WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 93 호 Contents CEO들 '블로그 경영'… 사내 구성원들과 소통 활발 김홍선·이찬진 등 LG경제연구원 ‘시간을 창조하는 기업’ 격변기엔 의사결정 타이밍이 중요 [DBR]모순도 수용하는 유연성 동양적 리더십의 재발견 아이디어를 훔쳐라… 나폴레옹 - 피카소도 그랬다 2009.7.20~2009.7.24일까지의 기사모음입니다.

CEO들 '블로그 경영'… 사내 구성원들과 소통 활발 김홍선·이찬진 등 "통(通)해야 기업도 산다."경기 불황이 지속되는 가운데 각 기업 최고경영자(CEO)들이 '소통'을 통한 해법 찾기에 한창이다. 스스럼 없이 '현장의 소리'를 청취하면서 사내 구성원들과의 공감대를 형성하는 게 위기 극복의 시발점이라는 판단에서다.정보기술(IT) 업계에선 '블로그'를 통한 소통의 장을 마련하고 온라인 스킨십 경영을 주도하는 CEO들이 주목 받고 있다. 직원들과 더불어 경영철학을 공유하고 비전을 나누는 데는 시간과 장소에 구애 받지 않고 쌍방향 커뮤니케이션이 가능하다는 이유에서다.올해 3월 블로그(http://ceo.ahnlab.com/)를 개설한 김홍선 안철수연구소 사장은 경영철학은 물론이고 20년 가까운 세월을 보안업계에 종사해오면서 느꼈던 경험과 글로벌 관점에서의 정보기술(IT) 업계 동향 등 다양한 메뉴로 네티즌들을 맞이하고 있다. 특히 최근 온 나라를 혼란에 빠뜨렸던 '디도스(DDoSㆍ분산서비스거부)' 공격 대란과 관련, 사태 해결을 위해 최일선에서 뛰면서 겪었던 당시 긴박했던 순간들을 생생히 올려 놓고 향후 국내 보안업계가 나아가야 할 방향을 소개하며 직원들과의 교감을 나누고 있다.1세대 벤처인으로 잘 알려진 이찬진 드림위즈 대표이사도 네티즌들 사이에선 '파워블로거'(http://blog.dreamwiz.com/chanjin)로 통할 만큼 블로그 소통의 선구자다. 이 대표 역시 블로그에 회사 경영상황은 기본이고 IT 전문가로서 최첨단 디지털 기기에 대한 견해와 평가 등을 제공하며 누리꾼들에게 친근한 이미지를 심어주고 있다. 이 대표는 또 포털 사이트를 포함한 최근 인터넷 업계에 대한 동향과 발전 방향 등과 관련된 자신의 의견을 가감 없이 전달하며 네티즌들의 호응을 얻고 있다. 사내 인트라넷에 별도 공간을 만들어 블로그 소통을 즐기는 CEO도 있다. 이정식 LG파워콤 사장은 지난해 초 신바람 나는 조직문화 형성을 위해 개편한 사내 인트라넷에 '행복한 글 한마디'란 코너에서 임직원들을 만나고 있다. 수시로 이 코너를 찾아 댓글을 달며 직원들과 쌍방향 커뮤니케이션을 즐기는 이 사장은 축하나, 격려, 위로할 일이 생기면 해당 직원의 블로그를 직접 찾아 글을 남기기도 한다.이 사장의 이 같은 블로그 경영은 직원들 사이에서도 조직문화가 유연해졌다는 평가를 받으며 높은 호응도를 얻고 있다. 이 사장은 "수평적 의사소통을 쉽고 편하게, 자주 하려는 목적에서 블로그를 애용하고 있다"며 "블로그를 통해 서로 칭찬하고 격려함으로써 '파워콤인'이 하나라는 일체감이 더욱 튼튼해지길 바란다"고 말했다. <저작권자 ⓒ 인터넷한국일보, 무단전재 및 재배포 금지> 허재경기자 ricky@hk.co.kr

LG경제연구원 ‘시간을 창조하는 기업’ (서울=뉴스와이어) 2009년 07월 21일 -- 시간을 창조하는 기업 오늘날 기업이 경쟁에서 이기기 위해서는 급변하는 시장에 대응해 재빠르게 움직이는 민첩성을 갖추는 것이 매우 중요하다. 민첩한 조직이 되려면 우선 군더더기 없는 효율적 업무수행 방안부터 고민하는 것이 바람직한 순서라고 하겠다. 주 5일제의 도입, 재택근무나 탄력 근무제의 활용 등 최근 들어 직장인들의 일하는 방식이 많이 세련되어지고 있는 추세다. 그럼에도 다른 한편에서는 ‘월, 화, 수, 목, 금, 금, 금’이라는 말처럼, 하루 24시간 중 대부분을 회사에서 바쁘게 보내는 직장인들도 여전히 많은 것이 현실이다. 한국 노동연구원에서 최근 발표한 자료에 의하면, 한국의 서비스업 노동 생산성이 경제개발협력기구(OECD) 27개 국가 가운데 25위에 불과하다고 한다. 통계개발원이 발간한 보고서에 의하면 제조업 역시 일본에 비해 10%정도 노동 생산성이 뒤떨어지는 것으로 나타나고 있다. 그렇다면, 이렇게 노동 생산성이 차이가 나는 이유는 뭘까? 선진국의 근로자들이 더 많은 시간 일한다는 뜻일까? 물론 답은 ‘아니오’이다. OECD 발표 자료에 의하면 한국 근로자의 근로 시간이 OECD 회원국 가운데 가장 길다. 결국, 한국 직장인들의 업무 내용 측면을 자세히 들여다보면 어딘가 모르게 비효율적으로 일하고 있는 모습들을 찾아볼 수 있다는 뜻이다. 