LE STRATEGIE AZIENDALI

1. LE STRATEGIE AZIENDALI CREATO DA: SORIANO CHIARA 5’PB

2. …STRATEGIA… La strategia è un insieme di scelte da effettuare(a livelli produttivo, commerciale, amministrativo, finanziario ed organizzativo)affinché l’azienda possa raggiungere i propri obiettivi. La pianificazione strategica Modelli di strategia e formule imprenditoriali

3. Processo di pianificazionestrategica La pianificazione strategica è il processo con il quale si definiscono gli obiettivi di lungo termine dell’impresa e si elaborano le strategie che consentono di conseguire gli obiettivi stessi Visualizza menu “pianificazione strategica”

4. Processo di pianificazione Definizione degli obiettivi Analisi dell’ambiente esterno Analisi interna Formulazione della strategia Le linee di azione La formalizzazione Pianificazione L’esecuzione e il controllo Realizzazione

5. La definizione degli obiettivi Gli obiettivi possono essere distinti in tre categorie: • La missione: esprime in modo ampio gli scopi che l’impresa persegue, la sua cultura, la sua filosofia, i suoi valori e quindi il suo orientamento strategico di fondo • Obiettivi di lungo termine: esprimono i risultati che il management aziendale si prefigge di raggiungere nel lungo periodo, utilizzando le risorse disponibili o che intende procurarsi sul mercato (obiettivi: redditività, sviluppo, leaderschip, sociali e di equilibrata struttura finanziaria) • Obiettivi di breve termine: sono le mete intermedie da raggiungere per conseguire gli obiettivi di lungo periodo. Essi sono assegnati a specifiche aree organizzative, devono potersi esprimere “quantitativamente” ed essere realizzati entro un termine definito.

6. Analisi dell’ambiente esterno Con l’analisi dell’ambiente esterno si fanno previsioni circa l’evoluzione di fenomeni che possono modificare lo scenario e influire sulla definizione degli obiettivi e sulla gestione aziendale. L’analisi riguarda: • L’ambiente nei suoi aspetti generali • Il mercato nel quale l’impresa opera, allo scopo di individuare opportunità e minacce

7. Analisi dell’ambiente interno Analizzare l’ambiente interno significa verificare le risorse umane e materiali a disposizione dell’impresa, analizzare i risultati ottenuti e individuare i punti di forza e di debolezza. In altri termini si tratta di esaminare “lo stato di salute dell’impresa” e di rispondere alla domanda << chi siamo? >> Si svolgono quindi le seguenti analisi: • Analisi della redditività del capitale • Analisi della struttura dei costi • Analisi della struttura finanziaria • Analisi del portafoglio prodotti • Analisi della struttura organizzativa • Analisi dei punti di forza e di debolezza (F.C.S)

8. Formulazione della strategia Dopo aver definito i “traguardi” in relazione agli scenari prefigurati e alla situazione interna attuale, occorre formulare una strategia vincente. La strategia si articola in tre differenti livelli della struttura organizzativa: • A livello aziendale o di gruppo • A livello business unit (combinazioni prodotto-mercato) • A livello funzionale

9. Strategie di gruppo Le strategie di gruppo sono tipiche delle imprese di grandi dimensioni, che trattano una pluralità di prodotti, operando in molti settori e utilizzando differenti tecnologie. Si distinguono in: • Strategie di consolidamento • Strategie di sviluppo interno • Strategie di sviluppo esterno, cioè strategie di integrazione e di diversificazione

10. Strategie prodotto/mercato & la buisness unit Le strategie di prodotto/mercato coinvolgono un singolo mercato o un singolo segmento di mercato. A questo livello, le strategie possibili sono definite in relazione alle seguenti tre variabili: • Quota di mercato coperta • Ritmo di sviluppo del mercato • Presenza di situazioni eccezionali La business unit è una definita combinazione di prodotto/mercato, individuata da un insieme di economie servite da specifici prodotti e/o servizi, dove il mercato è una combinazione di gruppi di clienti, di aree geografiche e di funzioni d’uso, e il prodotto è l’espressione tecnologica con cui si soddisfano i bisogni espressi dalla funzione d’uso.

