas e convidadas 6 moças de nível médio, constituindo se o grupo experimental, sendo que 5 delas montavam relés e a sexta apenas fornecia as peças necessárias. O grupo de controle era constituído pelo restante do Departamento.

11. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE RESULTADO: As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas porque era divertido e supervisão branda lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho. Não havia temor ao supervisor. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.

12. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 3a. FASE - Programa de Entrevistas com os funcionários OBJETIVO: Conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários. (foram entrevistados 21.126 operários). A maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores.

13. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE RESULTADO: Possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais freqüentes. A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais. Identificou-se a organização informal, onde os operários se unem, havendo uma lealdade entre si.

14. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 4a. FASE - Sala de Observações de Montagem de Terminais OBJETIVO: Estudar a ‘organização informal’ dos operários. Colocou-se um grupo experimental trabalhando em sala isolada, mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle. Um observador (e não supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Pagamento era baseado na produção do grupo. Salários só poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.

15. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE RESULTADO: Permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si. Percebeu-se claramente o sistema de recompensa e punição dos grupos informais.

16. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Conclusões da Experiência de Hawthorne O nível de produção é resultante da integração social: O comportamento social dos empregados se apóia no grupo: Amizade e agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a gestão.

17. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Conclusões da Experiência de Hawthorne As recompensas e as sanções sociais são importantes Grupos Informais Nova visão da empresa como uma organização social informal, contrário à visão formal da abordagem clássica.

18. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Conclusões da Experiência de Hawthorne As relações humanas são intensas e constantes A importância do conteúdo do cargo afeta o moral do trabalhador Deve se dar ênfase aos aspectos emocionais

19. Novos estudos na Administração Motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo.

20. MOTIVAÇÃO Influencia da motivação humana O pagamento ou recompensa salarial, mesmo quando efetuado em bases justas e generosas, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho O homem é motivado, não por estímulos econômicos ou salariais (homo economicus), mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.

21. MOTIVAÇÃO Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmide. Necessidades Fisiológicas (básicas) Fome, sede, sono, sexo, abrigo. Necessidades de Segurança Necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;

22. MOTIVAÇÃO Necessidades Sociais Amor, afeto, afeição e sentimentos de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; Necessidades de estima Duas vertentes: reconhecimento das nossas capacidades pessoaisreconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; Necessidades de auto-realização O indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser.

23. LIDERANÇA Liderança: Capacidade de influenciar; Formas de influenciar pessoas: Autoridade x Poder. É considerada em função dos relacionamentos existentes entre pessoas numa determinada estrutura social.

24. LIDERANÇA Estilos de Liderança EstiloLiberal EstiloAutocrático EstiloDemocrático Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase no Líder Ênfase no Líder e nos subordinados Ênfase nos subordinados

25. LIDERANÇA Liderança Situacional A liderança dentro de um contexto mais amplo. Não existe um único estilo ou características de liderança válida para todas e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente.

26. COMUNICAÇÃO Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa; Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas. A comunicação tem dois propósitos principais: Proporcionar informação e compreensão para que as pessoas possam conduzir as suas tarefas; Proporcionar atitudes que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

27. COMUNICAÇÃO O homem trabalha melhor quando conhece os padrões do seu trabalho. A organização é mais eficiente quando um homem e a sua chefia têm um entendimentocomum das suas responsabilidades e desempenhos que a empresa espera deles. Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima contribuição à empresa e a utilizar o máximo das suas capacidades e habilidades.

28. ORGANIZAÇÃO INFORMAL • Padrões de relações nas empresas que não aparecem no organograma. Relações de uma grande variedade (de trabalho, amizade, identificação, antagonismo…) - É a Organização Informal-

29. ORGANIZAÇÃO INFORMAL Características da Organização Informal: Relações de coesão ou de antagonismo Colaboração espontânea. A possibilidade da oposição à organização formal. Padrões de relações e atitudes. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. A organização informal transcende a organização formal.

30. DINÂMICA DE GRUPO A dinâmica de um grupo é a “soma de interesses” dos componentes do grupo, que é ativada por estímulos e motivações Visando: maior harmonia e aumento do relacionamento.

31. DINÂMICA DE GRUPO Reunião de um certo número de pessoas carentes de ajustamentos, de compreensão, de orientação e de estímulo atuando em áreas, níveis e atividades heterogêneas. Objeto Fomentar a cooperação entre todos os membros de uma comunidade de trabalho. Visando: não só uma maior satisfação das necessidades espirituais e materiais do homem, como um substancial aumento da produtividade.

32. CRÍTICAS À ABORDAGEM DA TEORIA DE RELAÇÕES HUMANAS Negação do conflito entre empresas e indivíduos Ênfase exagerada nos grupos informais Ausência de novos critérios de gestão A pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de organizações Não reconhecimento das condições econômicas, sociais ou políticas da sociedade Crença do que o clima organizacional é suficiente para o aumento da produtividade Pouca atenção foi dada à estrutura organizacional Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava

33. CONCLUSÕES A passagem de • Homo Economicus para Homem Social. Reconhecimento da importância de estudos sobremotivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, entre outros, nas organizações. Realmente, as ciências humanas, gradativamente, vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. A abordagem humanística abriu caminho para estudos e pesquisas na gestão das pessoas nas organizações.

34. CONCLUSÕES As principais escolas de pensamento da Administração estão dando nos dias de hoje importante contribuição para a evolução da administração. [...] é impossível prever o que as gerações futuras vão estudar, mas atualmente podemos identificar pelo menos três perspectivas adicionais sobre a teoria da Administração que se tornarão importantes: a abordagem sistêmica, a abordagem contingencial e uma abordagem nova das relações humanas (STONER,1999, p.33).

35. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. - KWASNICKA, Eunice L. Teoria Geral da Administração, ATLAS, 2ª , São Paulo, 1991 • LODI, João Bosco. História da administração. São Paulo: Pioneira, 1984 FERREIRA, Ademir Antonio.; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel Pereira. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 2001. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Escola Cientifica à Competitividade na Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 2000. STONER, R. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 1999.