다음에서는 불필요하게 직장인의 힘을 빼는 요인이 무엇인지, 그리고 기민하게 움직일 수 있는 여지를 만들어 내기 위해서는 어떻게 해야 하는지 살펴보고자 한다. 비효율 업무의 3가지 유형 출근해서 퇴근할 때까지 이루어지는 총 근무시간 중 효과적인 업무활동 시간을 제외한 업무 시간의 손실(Loss) 부분은 크게 세 가지 요인에 의해 발생하게 된다(<그림> 참조). 그 첫째가 태도의 Loss다. 쉽게 말해, 지각이나 개인적인 업무 처리, 잡담이나 신문 보기, 인터넷 서핑 등 업무에 열중하지 않는 시간을 말한다. 두번째는 방법의 Loss다. 열심히 업무에 열중해서 일하더라도, 스킬이 부족하거나 회사규정이 미처 변화되지 못한 경우, 그리고 지나치게 복잡한 결재 단계 등 잘못된 작업 방법으로 인해 손실이 발생하는 것이다. 마지막으로 목적의 Loss다. 열심히 효율적으로 일하더라도 그것이 진정으로 고객에게 가치를 제공하는 일이 되지 못하면 아무런 소용이 없는 법이다. 흔히 본사 지원부서나 R&D 부서에서 일어나기 쉬운 오류의 대부분이 이 유형에 속한다. 조금 더 구체적으로 이들 비효율적인 업무 패턴을 살펴보자. 1. 잘못된 업무 태도로 인한 Loss 잘못된 업무 태도에 해당하는 업무 유형 중 첫번째는, 습관적으로 야근을 반복하는 ‘올빼미형’이다. 갑자기 업무가 폭주할 때는 어쩔 수없는 법이다. 하지만, 대부분의 경우 어쩔 수 없다기보다는 습관적으로 야근을 한다는 쪽에 가깝다. 전날의 야근으로 인해 오후에야 컨디션이 회복되고, 결과적으로 맡은 일을 끝내기위해서는 또 다시 밤늦도록 야근을 하게 되는 것이다. 가늘고 길게 일하는 ‘냉면가닥형’도 문제다. 실제로는 금방 처리할 수 있는 일도 가능한 오래도록 끝내지 않는 유형이다. 이런 행태는 빨리 일을 끝내더라도 다음 일이 주어지거나, 관련 자료를 요청하는 등 귀찮은 일들이 생길 것을 회피하려는 이유 때문에 발생한다.

업무와 오락을 동시에 하는 ‘외도형’도 심심찮게 볼 수 있다. 겉으로 보기에 뭔가에 열중하고 있는 것처럼 보이지만, 사실은 메신저로 동료나 친구와 대화를 나누거나, 스포츠 경기나 연예 관련 뉴스나 주식 시세를 체크하는등 업무 외적인 일에 시간을 쓰고 있는 경우가 많다. 2. 비효율적인 업무 수행 방법으로 인한 Loss 대표적인 비효율적 업무 유형의 하나가 ‘보여주기식 업무 처리’이다. 많은 조직에서 빼 놓을수 없는 업무 중 하나가 보고서 작성이다. 보고서 작성은 중요한 의사결정은 물론, 회사 현황에 대한 브리핑 등을 위해 가장 빈번하게 필요한 업무의 하나다. 문제는 백과사전은 명함도 못 내밀만큼 두툼한 분량의 보고서를 만들거나, 온갖 미사여구와 그림들로 도배가 된 보고서를 만드느라 시간을 낭비하는 경우다. 그림과 미사여구로 길게 더 길게 만드느라 시간을 낭비하기보다, 간결한 장표 한 장으로 간단하게 끝내는 것이 훨씬 현명한 업무 처리 방식일 수 있다. 더불어 ‘회의(懷疑)를 위한 회의(會議)’식의 비생산적인 회의도 효율을 저해하는 요소의 하나다. 참가자들이 준비없이 와서 앉아 있기만 하거나, 상급자 주도로 몇 시간씩 마라톤회의를 하는 경우 결코 생산적이고 창의적인결과가 도출될 수 없다. ‘과거 답습형’의 업무 처리 방식도 기업이 외부 환경 변화에 대응한 효과적인 업무 수행을 저해하는 대표적인 장애 요인이다. 우리는 주변에서 상사들이 업무 지시를 할 때 ‘이전에 하던대로 해’라거나 ‘규정대로 해’라는 지시를 내리는 경우를 흔히 볼 수 있다. 물론 과거로부터의 단절에는 위험이 따른다. 그러나 새로운 시도를 하지 않는 조직에게는 서서히 더워진 물속에서 ‘삶긴 개구리(Boiled Frog)’처럼 더 큰 위험이 닥친다는 사실을 잊어서는 안된다. 3. 잘못된 업무 목적으로 인한 Loss 그러나 이상의 업무 Loss보다 훨씬 중요한 문제는 목적의 Loss이다. 아무리 효율적이고 열심히 업무를 수행하더라도 목적이 잘못되면 아무 소용이 없는 법이다. 기업의 모든 활동은 최종적인 성과 창출 관점에서 의미가 있는지를 항상 재점검해 보아야 한다. 예를 들어, 가전제품을 생산하는 전자업체들은 고객이 필요를 느끼지 못함에도 불구하고 기술력을 자랑하기 위해 복잡한 기능을 추가하는 노력은 이제 더이상 하지 않는다. 만약 복잡하기만 한 기능의 TV 그리고 조작법을 다 알기도 어려운 리모콘을 만드는데 계속 집착한다면 최종 소비자들의 외면만 살 뿐이기 때문이다. 이처럼, 현재 수행하고 있는 업무가 최종적으로 고객의 입장에서 가치를 느낄 수 있는 결과를 창출하는 활동인가를 끊임없이 자문하는 것이 필요하다고 하겠다. 이제는 일벌레가 아니라 일천재가 되는 방법을 찾아야 할 때 이제는 일하는 시간과 일의 양을 가지고 승부하는 시대는 지났다. 열심히 일하는 것보다는 지혜롭게 일하는 것(Don’t work hard, work smart)이 필요한 세상이다. 