11. Strategie funzionali Le strategie funzionali rappresentano l’elaborazione e l’implementazione delle strategie di business attraverso le singole funzioni operative e hanno come obiettivo principale la massimizzazione della produttività delle risorse. I tre livelli di strategia sono tra loro strettamente collegati. In un’azienda multibusiness la strategia funzionale è una componente della strategia del business, la quale, a sua volta, è una componente della strategia di gruppo. Nelle aziende monoprodotto, invece, il legame si ferma al secondo livello.

12. La pianificazione E’ necessario formalizzare il processo di pianificazione utilizzando strumenti che consentono di tradurre in termini economici, finanziari e patrimoniali le strategie adottate, questi sono i piani. I piani sono gli strumenti con cui si formalizzano e si quantificano gli obiettivi da conseguire, le risorse da impiegare e le azioni da compiere in un arco di tempo futuro, che per la maggior parte delle imprese è convenzionalmente compreso fra i tre e i cinque anni I piani possono riguardare l’itera azienda, le singole unità operative e le singole funzioni; si avranno allora piani di prodotto, pianidi funzione e piani aziendali

13. I piani di funzione: descrivono e quantificano, relativamente alle varie aree funzionali, gli obiettivi da conseguire, le risorse da impiegare e le azioni da compiere nell’arco degli anni abbracciati dalla pianificazione. Il piano aziendale (o “business plan”) considera l’impresa nel suo complesso e rappresenta la formalizzazione dell’intero processo di pianificazione della gestione stessa. Esso quindi accoglie: • Il piano economico • Il piano patrimoniale • Il piano degli investimenti • Il piano finanziario

14. La realizzazione delle strategie La realizzazione del piano strategico richiede una struttura organizzativa adeguata e la formulazione di piani operativi annuali che costituiscono la guida per la gestione.

15. Modelli di strategia e formule imprenditoriali Modelli di strategia Modello strategico di Porter • La curva di esperienza • Matrice crescita-quota di mercato Attività del settore Posizionamento dell’impresa Formule imprenditoriali La catena del valore Alternative strategiche Formula imprenditoriale di Coda Strategie competitive di base

16. I modelli di strategia I modelli di strategia costituiscono uno strumento utile per la formulazione della strategia d’impresa. Si distinguono modelli a livello aziendale e modelli a livello di business (o di area di affari).

17. Le curve d’esperienza • Le curve di esperienza indicano come ad un certo aumento della percentuale dei volumi di produzione corrisponda generalmente una certa diminuzione nei costi unitari totali dei prodotti Costi unitari Volumi cumulati di produzione • Queste hanno validità nel lungo periodo e comportano le seguenti implicazioni pratiche: • Consentono margini più elevati • L’impresa dovrebbe tendere a raggiungere quote di mercato sempre più ampie riducendo i prezzi, segmentando il mercato, concentrandosi sui segmenti per i quali ha maggiore forza competitiva

18. Matrice crescita-quota di mercato La matrice crescita-quota di mercato è un modello di strategia a livello aziendale che consente di rappresentare in modo sintetico ed efficace la posizione strategica dei diversi business che compongono il portafoglio dell’impresa Il posizionamento dei business in ciascuno dei suoi quattro quadranti avviene in relazione ai seguenti due parametri: la quota di mercato relativa e il tasso di crescita del mercato Question marks alto Stars Tasso di crescita mercato Cash-cows Dogs basso alta bassa Quota di mercato relativa

19. Le unità strategiche presentano le seguenti caratteristiche: Il modello consente di evidenziare i flussi interni di liquidità e di individuare la sequenza ideale di sviluppo dei business Le strategie proposte sono orientate a raggiungere l’equilibrio finanziario dell’impresa.

