專案成本管理 Project Cost Management

1. 專案成本管理Project Cost Management 參考及修改自明新科大 吳森琪Ph.D., PMP 整理之教案 長榮資管系 吳明泉博士 2011

2. 長榮資管系 吳明泉博士 2011

3. 長榮資管系 吳明泉博士 2011

4. 4-th專案管理五大流程(IPECC)圖 監控 規劃 起始 規劃品質 規劃 執行 蒐集需求 定義範疇 建立WBS 發展人力資源 計畫書 結束 起始 估算成本 規劃溝通 發展專案管理 計畫書 規劃採購 決定預算 發展專案章程 規劃風險 管理 執行定性 風險分析 定義活動 估算活動 資源 辨識 利害關係者 監控 辨識風險 執行定量 風險分析 排序活動 估算活動 期程 驗證範疇 發展時程 規劃風險 回應 執行 控制範疇 監控專案工作 執行品質保證 控制時程 獲得專案團隊 控制成本 發佈資訊 結束 執行整合變更 控制 發展專案團隊 執行品質管制 指導及管理 專案執行 管理利害 關係者期望 報告績效 結束專案 或階段 管理專案團隊 監控風險 執行採購 結束採購 管理採購 時間管理 溝通管理 風險管理 採購管理 整合管理 範疇管理 成本管理 品質管理 人資管理 長榮資管系 吳明泉博士 2011 資料來源：長宏專案管理顧問公司

5. 課程大綱 • 基本概念 • 專案成本管理流程Project Cost Management Processes • 預估成本EstimateCosts • 決定預算Determine budget • 控制成本ControlCosts(略讀) 長榮資管系 吳明泉博士 2011

6. 成本（Cost） 基本概念 • A resource sacrificed or foregone to achieve a specific objective or something given up in exchange • Usually in monetary units like dollars • 注意幣值的波動 • 其他數量單位 • 時間:人月、人週、人時 • 資源:如立方米之混凝土 • 分類: • 依資源用途：常以資源分解結構（Resource Breakdown Structure, RBS) • 人力:技術等級 / 正常時段 / 加班時段 • 設備:採購 or 租用 • 物料： • 特別費用:出差 / 受訓/ 電話費 / 雜項 • 依發生次數 • 會重複發生的 (Recurring) 與不會重複發生的成本（Nonrecurring） • 依功能之不同 • 發展成本、執行作業成本與維護成本 長榮資管系 吳明泉博士 2011

7. 成本分類 (1/2) 固定成本 不隨工作量而變動的成本，如租金、設備費等。 變動成本 隨工作量而變動的成本，如材料成本、薪資等。 因專案工作而支應的成本，如成員出差費、成員 薪資、專案使用材料等。 直接成本 多個專案共同分攤的成本，如公司特殊福利、 保全薪資等。 間接成本 長榮資管系 吳明泉博士 2011

8. 成本分類 (2/2) 選擇某項機會，而必須放棄其他機會所 損失的最高可能獲益者。 機會成本 (Opportunity Cost) 已投入而無法回收的成本；有問題的專案 面臨是否繼續或中止之決策時，不需考量 沈沒成本。 沈沒成本 (Sunk Cost) 長榮資管系 吳明泉博士 2011

9. 為何需要專案成本管理? 30% 半途而廢 平均時間逾期 122% 75% 延遲 100件 專案 平均成本超支 89% 70% 完成 25% 如期如預算 (Source: PMI 2003) • 受限於真實的資源、預算成本、專案複雜度及其他不確定因素等影響而經常有無法如期、如質、如預算完成的狀況發生 長榮資管系 吳明泉博士 2011

10. 專案成本管理(Project Cost Management) • 主要考量 • 完成專案活動所需的資源成本 • 該活動執行成效 • 整個生命週期的成本關係，即life cycle costs。 • 如軟體產業，減少需求分析的成本，可能造成軟體品質的不良，增加品質成本。 • 包括估算成本、決定預算，以及控制成本等三個子流程，期使專案能在核准的預算額度內完成。 • 三子流程不僅彼此間保持互動，同時也會與其他知識領域中的流程交互影響。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

11. 成本管理計畫書Cost Management Plan • 為專案管理計畫書主體的一部分，執行三項子流程前應先參考成本管理計畫書。 • 成本管理計畫書律定以下內容：(略讀） • 精確度(Level of accuracy) • 衡量單位 (Units of measure) • 組織程序連結(Organizational procedure links) • 控制門檻(Control thresholds) • 績效衡量法則(Rules of performance measurement) • 報告格式(Reporting formats) • 流程描述(Process descriptions) 長榮資管系 吳明泉博士 2011