그렇다면, 지혜롭게 일하는 방법 그래서 업무 효율성을 보다 높일 수 있는 방법은 과연 무엇일까? 사실 기업마다 일하는 방식은 업종이나, 문화, 그리고 업무의 성격에 따라 상이하다. 따라서 모든 기업에 공통적으로 적용할 수 있는 최선의 일하는 방식을 찾아내기란 쉬운 일이 아니다. 그러나 선진 기업의 사례를 통해서, 몇 가지 공통적인 특징을 찾아볼 수는 있다. ● 비효율적 요소를 끊임없이 제거하라 무엇보다 먼저 별로 중요하지 않은 일로 인해자원이 낭비되거나, 구성원들에게 과부하가 걸려 있지는 않는지 점검해 보는 것이 바람직한 접근법이다. 도요타(Toyota)의 경우, 리더의 책임 하에 업무상 발생하는 불필요한 낭비 요소를 찾아내고 제거하는 일을 전사적으로 꾸준히 실천하는 기업으로 잘 알려져 있다. 최근국내 기업의 경우도, 구성원들간 브레인스토밍을 통해 중요하지 않은 일들을 점검하고 정리하는 노력을 기울이기 시작하고 있다. 도요타의 사례에서 보듯이, 여기서 중요한 것은 리더의 역할이다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링분야의 대가인 마이클 해머(Michael Hammer)도 업무상 비효율을 발견하고 개선하기 위해서는 누군가 책임을 지는 사람이 필요하다고 지적한다. 따라서 리더 스스로부터먼저 혹여 자신이 불필요한 일을 만들어 내고 있는 것은 아닌지 되돌아 보아야 한다. 나아가 구성원들이 잘못된 방향으로 업무를 수행하지는 않는지 살펴보고, 만약 그런 부분이 있다면 바로잡아 주는 일에 관심을 기울여야 할 것이다. ● 좋은 업무 방식을 제도화하라 비효율적인 요소를 제거함으로써 개선된 업무 수행 방식이 특정 부서나 조직 단위 내에서만 활용된다면 그 효과는 제한적일 수 밖에 없다. 탁월한 성과를 내는 글로벌 기업들의 경우, 자회사나 각 국의 법인들이 동일한 관행을 따를 수 있도록 구체적인 사항을 매우 세밀하게 제도화하여 일관성 있는 업무수행을 가능하게 하고 있다. 일례로, GE에서는 각 자회사들에서 개발된 가장 훌륭한 업무 수행 방식을 해당 자회사 내에서 적용하는 데 그치지 않고, ‘베스트 프랙티스(BestPractice)’로 다른 자회사에도 전파하여 그 성공 체험을 공유하는 것으로 잘 알려져 있다. 성공 사례를 만들고 전파하는 일이 저절로 되는 것은 아니므로, 우수한 인재들로 구성된 비즈니스 감사(Business Audit)팀을 활용하기도 한다.

● 구성원에 대한 존중(Respect)과 임파워먼트(Empowerment)를 부여하라 비효율적인 업무 수행의 많은 부분이 사실 의사결정권의 집중에서 비롯된 병목 현상에서 그 원인을 찾을 수 있는 경우가 많다. IBM 크레디트사의 과거 사례를 보면, 구성원이 실제로 융자업무 처리를 위해 일한 시간은 전체 업무 수행 과정에서 단 3%인 90분에 불과했다고 한다. 그리고 평균 처리소요 기간인 6일 중 나머지 대부분의 시간은 처리된 업무의 전달과 결재를 받는 데 소요되고 있었다고 한다. 따라서 신속하고 효율적인 업무 수행을 위해서는 핵심 사항을 제외한 나머지 부분에 대해 구성원들이 스스로 의사결정을 내리고 처리할 수 있도록 적극적인 권한위임을 할 필요가 있다. 리츠칼튼(Ritz Carlton) 호텔의 경우, 직급을 불문하고 직원들은 고객 불만 발생 시 인당 2천불까지는 상사의 승인 없이도 집행할 수 있는 권한을 부여 받는다. 이러한 권한위임을 통해 고객 불만에 대한 대응 속도 제고와 함께 호텔 서비스 수준에 대한 높은 만족도를 달성할 수 있다고 한다. ● 개방적인 커뮤니케이션을 촉진하라 대부분의 기업에서 상의하달식 업무 지시와상급자에 의한 업무 점검은 일상적인 현상이라고 할 수 있다. 반면 성공적인 글로벌 기업의 경우, 개방적인 의사소통이 제도화되어 있어 업무에 대해 자신의 의견을 솔직하게 개진할 수 있는 문화가 정착되어 있다. 사실 GE의 혁신에 있어 가장 기본이 되는 동시에 성공적인 제도라고 할 수 있는 ‘워크아웃(Workout)’도 이런 솔직하고 허심탄회한 의사소통이 전제되었기 때문에 가능했다고 볼 수 있다. 상하 간 의사소통 부족과 함께, 부서 간 지나친 견제와 알력도 기업의 에너지와 시간을 낭비하게 만드는 요인이 되기도 한다. 여러 차례의 위기를 극복하고 최근 좋은 성과를 내고 있는 캐논의 경우, 기술부문과 마케팅 부문 등 여러 부서가 참여하는 ‘와이가야’라는 이름의 회의로 유명하다. 이 회의의 참석자들은 다른 부서의 입장을 배려하는 태도를 견지해야한다. 만약 그렇지 않을 경우에는 강제 퇴장을 당하게 된다. 이러한 회의 덕분에 한 때 완성도가 떨어진다는 이유로 폐기되었던 디지털 카메라 기술이 다시 복원되어 큰 성공을 거두게 되었다고 한다. 