CHAPTER 12 領導

1. CHAPTER 12領導

2. 本章綱要 12.1 領導者與管理者的異同 12.2 領導的特質理論 12.3 領導的行為理論 12.4 領導的權變理論 12.5 領導的新觀點

3. 管理 管理定義 領導定義 12.1 領導者與管理者的異同 領導 以有效能、有效率的方式，運用組織資源來企圖達成組織目標得一套活動和程序。 藉由影響他人努力，使其朝向目標邁進。

4. 12.1 領導者與管理者的異同 功能面 • 領導是管理的一部分。 • 管理者都應該是領導者，並非所有領導者都具備管理能力。 能力面 • 管理的工作包含著領導的工作，但領導的工作不一定包含著管理的工作。 工作面 • 管理者一定要扮演領導者的角色，但領導者卻不一定承擔管理者的職務。 角色面

5. 西方領導理論 特質 理論 新魅力 領導理論 行為 理論 權變 理論

6. 12.2 領導的特質理論 • 對自己的能力有相當信心 • 對自己和他人的期許很高 • 能夠說服追隨者接受自己的目標和決策 • 有足夠的智慧去蒐集分析與解釋大量的資訊 • 能夠做出正確的判斷和決策 • 有較強的慾望和企圖去影響和領導他人 • 較願意承擔成敗 • 具有較高的成就慾望和企圖心 • 對目標的追求表現出較大的努力、較多精力、較強的堅持度 自信 驅力 睿智 領導慾 • 較容易獲得追隨者的信賴 • 領導者信守承諾、表現出較高的一致性 領導者的特質 • 具備產業公司、產品、技術方面的知識，足以幫助自己做正確的決策 與任務相關的知識 誠實與正直

7. 12.3 領導的行為理論 12.3.1 愛俄華大學的研究 12.3.2 密西根大學的研究 12.3.3 俄亥俄州立大學的研究 12.3.4 布雷克與莫頓的管理方格 12.3.5 葛倫的LMX理論 12.3.6 對領導行為理論的評價

8. 12.3.1 愛俄華大學的研究 • 將職權集中、指示部屬工作方法、片面地制定決策，以及限制員工的參與。 專制型 民主參與型 積極允許員工對決策的有表示意見的權利， 決策是由群體共同做成， 員工和領導者都可對群體決策提供意見與參與。 • 讓員工參與決策、大量授權、鼓勵共同來決定工作目標與方法，並 且透過有效的回饋來發展員工的能力。 民主型 民主諮商型 會去尋求員工的參與，並徵詢他們對問題的意見，但最後則由領導者來做決策。員工是資訊的提供者。 • 給予員工在決策上的完全自由，並且讓員工自由地來選擇他認為合適的方法，來完成其工作。 放任型

9. 12.3.2 密西根大學的研究 績效佳 工作中心的領導者 員工中心的領導行為 • 強調人際關係 • 關心部屬的個人需要 • 體認到組織成員中的個體差異 • 著重於發展和諧的工作團體 • 關心員工的工作滿意度 • 強調工作的技術面與任務面 • 關心任務與績效的達成 • 將群體成員視為一種達成目的的工具 • 較低的群體生產力與工作滿意度 • 較高的群體生產力與工作滿意度

10. 12.3.3 俄亥俄州立大學的研究 定規 關懷 • 領導者在追求目標的過程中，企圖清楚地去界定與釐清自己和部屬角色的程度。 • 領導者希望和部屬建立一種相互信賴，以及關心部屬感覺和尊重其想法的工作關係的程度。

11. 俄亥俄州立大學的研究(續) • 起初，研究認為兩種行為皆表現高水準的領導者應該比其他領導者更具有效能。然而根據後來研究指出: • 主管較重視體制行為的員工有較高工作績效，但也有較低的工作滿意與更高的缺勤率。 • 主管較重視體恤行為的員工，其工作效率較低，但卻有較高的工作滿意度和較低的缺勤率。 • 其他情境變化使得領導者行為的一致性預測較為困難。並且沒有普遍或是「絕對」完美的領導。

12. 12.3.4 布雷克與莫頓的管理方格理論 • 認為工作的績效是來自於高組織承諾的員工。 • 關心員工與生產 • 使員工對組織目標有「共同命運」感，而能互相依賴、信任、尊重。 • 認為「工作成效上的必要性」與「維持員工士氣的滿意水準」兩者之間取得平衡，以達成組織績效。 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 低 避免麻煩，盡量避免承擔責任。 只願花費最少的精力，來承擔「保有組織成員身分的」必要性工作。 • 創造舒適、安全、友善的工作氣氛或組織氣候，相信部屬在此氣氛下，會有正面的表現。 • 注意員工的需要。 (9,9)團隊型 (1,9)鄉村俱樂部型 對人的關心 • 不認為員工的個人需要對於達成組織目標是重要的 • 運用法制或強制權力促使員工達成組織的目標。 • 主要職權是將個人因素的干擾降至最低，來安排工作達成作業效率 (5,5) 中間型 放任型(1,1) 任務型(9,1) 高1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 低 對生產的關心