12. 二、估算成本 (Estimate Costs) • 定義：發展達至專案目標之活動資源(即人、機、材及服務)所需成本概估值的流程。包含辨別及考量替代方案的成本估算。 • 用以決定預算，並成為專案績效評估的基準，可與實際的成本花費狀況予以比較，做為專案績效衡量的重要指標。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

13. 例題 01 • 一個客戶要求一項變更，要求你獲取新設備。你需要決定租賃還是購買該設備。設備的日租費用為150美金；購買該設備的投資為2,000美金，再加上每日50美金的成本。你將需要使用該設備16天，你應該? • 租賃該設備。 • 買該設備。 • 向客戶要2,000美金的變更費用。 • 只租該設備7天，以試圖節省費用。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

14. 成本估算錯誤的原因及結果 • 錯誤原因 • 不確定性及缺乏準確的資訊 • 設計或需求的改變 • 環境中經濟或社會變數的影響 • 工作無效率、欠缺有效的溝通及管制 • 預估者的過度自負 • 要高估或低估成本？ • 專案成本若高估，則可能失去得標的機會； • 專案成本若低估，雖然有利於贏得合約，但專案執行超支預算的機率頗大； 長榮資管系 吳明泉博士 2011

15. 改善成本估算的方式 • 於原始估計當中加入應急費用或準備金(Contingency Reserve)以減少不確定性之影響，風險越高所預留經費越多 • 減少需求及計畫的任意與非必要變更 • 提升效率、加強有效的溝通 • 尋求專業估計人員或是有豐富工作經驗的人的協助 • 對於長遠的專案計畫而言，必須將環境中經濟或社會變數納入考慮，進而建立一個通用性原則以方便未來專案價格上的調整 長榮資管系 吳明泉博士 2011

16. 成本估計的週期與精確度 • 概念階段(初期/可能性) • 資訊的取得非常困難，估計的結果也較不可靠。 • 25%  +75% • 定義階段（細部規劃/分析） • 在專案定義明確的情況下已可提供初步的固定價格合約，通常會有預備金的出現以降低估計的不確定性。 • 約-10% ~ +25%。 • 執行階段（設計/建構/實施） • 此階段成本已較為確定，預備金需求也將隨著專案的成本估計更加確定而日益縮減 • -5%  +10% • 成本估計仍必須進行階段性修正，以抑制成本擴張並確保符合專案的最終目標 長榮資管系 吳明泉博士 2011

17. 專案時間與成本的 不確定區域 專案完成時 (實際的時間與成本) 累積的專案成本 專案初始階段 分析完成階段 設計完成階段 考慮預備金後的成本 成本估計 時間 圖6.1 專案成本估計範圍與專案階段間的關係 長榮資管系 吳明泉博士 2011

18. 估算成本之ITTO 長榮資管系 吳明泉博士 2011 資料來源: 長宏專案管理顧問公司

19. Estimate Costs 長榮資管系 吳明泉博士 2011

20. 範疇基準(Scope Baseline) • 包含： 1. 範疇聲明：提供專案的產品描述、可接受 規格、主要交付標的，排除的 工作事項、假設及限制條件。 2.WBS 3.WBS說明表 • 相關合約規範與法令要求(如健康、安全、防護、成效、環保、保險、智慧財產權、執照、許可證)均需納入估算成本的考量。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

21. 專案時程(Project Schedule) • 活動所需使用資源(人、機、材)的種類與數量，以及這些資源在何時使用，要使用多久時間，以上構成專案成本的主要部分。 • 活動期程估算值也會影響專案的成本估算。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

22. 組織流程資產Organizational Process Assets • 須參考組織現有的正式與非正式的成本估算相關政策、流程及原則，包含： 1. 成本估算政策 2. 成本估算範本 3. 歷史資訊 4. 經驗學習 長榮資管系 吳明泉博士 2011

23. 專家判斷(Expert Judgment) • 成本估算受諸多變數之影響，例如：工資率、原物料價格、通貨膨漲等風險因素。 • 主要基於歷史資訊及專家經驗，從過去類似的專案中提供對環境與資訊有價值的洞悉。 • 也用於決定是否要結合不同的估算方法，以及如何協調不同估算方法的相異之處。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

24. 類比估算法Analogous Estimating • 又稱為由上而下(Top-Down)估算法。 • 從過去相同性質(類似)的專案，擷取其中的實際成本數值，當作現有專案預估成本的依據。 • 常使用於專案初期資訊有限時。 • 常運用專家判斷及歷史資訊，增加估算準確度。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