결국, 상이한 의견을 가진 소수자(Devil's Advocate)조차 포괄할 수 있는 개방적 조직일수록 최종 목적지에 보다 신속하게 도달할 가능성도 높아진다고 하겠다. ● 시간을 쓰는 방법부터 바꿔라 우선, 스스로 시간을 쓰는 방법을 바꾸어야 한다. 피터 드러커가 제안하는 업무 집중도(Work Density)를 높이기 위한 방안을 참고로 해 보자. 무엇보다 먼저, 주어진 업무를 수행하는 데 필요한 최소 시간(임계량, CriticalMass)을 파악한다. 그리고 나서, 자신의 재량하에 사용할 수 있는 시간을 통합하여 확보한다. 산발적으로 일을 처리하는 것은 집중력과 업무 효율성이 떨어지게 된다. 따라서 여러 군데 흩어져 있는 시간을 모아서 활용하는 것이 현명한 방법이다. 다음으로, 시간 낭비 요인을 찾아서 제거한다. 예를 들어, 잦은 회의 문화는 지양해야 할 대표적인 업무의 하나다. 계획에 없는 저부가가치 업무는 가급적 제외시키는 것이 좋다. 끝으로, 마감 시간을 미리 정한다. 그렇게 하면 마감 시간이 일종의 목표가 되고 스스로 목표 달성을 위해 노력을 하게 된다. 그리고 목표를 달성하게 되면 성취감이라는 또 다른 보상이 생기는 측면도 있다. ● 일하는 방법을 개선하라 둘째, 자신의 일하는 방법을 개선해야 한다. 그 중 1단계로, 일하는 책상부터 깨끗이 치운다. 일에 대한 집중력이 높아지고, 쓸데 없이 관련 자료를 찾는 시간을 절약할 수 있는 등의 이로운 점이 많다. 2단계로, ‘주요 업무 목록’을 작성하여 활용한다. 미국의 출판 인쇄분야, 과학과 문화 사업 분야에서 많은 공헌을 남긴 벤저민 프랭클린(Benjamin Franklin)은 자신의 성공 비결을 50년 이상 꾸준히 자신의 할일을 수첩에 기록하고 그에 따라 실행한 것이라고 한다. 3단계로, 매일의 일정표를 작성하여 활용한다. 마지막으로, 해야 할 일은 절대 미루지 않는다. 이상에서 단순히 서두르기 보다 주어진 시간을 보다 효과적으로 활용하기 위해 기업과 개인 차원에서 유의해야 할 점들을 살펴 보았다. 이를 실천함으로써, 한 TV 광고의 카피처럼 시간 창조형(Time Creator)의 기업 그리고 개인으로 거듭나기를 기대해 본다...노용진 연구위원 사진설명: <그림> 3 Losses in Working 뉴스출처: LG경제연구원

격변기엔 의사결정 타이밍이 중요 [위기탈출 10대 경영과제] (7) 격변기 리더십 불확실성이 팽배하고 경제전망도 불안한 시기에 기업 경영자들은 무엇에 매진하는가? 최고경영자들은 어떤 사안을 직접 챙기고 어떤 사안을 부하직원에게 위임하는가? 요즘처럼 어려운 시기에 이들 경영자가 가장 많은 시간을 할애해 고민하는 문제는 무엇인가? 수많은 경영자들이 밤잠을 설쳐가며 이렇게 엄청난 난제들을 해결하는 데 골몰하고 있다. 일부 경영자들은 부정적인 생각을 지워버리고 일상 활동에 전념하는 방식을 택한다. 그렇다면 최고경영자들은 이와 같은 난국에 어떻게 대처하고 있는가? 독자 여러분도 이미 예상했겠지만 난국에서 벗어나기 위한 만병통치약은 없다. 우리 중 대다수가 서로 다른 방식으로 교육을 받았고 우리의 자연적 본능에 따라, 그리고 지금까지 살면서 받은 교육 내용에 따라 다른 관점으로 문제에 접근하기 때문이다. 똑같은 난제에 직면해서도 위험선호적 성향이 강한 경영자가 있는 반면 위험회피적 성향을 강하게 보이는 경영자도 있게 마련이다. 그러나 다수의 성공한 글로벌 CEO에 대한 연구를 검토한 결과 격변기에 필요한 세 가지 리더십 요소를 찾을 수 있었다. 이 세 가지 요소 중 자신이 가진 요소는 무엇인지 독자 여러분도 스스로 고찰해보기 바란다. 첫 번째 리더십 요소는 전통적인 긴축경영이다. 즉, 긴급상황을 선언하고 ‘군살 빼기 경영’에 나설 것을 직원들에게 명령하는 방식이다. 인력 정리해고, 투자 연기, 고용 동결 등이 모두 이런 긴축경영 리더십에 해당한다. 사실 허리띠 졸라매기가 화두가 되고 경영자들이 악조건에 대처해야 하는 상황에서 긴축경영은 당연한 과제로 보인다. 긴축경영 리더십에 있어 가장 어려운 점은 정상적인 경영환경에서는 큰 성공을 거뒀던 경영자들이 격변기에는 남들보다 더 큰 어려움을 겪으며, 그 결과 긴급 비용절감 계획을 실행할 때를 놓쳐버리고 마는 경우가 많다는 것이다. 이는 특정 사업라인이나 제품라인의 성장을 이끌어낸 경영자 본인이 해당 사업을 축소하는 작업을 맡을 경우 남들보다 업무처리에 더 큰 어려움을 겪기 때문이다. 만약 경제주기 전체가 하강국면으로 이미 접어든 상태에서 특정한 비용절감이 6개월 지연될 경우 치명적인 타격이 될 수도 있다. 일례로 필자는 수개월에 걸쳐 한국의 어느 대기업 고객사에 계열사 중 하나를 처분하라고 조언했으나, 최고경영진은 필자의 조언을 제때에 실행에 옮기지 못했다. 현재 그 계열사의 가치는 불과 6개월 전 가치의 30%로 폭락한 상태다. 