13. 12.3.5 葛倫的LMX的理論 • 認為不同的追隨者要使用不同的領導風格。 • 認為領導者與追隨者間是一種相互的關係，任一方的行為會影響另一方的行為 。 • 每一配對的領導者與追隨者的關係都有所不同，領導風格則隨著關係的不同也有所不同。 • 配對關係的品質會影響追隨者的努力程度與行為。 • LMX 理論的重心是放在領導者與追隨者的關係類型上，而不是放在行為上。

14. 12.3.5 葛倫的LMX的理論 關係階段 陌生階段 熟識階段 成熟階段 關係特性 角色尋找 角色塑造 角色執行 關係建立階段 相互影響程度 興趣焦點 無限 領導者與追隨者關係品質 有限 無 高 中 低 自我 團隊

15. 領導者-成員交換模式(LMX)

16. 12.3.6 對領導行為理論的評價 忽略情境因素 • 沒有在領導行為型態與成功績效之間驗證出一致性的關係，疏忽情境因素對於領導行為有效性所產生的影響和可能干擾。 無法預測 • 領導行為理論所發現的領導行為型態或領導風格，雖有助於描述領導者的行為，但卻無法預測領導者的行為。

17. 12.4 領導的權變理論 12.4.1 領導的權變理論: 領導行為會隨者情境的改變而改變，重點在找出關鍵的情境變數，指出這些情境變數如何交互影響，來決定最適當的領導行為。 譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論 12.4.2 費德勒權變模式 12.4.3 豪斯的路徑－目標理論 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式 12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式

18. 12.4.1譚寧邦與施密特的行為連續帶理論 責任承擔的準確度 對獨立自主的需要程度 對模糊的容忍度 對問題的興趣 對目標的了解 知識 經驗 對自身的期望 領導者應該考慮三項因素：領導者、部屬與情境的特性。 組織類型 群體效能 問題本身 時間壓力 情境 領導者就長期來看，應該逐漸往以員工為中心的領導風格調整。可增進員工動機, 提高決策品質,強化團隊工作,提振士氣, 與員工發展都有相當正面的影響 領導者 部屬 價值體系 對部屬的信心 個人的傾向 安全感

19. 12.4.1譚寧邦與施密特的行為連續帶理論 以員工為中心 以主管為中心 的領導 的領導 專制的 管理者的職權範圍 民主的 部屬的自由裁量範圍 管理者制定決策並宣告決策。 管理者「銷售」決策。 管理者提出點子，並歡迎質疑。 管理者提出嘗試性的決策以供進一步修改。 管理者提出問題，獲得建議，然後制定決策。 管理者界定限制條件，然後要求群體來制定決策。 管理者允許部屬在主管所界定的限制範圍內來決策。

20. 12.4.2 費德勒權變模式 • 16組相對形容詞 • 8個尺度 LPC量表 • 利用最不受歡迎之同事量表（LPC；Least-preferred Coworker）找出員工適合的領導風格，是任務導向或人際關係導向。 第一階段： 領導風格 • 人際關係導向型 • 受訪者是以較正面的語氣（ LPC高分）來描述他最不喜歡共事的同事， 其傾向喜歡和同是維持良好的人際關係。 • 任務導向型 • 受訪者是以較負面的語氣（LPC低分）來描述其最不喜歡共事的同事，其著重提升生產力。

21. 12.4.2 費德勒權變模式 第二階段： 領導情境 • 領導者與部屬間具有高度互信、互尊、信心，則關係愈好情境對領導者愈有利。 領導效能 界定情境有利性 3個情境因素 • 工作例行性愈高、愈易了解、愈清楚，任務結構化程度愈高，情境對領導者愈有利。 任務導向 • 領導者－部屬關係 • 指部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度。 關係導向 • 個人領導風格透過LPC表確立後，需評估領導者面對的情境，將領導風格與情境配合。 • 權力愈大，情境對領導者愈有利。 • 任務結構 • 指群體的任務是否清楚界定。 有利 不利 中度 • 職位權力 • 指領導者所在的職位所具有的權力。 VII I II III IV V VI VIII 情境類別 情境有利性 好 好 好 好 差 差 差 差 領導者 － 部屬關係 高 高 低 低 高 高 低 低 任務結構 • 發現有8種可能情境。 職位權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