25. 參數估算Parametric Estimating • 使用歷史資料及其變數之統計關係，求得參數估算值。如 • 每平方米（或坪）的安裝成本 • source lines of code or function points 「程式碼的行數」及「功能點」，COCOMO II • 常用的兩種參數估算方法： (1) 廻歸分析(Regression analysis) (2) 學習曲線(Learning curve) 長榮資管系 吳明泉博士 2011

26. 由下往上估算Bottom-up Estimating • 計算個別的工作包或各個活動的成本再予加總，這些細部成本再由下累加上去，即得到總和。 • 當估算的項目愈細，其估算精確度愈高。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

27. 三點估算法及PERT(1/2) • 單一活動成本的估算精準度，可透過考量估算不確定性與風險而獲得改善。 • 將成本區分成三種情況：最可能值、樂觀值 及悲觀值 。 • 三點估算法與PERT(計劃評核術)的差別在使用的權數不同，如下所示： 長榮資管系 吳明泉博士 2011

28. 三點估算法與PERT (2/2) M P O P O M 三點估算法： PERT：接近真實值 長榮資管系 吳明泉博士 2011

29. 估算方法的比較 長榮資管系 吳明泉博士 2011

30. 風險準備分析(Reserve Analysis) • 考量專案執行過程中的不確定性，在規劃階段會設置兩項準備金： • 應變準備金或津貼(Contingency reservesorallowance)：在估算成本流程時決定之，支應已辨識的風險發生。 • 管理準備金(Management reserves)：在決定預算流程時決定之。為因應未辨識的風險發生 所需之成本而設置。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

31. 風險準備金種類 無論是否發生，都會實施 專案成本 例：防火設施、買保險 識別的風險 等發生時，再來應急 應變準備金 例：工安事件發生後的慰問金 風險準備金 未識別的風險發生時 依過去專案估算% 未識別的風險 管理準備金 應變計畫、備用計畫無效時， 提出權變措施 例：88風災 長榮資管系 吳明泉博士 2011

32. 成本管理例題03 Ans:B 答案分析：類比估算法係運用類似專案的資料做為估算專案 成本的參考。 你與專案團隊正在為一項關鍵任務執行成本估算，但是團隊中沒有人熟悉成本估算的方法。此時，你想到專案發起人不久之前完成幾個與此任務類似的專案。因此，你建議使用最近的一個專案中的類似任務實際成本，做為當前專案成本的估算基礎。請問，你建議的是哪一種估算成本的工具？ A.參數估算法 B.類比估算法 C.由下而上估價 D.準備金分析 長榮資管系 吳明泉博士 2011 資料來源: 長宏專案管理顧問公司

33. 成本管理例題04 Ans:D 答案分析：由下而上估算法可得到比類比估算法更為精確的 估計值。 專案生命週期的規劃階段，你與專案發起人討論應該使用哪一 種估算成本的工具。你想用類比估算法，但是發起人建議使用 由下而上估算法。請問，為得到較精準的估算成本，最好採用 哪一種估算方式？ A.類比估算法 B.生命週期成本計算法 C.由上而下估算法 D.由下而上估算法 長榮資管系 吳明泉博士 2011 資料來源: 長宏專案管理顧問公司

34. 估算成本 I/TT/O 判斷 長榮資管系 吳明泉博士 2011

35. 三、決定預算(Determine Budget) 定義：彙總所有個別活動或工作包所預估之成本，以建立一被核准之成本基準的流程。 範疇聲明雖提供概要的預算，但在詳細預算提出及工作授權(指派)前，仍應先進行個別活動或工作包之成本估算。 長榮資管系 吳明泉博士 2011 資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務

36. 決定預算之ITTO 長榮資管系 吳明泉博士 2011 資料來源: 長宏專案管理顧問公司

37. Determine Budget 長榮資管系 吳明泉博士 2011

38. 成本彙總 (Cost Aggregation) • 活動成本估算是由活動成本，匯總到工作包，再到更高層的管制帳戶，再到專案成本。 • 專案成本彙總如下圖所示 4. 專案成本估算 1650 3. 管制帳戶成本估算 600 1050 2.工作包成本估算 250 800 500 1. 活動成本估計值 100 50 100 50 長榮資管系 吳明泉博士 2011

39. 各種成本間的關係示意圖 4(專案成本估算)+5(應變準備金)=6(成本基準) 6(成本基準)+7(管理準備金)=8(專案預算) 8(專案預算)等於決定預算流程所產出的專案資金需求 8.專案(或成本準備金)預算 1910 7.管理準備金 100 決定預算 6.成本基準 1810 5.應變準備金 160 1650 4.專案成本估算 1050 600 3.管制帳戶成本估算 2.工作包成本估算 250 800 500 … 估算 成本 1.活動成本估計值 100 50 100 50 … 長榮資管系 吳明泉博士 2011