이로써 그룹 전체가 심각한 현금 유동성위기를 겪고 있으며, 아마도 머지않아 해당 계열사를 헐값에 매각하게 될 것으로 보인다. 긴축경영 모범사례로는 한솔그룹과 그 계열사였던 이동통신 사업부문을 들 수 있다. 약 10년 전에는 너도나도 휴대전화 사업에 뛰어들었고, 당시만 하더라도 휴대전화시장은 가장 폭발적인 인기와 성장세를 누리는 시장이었다. 그러나 일단 시장의 열기가 사그라지자 많은 업체들은 한국 내 고객 수가 제한돼 있는 가운데 과도한 투자와 치열한 경쟁에 대처해야 하는 상황에 놓였고, 어느새 이동통신시장의 매력은 급감했다. 한솔그룹은 이런저런 이유로 이동통신 사업부문을 매각한 덕에 그룹 전체를 살릴 수 있었다. 만약 한솔그룹이 이동통신 사업부문 매각을 6개월만 지연했더라면 해당 사업부문과 그룹 전체가 모두 위기에 처했을 것이다. 많은 경영자들은 구조조정 시점을 정확하게 짚어내지 못하는 것은 물론, 구조조정을 완수해내고 인력을 재정비하는 데도 실패한다. 사업 시나리오를 바탕으로 할 때 수많은 임직원들 가운데 누가 사업에 필수적인 역할을 하며 실제로 인력 재정비 대상이 되는 사람들이 누구인가가 여기에서의 핵심질문이다. 무자비하지만 현실적인 기업 구조조정 계획이 반드시 필요하다. 한국에서는 대다수의 경영자들이 ‘모든 인재가 중요하다’고 주장하는 경우가 많지만, 사실 이는 어느 인재도 중요하지 않다는 말이나 마찬가지다.

비용절감 프로그램과 관련해 한 가지 재미있는 점은 프로그램의 규모가 항상 원래 계획한 것보다 훨씬 커지는 경향이 있다는 사실이다. 20% 이상 비용을 절감하는 경우도 그리 드물지 않다. 흥미로운 점은 이렇게 비용을 대폭 삭감해도 대부분의 사업단위는 별 어려움 없이 제대로 돌아간다는 사실이다. 일부 사업단위의 경우 수익률이 오히려 개선되기도 한다. 여기서 얻을 수 있는 시사점은 오늘날 수많은 기업들이 군살이 잔뜩 붙은 경영구조를 갖고 있거나 또는 과거보다 훨씬 낮은 생산성을 기록하고 있다는 점이다. 우리는 구조조정에 능한 경영자들을 업신여기거나 심지어는 두려워하는 경우가 많으나, 경영 분야에서 구조조정 능력은 하나의 전문화된 역량이다. 올바르고 효과적인 방식으로 구조조정을 추진할 수 있는 마음가짐과 적절한 기술을 갖고 있는 사람들이 그리 많지 않은 까닭이다. 증권브로커가 남의 돈으로 거래할 때는 뛰어난 실적을 기록하다가 자신의 돈으로 거래할 때는 감정적 애착 때문에 실적이 악화되는 경우와 마찬가지다. 선택과 집중에 성공한 IBM두 번째 리더십 요소는 집중경영이다. 한정된 자원을 특정 사업에 집중적으로 투입하는 것을 의미한다. 규모 자체가 크지 않아 자원을 집중적으로 투입하기가 어려운 한국과 같은 시장에서는 집중경영 역시 쉽지 않은 과제다. 또한 위험분산에만 역점을 두다 보면 어느 사업영역에서도 성공할 수 없다는 점에서 집중경영은 위험한 덫이기도 하다. 여기서 중요한 것은 자사의 핵심사업과 진정한 핵심역량에 대한 이해다. 머리가 비상한 경영진들조차도 비핵심사업에 더 많은 시간을 할애하는 경우가 종종 있는데, 이는 매우 중요한 이슈일뿐더러 우리의 직관에 반하는 일이기도 하다. 핵심사업은 내버려둬도 저절로 굴러가는지라 특별히 신경 쓸 필요가 없다. 때문에 사람들은 핵심사업에 큰 관심을 기울이지 않는 경향이 있으며, 그 결과 대다수의 핵심사업은 최대 잠재치(Full potential)를 달성하지 못하게 된다. 집중경영의 대표적 사례가 바로 IBM이다. 이익률이 감소하고 경쟁사들의 저가공세로 경쟁이 치열해지던 상황에서 대다수의 사람들은 IBM이 과거의 영광을 되찾고자 PC 사업에 재투자하리라고 예상했다. 하지만 IBM은 그런 예상을 깨고 PC 사업부를 분사해 레노버에 매각했으며, 이를 통해 다시금 활기를 되찾기 시작한 서비스 부서에 주력하기 시작했다. PC 사업부의 경우 IBM그룹의 전체 매출액에서 차지하는 비중은 적었지만 경쟁이 치열한 산업이었다. PC 사업부 관리에 지나치게 많은 시간과 에너지를 쏟느라 정작 그룹의 핵심사업에 신경 쓰지 못하고 있었다는 것이 IBM의 주장이었다. 그렇기 때문에 IBM은 격변기 동안에 핵심 서비스 산업에 자사의 에너지를 집중시키기로 결정했다. 또한 IBM은 PWC 컨설팅 부문 인수를 통해 서비스 부서를 한층 강화함으로써 세계 최대 IT 서비스 업체로 떠올랐다. 자금 마련도 창조성 필요세 번째 리더십 요소는 창의적 재무경영이다. 성공한 기업들 중 대다수는 격변기를 헤쳐 나오는 과정에서 경쟁력을 더욱 강화하게 된다. 여기에서 유의할 점은 경제가 침체되면 회사가 속한 산업집단과 금융기관이 고통을 공동으로 분담하게 된다는 사실이다. 기민한 기업들은 이런 상황을 십분 활용해 저금리 대출상품을 적극적으로 찾아다니며, 자사 자본 및 유동성에 대한 구조 재편을 통해 미래 성장의 발판을 마련한다. 