22. 12.4.2 費德勒權變模式 第三階段： 配適 領導效能 任務導向 • 在I、II、III 、 VII、VIII情境，任務導向型領導者會出現較佳績效。 關係導向 有利 不利 中度 • 在IV、VI情境，人際關係導向型領導者會出現較佳績效。 VII I II III IV V VI VIII 情境類別 情境有利性 好 好 好 好 差 差 差 差 領導者 － 部屬關係 高 高 低 低 高 高 低 低 任務結構 職位權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 22

23. 12.4.2 費德勒權變模式 第四階段： 改善領導效能 • 調換領導者以適合所在情境 • 改變情境以適合於領導者 • 改變領導風格 (領導風格固定不變)

24. 12.4.3 豪斯的路徑－目標理論 定義 • 有效領導者的工作在於指導與支援部屬達到他們的目標。 領導型態 • 指導型、支援型、參與型，成就導向型。 領導風格是 具有彈性 情境變數 • 領導型態應該視兩組情境變數而定： • 任務環境的特性 • 部屬的特性。

25. 12.4.3 豪斯的路徑－目標理論 • 制定決策前，會諮詢部屬的意見，並尊重他們的建議 • 允許部屬參與決策 • 設定具挑戰性目標 • 對部屬具有高度的信心 • 預期部屬能表現最佳水準 成就導向型 參與型 • 使部屬瞭解到他對他們的期望， • 清楚指示部屬如何達成任務 • 將工作的時程安排妥善 指導型 支援型 • 友善的 • 容易親近的 • 關心部屬的需要和內心感受 領導 型態

26. 12.4.3 豪斯的路徑－目標理論 情境變數 部屬特性 任務環境特性 內外控 經驗 對能力的認知 任務結構 職權系統 工作群體

27. 12.4.3 豪斯的路徑－目標理論 任務環境的特性 領導型態 • 工作績效 • 部屬滿足 指導型 支援型 參與型 成就導向型 部屬的特性

28. 路徑—目標理論 — 領導模式預測 • 當工作不明確、欠缺結構化或深具壓力時，指導式領導可以使部屬有較大的工作滿足感。 • 當部屬執行的是結構化的任務時，支持性領導可以導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感。 • 當部屬有足夠的領悟力及經驗時，指導式領導就顯得很多餘。 • 正式職權關係愈清楚且僵化，則領導者愈應該表現較多的支持性行為，並減少指導性行為。 • 當工作團體內部存在衝突時，指導式領導將可以導致較高的工作滿足感。 • 部屬若是屬於內控型的人，那麼參與式領導會讓他更有滿足感。 • 部屬若是屬於外控型的人，那麼較適合用指導式領導。 • 當工作結構模糊不清，不過努力還是可以獲得高績效時，成就取向的領導將能提高部屬的期望。

29. 12.4.3 豪斯的路徑－目標理論 結論 研究結果支持該理論的效度 實證結果支持該理論的邏輯

30. 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式 領導者-參與模式 • 1973年提出 • 屬於規範性的，因為具體指出在不同類型的情境下，所應允許部屬參與決策的程度與形式 • 採用決策樹的形式 • 7個權變變數、5種不同導型態

31. 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式 伏隆-亞頓-傑哥模式 • 1988年提出 • 修正領導者-參與模式 • 12個權變變數、5種不同導型態 • 基本前提:決策的效能受決策的品質與員工對該決策的接受程度而定 • 五種決策型態，包括兩種專斷型決策、兩種諮商型決策，以及一種群體型決策。 • 對情境的判定是經由四個決策樹來針對所面臨的問題特性進行分析。

32. 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式 決策型態

33. 是 AI CP 是 是 GII 否 GC SI 否 否 是 CII 是 CP 否 否 是 GC 否 否 SI 否 是 ST GII 否 CO 是 LI 是 CII 否 GC 否 是 高 說明問題 AII CP 否 是 CR GC 是 CO 否 CI 是 低 高 否 ST 否 CII LI QR 是 低 低 AI CR 是 CP 高 GII 否 問題屬性 QR 品質要求 ST CO 問題結構 部屬衝突 CR 承諾要求 CP SI 承諾機率 部屬資訊 LI 領導者的資訊 GC 目標共識 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式

34. 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式 結果 • 比其他領導模式更能獲得研究支持 • 缺點:太複雜 • 領導風格是具有彈性 • 假設領導者能調整領導風格去適應各種情境

35. 12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式 定義 • 追隨者可以決定接受或拒絕領導者，所以一個領導者應該根據追隨者的需要，來調整其領導風格。