40. 歷史性關係(Historical Relationships)(可略) • 運用歷史關係於參數估算法或類比估算法時，發展用來預測整個專案成本之數學模型，應考慮到所引用之專案特性(參數)。 • 數學模型可以是簡單的或是複雜的。 • 準確度的變異很大，若符合以下條件，則可提高可信度： 1. 用以發展數學模型的歷史資料是正確的。 2. 數學模型所使用的參數是可被量化的。 3. 數學模型是縮放的，專案大小皆適用。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

41. 資金限制調節(可略) • 避免各期間的支出出現大幅度之變化，而造成組織金流的透支。 • 對工作進度安排調整，再實施支出平衡；亦可透過工作包、進度里程碑定義時程限制來實現。 • 若進度計畫過程以資金做為限制，則可依新的日期限制條件重新進行該過程，最後形成成本基準，進度計畫不一定以資金為限制。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

42. 成本績效基準Cost Performance Baseline • 按分段時間之核准的完工預算(Budget at Completion, BAC)，用以量測、監控及控制專案整體成本績效。 • 將各時段的預算成本累加形成S曲線圖。成本基準是專案管理計畫的一部分。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

43. 專案資金需求Project Funding Requirements • 資金需求 (預算)無論是整體需求或定期需求，皆由成本基準推算出來的。 • 資金需求可以設定誤差(或容差)，以應對提前完工或成本超支。 • 資金支出通常為非連續性而是逐漸增加，所以實際S曲線呈現一階梯狀。 • 管理準備金可在每個階段投入或在需要時才動支，乃取決於組織的政策。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

44. 管制帳戶(1/2) Control Account • 工作分解結構(Work Breakdown Structure, WBS)是專案最基礎的文件，最終在建立工作包的管制帳戶(Control account)及單一的工作代碼(Code of account)獲得一獨特的識別碼(Identifier)後，WBS即正式完成。 • 管制帳戶是PCAS的基礎控制與追蹤成本單元，以層級式結構顯示，類似WBS。 • 管制帳戶是整合範疇、時程和成本的管理控制點，並與實獲值相比較。每個管制帳戶可包含一個或一個以上的工作包，但每一個工作包只能對應一個管制帳戶。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

45. 管制帳戶(2/2) Control Account • 使用多層級的編碼設計，以達成溝通及控制之目的。每一管制帳戶應包含： 1. 工作描述 2.時間排程 3. 誰應該負責 4. 物料、勞工、設備的需求 5. 時程化預算 • 實務上，進度與時程階段預算應同時發展，以說明資源與現金流量的限制。 長榮資管系 吳明泉博士 2011

46. WBS、OBS及管制帳戶 工作分解結構 (WBS) $管制帳戶 組織分解結構 (OBS) 時程

47. A 專案 管制帳戶 Basic design 基礎 設計 Hardware 硬體 Software 軟體 Final tests 最終 測試 專案 管理 J 材料 安裝 程序 使用者測試 Y M Ｑ X 組裝 規格 系統測試 V W L K公司 工程 程式 採購 技術支援 ROSEBUD 長榮資管系 吳明泉博士 2011

48. $356,755 A 專案 管制帳戶 專案管理 基礎設計 硬體 軟體 最終測試 $12,550 $31,362 $179,868 $122,118 $10,857 材料 安裝 程序 使用者 測試 $138,571 $20,352 $100,846 $6,622 $12,550 組裝 規格 系統測試 $20,945 $21,272 $4,235 K公司 工程部 $70,209 $31,362 $20,945 $17,902 $356,755 程式部 $21,272 $4,235 $25,507 採購部 $239,417 $138,571 $100,846 技術支援部 $2,450 $6,622 $9,072 圖6.7 最高層級的管制帳戶 長榮資管系 吳明泉博士 2011

49. 日期 工作包 全部 專案A 部門程式部 +可隨需求往下延伸 * 材料、運費、次合約、差旅及其他非直接人工成本均需條列之. 長榮資管系 吳明泉博士 2011

50. 專案成本會計系統 (Project Cost Accounting System,PCAS) PCAS輸入 PCAS輸出 全專案 成本預估 預估及 編列預算 工作包 成本資訊 成本帳戶 時程階段預算 專案成本 會計系統(PCAS) 變異分析 追蹤及 控制 實際績效資訊 （工作完成和費用） 修正預算 • 結構化且有系統的將專案成本有效的規劃、監控之一套系統，減少專案預算編列過程中的混亂狀況，增加正確性及改善程序。 • 在規劃時，彙整所有工作包的累積估計成本，產岀專案的估計成本；進而，編列專案的預算。 • 在執行及監控時，PCAS能夠累積整理、記錄及報告專案及次級作業的成本。