채권을 주식으로 변환하고 사모주식을 모집하는 작업도 이런 계획에 모두 포함돼 있다. 한국의 경우 기업금융이 아직 초기단계이나, 기업금융이야말로 글로벌 인재로 발돋움하고 싶은 사람이라면 반드시 익히고 개발해야 할 능력이라고 할 수 있다. 기업금융 능력이 부족한 한국의 최고재무담당자(CFO)들은 근시안적 사고방식을 갖고 현금관리와 일일현금밸런싱(Day-to-day Cash Balancing) 활동에만 초점을 맞추는 경향이 있다. GE의 상징인 전 CEO 잭 웰치가 인재경영의 대가로 널리 알려져 있지만, 사실 GE는 창의적 재무경영의 모범사례이기도 하다. GE의 재무경영과 관련해 세간에 알려지지 않은 흥미로운 일화가 있다. 바로 전성기 시절 GE가 기업금융 부문을 투자은행(IB) 담당 계열사인 키더피바디에 아웃소싱했다는 것이다. 부채 및 자본 구조조정 등 기업금융과 인수합병(M&A)에 대한 전문지식과 경험을 갖춘 GE는 세계 1위의 기업금융 업체로 자리매김했다. 또한 기업금융은 GE가 진출한 산업 가운데 가장 눈부신 성과를 보이는 산업이기도 하다. 여러 해 동안 ‘구조조정’과 ‘격변기’는 GE에서 매일 입에 오르내리는 단어였다. 또한 경영진들의 서열 역시 계속해서 바뀌었다. 독보적인 성과를 거두는 기업금융 부서에 성과 중심 조직문화가 더해짐에 따라 GE는 1980년대 거대한 기업제국으로 성장할 수 있었다. 독자들이 잊기 쉬운 한 가지 사실은 잭 웰치가 CEO로 재직할 당시 취임 후 첫 15년 동안 격변기 속에서도 무려 1000여개의 기업을 인수했다는 점이다. 미래에 대한 염려로 시간을 낭비하기에 앞서 조직 내부를 돌아보고 군살 빼기 경영을 시작해야 한다. 핵심사업에 집중하고 기업금융 능력을 개발해야 한다. 이렇게 하면 현재와 미래의 경제난국을 헤쳐 나가는 데 큰 도움을 얻을 수 있을 것이다. [이성용 베인&컴퍼니 대표] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[DBR]모순도 수용하는 유연성 동양적 리더십의 재발견 ‘둘 중의 하나’ OR의 생각대신‘둘 다’라는 AND의 사고로 전환서양서도 ‘모순의 조합’ 큰 관심서양인은 논리적 모순에 반사적으로 강한 거부감을 느끼며, 이를 잘 받아들이지 못한다. 반면 동양인은 서양인보다 모순을 더 쉽게 수용하며, ‘바늘 없는 낚시’ 같은 모순을 대인(大人)의 풍모로 생각하기도 한다.서양인들은 고대 그리스 시대부터 상호배타성에 근거한 형식논리로 사고하는 훈련을 받아 왔다. 토론에 참가한 사람들은 제삼자가 자신의 의견을 받아들이고 상대의 의견을 배척하게 하기 위해, 자신의 의견이 옳다는 객관적 증거를 제시하거나 상대방 의견에 논리적 문제(모순)가 있음을 밝혀야 했다.반면 동양인들은 개인 의견에 차이가 있더라도 당장 그 자리에서 시시비비를 가리기보다는 포용하는 생활방식을 강조했다. 그러다 보니 모순적인 상황에 대해서도 섣부른 판단을 미루고, 상황을 더 크게 보는 사고방식을 선호하게 됐다.동양철학의 근간인 음양설이 대표적 사례다. 모순 관계인 음과 양은 역설적으로 상대가 있기에 존재한다. 게다가 음 속에서 양의 싹이 자라나고, 양 속에서 음의 싹이 자라나 서로를 대체한다.○ 모순 수용은 핵심 경영원리평균적인 서양인은 모순에 대해 거부감을 표시하지만, 서양에서도 선각자들은 모순의 수용이 더 높은 수준의 깨달음을 준다는 것을 알고 있었다. 특히 최근에는 비즈니스계의 리더들이 모순의 수용을 핵심 경영원리로 받아들이고 있다.‘성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)’과 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’를 쓴 짐 콜린스는 모순을 끌어안아야 진리를 발견할 수 있다고 주장했다. 그는 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’에서 위대한 기업은 ‘둘 중에 하나’라는 ‘OR의 생각’을 버리고 ‘둘 다’를 선택하는 ‘AND의 사고방식’을 가진다고 이야기했다. 이들은 수백 년이 지나도 바뀌지 않을 핵심 가치와 함께 끊임없이 변화와 혁신을 촉진하는 BHAG(Big Hairy Audacious Goal·크고 어렵고 대담한 목표)를 추구한다. 콜린스는 좋은 회사를 위대한 회사로 탈바꿈시킨 리더들의 공통적 특징으로 ‘5단계 리더십(LEVEL 5 Leadership)’을 강조했다. 5단계 리더는 강력한 성공 의지에 어울리는, 부풀려진 자의식을 가진 4단계 카리스마 리더와 달리 눈에 잘 띄지 않는다. 하지만 5단계 리더의 수줍기까지 한 겸손함은 집요한 성공 의지와 ‘모순의 조합’을 이뤄 기업을 성공으로 이끈다.