20. Il modello strategico di Porter • Un modello di gestione strategica a livello di business o di area d’affari è quello elaborato da Michael Porter. • Poiché la redditività dipende dall’attrattività del settore di appartenenza, ne consegue che la strategia deve nascere da una conoscenza approfondita delle caratteristiche che determinano l’attrattività del settore in cui si vuole essere competitivi. L’attrattività di un qualsiasi settore è la risultante complessiva delle seguenti cinque forze fondamentali: • La minaccia dei nuovi entranti • Il potere contrattuale dei fornitori • Il potere contrattuale dei clienti • La concorrenza di prodotti sostitutivi • Le manovre di posizionamento dei concorrenti attuali. • Le cinque forze sopraelencate determinano la redditività di un dato settore di attività perché influenzano i prezzi, i costi, e gli investimenti che le imprese devono sostenere. Per saperne di più

21. MICHAEL PORTERE' il guru mondiale delle strategie competitive. Autore di 15 libri (tra cui i best-seller mondiali "Competitive Strategy" e "The Competitive Advantage of Nations") e di oltre 50 articoli. E' il più famoso professore della Harvard Business School. Svolge attività di consulenza per primari gruppi industriali e governi. I premi ricevuti includono "Honorary Doctorate" dalle più prestigiose università mondiali e innumerevoli "Award".

22. Alternative strategiche • Dopo aver valutato le forze strategiche che influenzano la concorrenza e i propri punti di forza e di debolezza, l’impresa è in grado di formulare un piano d’azione, scegliendo fra le tre fondamentali alternative strategiche qui di seguito esposte: • Strategia di difesa • Strategia di attacco • Strategia di anticipo

23. Strategie competitive di base • Per fronteggiare le cinque forze competitive fondamentali e conseguire un vantaggio rispetto ai concorrenti (vantaggio competitivo) in grado di realizzare nel tempo la redditività desiderata, l’impresa può scegliere tra le seguenti tre strategie di base: • La leadership di costo • La differenziazione • La focalizzazione

24. La catena del valore Per comprendere le cause del vantaggio o dello svantaggio competitivo, è opportuno analizzare l’impresa come un insieme di attività, che sono fra loro collegate e che si integrano reciprocamente, costituendo gli anelli di una catena che Porter chiama catena di valore Le attività generatrici del valore, che possono distinguersi sul piano tecnologico e economico, sono quelle necessarie per creare un prodotto valido per i clienti. Queste si possono dividere in due gruppi: • Attività primarie • Attività ausiliarie approfondimenti

25. Attività primarie Le attività primarie sono quelle che concorrono direttamente alla creazione del valore per il cliente. Esse si possono distinguere nelle cinque categorie sotto elencate: • Logistica in entrata • Attività operative • Logistica in uscita • Marketing e vendite • Servizi alla clientela

26. Attività ausiliarie Le attività ausiliarie sono quelle che svolgono una funzione di supporto nei confronti delle attività primarie. Esse si distinguono nelle tre categorie fondamentali sotto elencate: • Gestione delle risorse umane • Sviluppo della tecnologia • Approvvigionamento

27. Le formule imprenditoriali Le formule imprenditoriali sono modelli interpretativi che conglobano gli elementi che devono essere presenti e interagire nelle imprese di successo. Esistono diversi tipi di formule imprenditoriali tra le quali: • La business idea di Richard Normann • Il modello delle 7S • La formula imprenditoriale di Vittorio Coda

28. La formula imprenditoriale di Coda Secondo Vittorio Coda, la formula imprenditoriale di un’azienda è la risultante delle scelte di fondo riguardanti : • Il sistema competitivo • Il sistema di prodotto • Le prospettive offerte e i contributi o i consensi richiesti agli attori sociali • Il sistema degli attori sociali • La struttura SCHEMA

29. Gli elementi della formula imprenditoriale Formula imprenditoriale sovraordinata Formula competitiva