36. 12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式 追隨者情境 • 以追隨者的準備程度來代表。準備程度:部屬在設定挑戰的目標及達成該目標的能力與意願。 追隨者情境種類 • R1：追隨者無能且不願工作 • R2：追隨者無能但願意工作 • R3：追隨者有能但不願工作 • R4：追隨者有能且願意工作

37. 12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式 領導風格 • 命令型: • 高任務-低關係領導型態 • 領導者下達清楚的指示 與明確的方向 • 參與型: • 低任務-高關係領導狀態 • 領導者與部屬共同參與決策 • 授權型: • 低任務-低關係領導狀態 • 領導者提供部屬較少的指引與支持 • 推銷型: • 高任務-高關係領導狀態 • 領導者提供部屬指引上與支持性的行為

38. 型 型 推 與 銷 參 型 S3 S2 S4 S1 命 型 令 權 型 授 12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式 關 係 行 為 低 高 任務行為 低 高 中度 低 R4 R1 R3 R2 追隨者準備程度

39. 12.5 領導的新觀點 12.5.1 領導替代理論 12.5.2 魅力式領導 12.5.3 轉型式領導 12.5.4 願景式領導

40. 有效 領導 12.5 領導的新觀點 領導者本身的行為 追隨者 的行為 情境 因素

41. 12.5.1領導替代理論 定義 • 有一些情況是不需要領導者，因為領導替代因素和領導中和因素的出現使正式領導者的重要性降低。

42. 12.5.1領導替代理論 • 領導替代因素:使領導成為不必要因素 • 領導中和因素:使領導成為不可能因素 • 1.員工個人: • 員工能力強 • 員工要求自主 • 員工專業導向作為 • 資方和勞方公會所達成的協定會禁止資方對勞工提供獎勵來追求高績效 • 2.任務本身 • 任務例行性高 • 任務簡單 • 任務具挑戰性而員工能取得內在滿足 • 3.組織 • 正式化 • 群體凝聚力 • 僵固性 • 僵固報酬制度

43. 12.5.2 魅力式領導 定義 • 認為追隨者會將看到的領導者某些特定行為，歸因於該領導者所具有的英雄屬性或超凡的領導能力。 • 魅力: • 領導者個人具備有的激發部屬與追隨者的支持度與接受度，而存在於人際間的吸引力。

44. 12.5.2 魅力式領導 領導者的人格特質 • 1.極端高度自信 • 9.具有高度理想化的目標 • 2.堅定的信仰與信念 • 10.激進變革的堆動者 • 3.影響他人的強烈意圖 • 11.能適合帶領組織度過危機 • 4.對部屬有高度期望與信心 • 12.可能利用權力來滿足自己慾望 • 5.能提出振奮人心的願景 • 13.反傳統、果斷 • 6.能將願景清楚明確地傳達給部屬使其接受 • 14.固執不能接受他人意見 • 7.集中焦點在願景追求 • 8.了解並善用本身優勢

45. 12.5.3 轉型式領導 定義 透過訴求部屬的理想與道德價值，來激發出部屬超出平常的動機，以引發他們用一種全新的方式來思考組織的問題。

46. 交易型與轉型領導理論 轉型領導者 領導者運用個人魅力，使組織得以轉型或脫胎換骨 要素：魅力領導、智性激發以及個人支持 交易型領導者 注重權宜得獎賞，會透過角色界定以及任務分派方式，激勵員工達到預設目標。 要素：權變酬賞與例外管理

47. 12.5.3 轉型式領導 轉型式領導特質 1.將注意力放在個別關心員工及需要 2.幫助部屬以新觀點看就問題 • 10.具有一套核心價值 • 11.具高度彈性 3.強調組織整體的利益 4.強調主要的變革 • 12.努力學習 5.鼓勵部屬達成較大顯著的的成就 • 13.優異的分析能力 6.也是魅力式領導 • 14.對提出的願景具高度信心 • 7.要求部屬不盲從領導者 • 8.對部屬賦權與教導 • 9.思慮周詳的風險承擔者

48. 12.5.4 願景式領導 定義 • 是對組織或組織的單位的未來提出一個真實、可信及吸引人的願景，同時號召相關的技能、資源與人才來實現此一願景。

49. 12.5.4 願景式領導 願景式領導者應該具備的能力 • 1.解釋的能力 • 必須能將該願景清楚地解釋給追隨者，同時能指出達成該願景的必要行動。 2.表達的能力 必須能夠藉由他的行為來清楚地表達出願景。透過領導者的行為不斷地傳達與增強願景的意涵。 • 3.延伸的能力 • 能將該願景延伸至不同的領導領域中。例如，領導者要讓不同領域都能感受到願景的意義

50. Thank You !