○ 5%는 불가능해도 30%는 가능세상의 모든 방패를 뚫을 수 있는 창과, 어떤 창도 막아낼 수 있는 방패가 동시에 존재할 수 있을까? 서양인들은 이것이 논리적으로 불가능하다고 보겠지만, 동양에서는 충분히 가능하다. 상황을 바꾸고, 시각을 바꾸면 모순도 통한다. 비즈니스 세계에서 모순을 수용하는 유연한 태도는 경쟁사가 복제할 수 없는 경쟁력을 제공하기도 한다.‘5%는 불가능해도 30%는 가능하다’는 LG전자의 혁신 구호는 논리적으로 말이 되지 않는다. 하지만 실제로 LG전자는 말이 되지 않는 도전을 받아들여 세계적 브랜드로 성장할 수 있었다. 5% 개선하라고 하면, 기존의 방식을 유지한 채 약간 나아지려 하기 때문에 힘이 든다. 하지만 30% 수준의 혁신적인 목표가 주어지면 접근법 자체를 바꾸려는 생각의 전환이 일어나기 때문이다. 캐논의 미타라이 후지오(御手洗富士夫) 사장(현 회장)은 2000년 초 위기를 극복하기 위해 ‘실력 종신주의’를 채택했다. 이것은 서구의 실적주의와 일본의 종신고용을 결합한 제도다. 그 내용은 60세 정년까지의 종신고용은 보장하지만, 연공서열을 없애고 철저하게 성과에 따라 승진과 보상을 하는 것이다. 캐논의 시도는 경쟁을 유도하면서도 직원의 헌신적 충성을 담보했다는 평가를 받고 있다.모순의 수용은 아무리 멋있게 포장해도 불편한 긴장감의 연속을 의미한다. 하지만 어느 기업이건 모순 수용으로 인한 팽팽한 긴장감을 포용할 수 있게 되면 더 높은 도약이 가능하다. 우리가 서양의 리더들도 앞 다투어 배워 가려는 ‘모순의 수용’을 미룰 이유는 전혀 없을 것이다.김용성 휴잇어소시엇츠 상무 calvin.kim@hewitt.com

아이디어를 훔쳐라… 나폴레옹 - 피카소도 그랬다 ■ KAIST 테크노경영대학원EMBA 과정뉴욕 현지수업 ‘전략적 직관’ 참관해보니8일(현지 시간) 오전 7시 반 미국 뉴욕 주 뉴욕 시 브로드웨이 50번가 지하철역. 한국인 30여 명이 1번 라인 지하철에 올랐다. 업타운 방향으로 20분 정도 달려 도착한 곳은 아이비리그 명문 중 하나인 컬럼비아대. 이들은 곧장 아름다운 캠퍼스를 가로질러 정문에서 10분 거리에 있는 유리스홀로 향했다. 투자의 달인 워런 버핏을 배출한 컬럼비아대 경영대학원이다.3층 강의실에서는 키가 190cm는 족히 돼 보이는 한 교수가 강의 준비에 여념이 없었다. 8시 반. “굿 모닝”이라는 그의 인사로 수업이 시작됐다. 학생들은 단 한마디도 놓치지 않겠다는 듯 귀를 쫑긋 세웠다.이 학생들은 KAIST 테크노경영대학원의 EMBA 과정 1년차, 강연자는 ‘전략적 직관’의 창시자인 윌리엄 더건 교수. KAIST 측은 지난해까지 EMBA 1년차 필드 트립을 미국 로스앤젤레스 캘리포니아대(UCLA)에서 진행했지만 올해는 컬럼비아대를 선택했다. 본보도 더건 교수의 ‘명강의’를 듣기 위한 필드 트립에 동행했다.○ ‘전략’이라는 단어를 태동시킨 나폴레옹더건 교수는 딱딱한 숫자나 경영학 이론을 거의 들먹이지 않았다. 그 대신 나폴레옹 보나파르트, 파블로 피카소, 헨리 5세 등 역사적인 인물들의 이야기를 흥미진진하게 풀어갔다. 1793년 9월 영국군은 프랑스 남부의 항구도시 툴롱을 점령했다. 군사적 요충지를 뺏긴 프랑스는 비상이 걸렸다. 당시 부사령관으로 임명된 나폴레옹의 나이는 겨우 24세. 그가 내놓은 대책은 툴롱 인근의 작은 요새 레귀예트를 점령해야 한다는 것. 이는 △미국 독립전쟁의 요크타운 전투(1781년) 이후 영국 육군은 해군으로부터 고립되는 것을 두려워한다 △잔 다르크가 오를레앙 요새를 되찾기 위해 도시 주위의 작은 요새들을 차지하는 간접적인 방법을 썼다(1429년) △이동성이 뛰어난 경량포가 10년 전 개발됐다는 점 등에 착안한 결정이었다.나폴레옹의 판단은 훌륭하게 적중했다. 프랑스군이 레귀예트 요새를 차지하자 영국군은 스스로 툴롱을 포기한다. 이후 나폴레옹은 승승장구한 끝에 황제까지 됐다. 무서운 속도로 영토를 확장한 나폴레옹은 영국, 독일 등 주변국들에는 두려운 존재인 동시에 철저한 연구 대상이었다. 1810년 영어에 ‘전략’이라는 단어가 처음 생겨난 것도 나폴레옹의 영향이었다.더건 교수는 ‘전쟁론’(1832년)의 저자인 카를 폰 클라우제비츠의 말을 인용해 “나폴레옹의 성공 전략은 냉철함을 바탕으로 역사적 사례에서 얻은 조각들을 완전히 새롭게 끼워 맞춰 만든 것”이라고 설명했다. ○ 피카소의 화풍도 훔친 아이디어20세기의 가장 위대한 입체파 화가로 칭송받는 피카소. 그의 비현실적이고 독창적인 화풍은 어디서 온 것일까. 더건 교수는 “피카소 역시 남의 아이디어를 훔쳐 창조적으로 재생산함으로써 그만의 화풍을 완성했다”고 강조했다. 그가 먼저 보여준 피카소의 ‘망토를 입은 자화상’(1901년)은 인상주의 작품이지만 멀리서 보면 사실주의 작품처럼 보인다. 뒤이어 화면에 나타난 ‘자화상’(1907년)은 흘깃 보더라도 “아, 피카소구나”를 외칠 정도로 그만의 화풍을 담고 있다.피카소의 아이디어 도용이란? 새로운 스타일을 항상 갈구하던 피카소는 1906년 어느 날 프랑스의 앙리 마티스와 마주하게 된다. 마티스는 현대 미술에 한 획을 그은 ‘인생의 행복’을 그린 인물. 피카소와 만나던 날 마티스는 아프리카 조각상을 품에 안고 있었다. 피카소는 마치 망치로 얻어맞은 듯한 충격을 받았다.집에 돌아간 피카소는 그날 밤부터 마티스의 화풍에 아프리카 조각상을 결합한 독특한 그림을 그리기 시작했다. 그로부터 얼마 뒤 불후의 명작 ‘아비뇽의 처녀들’이 탄생했다. ○ 최고의 아이디어는 창조가 아닌 조합더건 교수의 수업에는 나폴레옹와 피카소 외에 영국의 헨리 5세도 등장한다. 헨리 5세는 1415년 아쟁쿠르 전투에서 현격히 적은 군인과 병기로 프랑스군에 대승을 거둔다. 영국군의 승리에 가장 큰 역할을 한 것은 땅에 박아 둔 긴 창(pike). 헨리 5세는 스코틀랜드의 윌리엄 윌리스(할리우드 영화 ‘브레이브 하트’의 실제 주인공)가 자신의 할아버지에게 승리를 거둘 때 썼던 전략을 따와 성공을 거둔 것이었다.

더건 교수는 “미국 흑인 인권운동가인 마틴 루서 킹 목사는 마하트마 간디로부터 아이디어를 빌렸고, 간디는 미국의 여성 투표권 쟁취 운동을 벌인 앨리스 폴을 따라 비폭력 운동을 펼쳤다”고 말했다. 그는 “역사를 쓴 획기적 아이디어에 새로운 사실들은 없다. 다만 새로운 조합이 있었을 뿐이다”며 “이는 경영 리더십에서도 마찬가지”라고 강조했다. 역사 또는 주변에 산재한 무수히 많은 사실이 불황을 탈출하고 신사업을 개척하는 획기적 아이디어의 원천이 된다는 의미다. 더건 교수의 강의를 들은 학생 중 한 명인 채상윤 제일모직 부장은 삼성전자를 명실상부한 세계 1위 TV업체로 만든 ‘보르도TV’도 이런 사례라며 맞장구를 쳤다. 채 부장은 “보르도TV의 고부가가치화를 견인한 내(耐)스크래치 외장 소재는 TV가 아니라 냉장고 등 백색가전의 소재를 다룬 경험에서 나온 결과물”이라고 설명했다. ▼“브레인스토밍은 최악의 방법이다”▼■ 강의 맡은 윌리엄 더건 교수“모든 기업이 흔히 사용하는 ‘브레인스토밍(brain storming)’은 전략적 직관의 관점에서 봤을 때 신선한 아이디어를 찾기 위한 최악의 방법입니다.” 윌리엄 더건 컬럼비아대 경영대학원 교수가 강의를 잠깐 쉬는 동안 기자와 나눈 대화 중 가장 강렬한 어조의 말이었다. 이유는 이랬다.“브레인스토밍을 한다고 팀원들을 한자리에 가둬두면 겨우 5, 6명의 머리를 이용하는 것에 불과합니다. 하지만 전략적 직관을 통해 아이디어를 생산하는 것은 지구촌 60억 명의 머리는 물론이고 과거에 살았던 역사적 인물들의 머리까지 이용하는 것이죠.”더건 교수는 이 때문에 획기적 아이디어는 ‘검색’을 통해 무한히 만들어질 수 있다고 강조한다. 그는 자신이 전략적 직관의 개념을 정립하게 된 것도 훌륭한 사례 중 하나라고 소개한다. 10년 전 그는 빈곤 국가들의 경제개발 문제를 연구하고 있었다. 연구 과정에서 그는 미국의 과학철학자 토머스 쿤과 기업의 ‘창조적 파괴’ 이론을 개발한 오스트리아 경제학자 요제프 슘페터, 그리고 ‘전쟁론’의 저자인 독일의 카를 폰 클라우제비츠를 떠올린다. 미국 뉴욕 주 뉴욕 시 컬럼비아대의 윌리엄 더건 교수가 8일 KAIST 테크노경영대학원 EMBA 과정 학생들에게 전략적 직관에 대해 강의하고 있다. 사진 제공 KAIST “정말 머리에 빛이 번쩍하는 듯했습니다. 세 사람의 이론과 진행하던 작업들의 조각들이 맞물리면서 ‘이거다’라는 생각이 들었죠.”2006년 개설된 그의 강의는 컬럼비아대 안에서도 최고의 인기를 누린다. 다른 나라 경영대학원 학생들이 가장 듣고 싶어 하는 강의 중 하나로 꼽히고 있다. 물론 한국에도 지난해 11월 번역 출간된 ‘제7의 감각-전략적 직관’이라는 책으로 이미 유명세를 타고 있다.대화 말미에 그는 짧지만 강한 충고를 남겼다.“어설픈 모방은 창조를 부르지 못합니다. 남의 아이디어를 온전히 훔치되 반드시 나만의 것으로 만들어야 합니다.”뉴욕=김창덕 기자 drake007@donga.com

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