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Réunion d’information 11 avril 2006

Présentation des Résultats 2005. Réunion d’information 11 avril 2006. CLASQUIN. Yves REVOL Président du Conseil d’Administration et Directeur Général Directeur commercial de CLASQUIN, il reprend l’entreprise en 1983 dans le cadre d’un MBO. Conduit depuis le développement du groupe.

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Réunion d’information 11 avril 2006

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Presentation Transcript

  1. Présentation des Résultats 2005 Réunion d’information 11 avril 2006

  2. CLASQUIN Yves REVOL • Président du Conseil d’Administration et Directeur Général • Directeur commercial de CLASQUIN, il reprend l’entreprise en 1983 dans le cadre d’un MBO. • Conduit depuis le développement du groupe. Philippe LONS • Directeur Général délégué et DAF du groupe • Rejoint CLASQUIN en 1986. Après un parcours international au sein du groupe, notamment en Asie, il devient CFO de CLASQUIN en 1995.

  3. Un business model à forte valeur ajoutée Un positionnement concurrentiel favorable Un marché en forte croissance Introduction • CLASQUIN : Un acteur unique sur son marché • Evènements marquants 2005

  4. Métier : l’ingénierie en transport aérien et maritime et en logistique overseas*. CLASQUIN : un Pure Player de l’overseas : Organise et pilote des flux de marchandises entre la France et le monde Spécialiste Asie/Pacifique et Amérique du Nord Seule PME multinationale du secteur : 33 bureaux dans le monde / 325 salariés CLASQUIN en 2005 : Chiffre d’affaires 2005 : 92,3M€ (+30,7% vs 2004) EBIT 2005 : 3,3M€ (+60,4% vs 2004) CLASQUIN • Un acteur unique sur son marché * intercontinental

  5. Un business model à forte valeur ajoutée 4PL (sociétés sans actifs physiques) CLASQUIN 3PL Opérateurs logistiques Intermédiaires (transitaires portuaires ou aéroportuaires) Opérateurs de base (transporteurs routiers, aériens, maritimes, …fournisseurs de zones d’entreposage…) • CLASQUIN sélectionne et pilote un réseau des meilleurs prestataires sous-traitants *4PL : Fourth Party Logistics Provider - Source : Les Echos / Merrill Lynch

  6. Entreprises moyennes Grandes entreprises Pure Player et diversifiées : SDV (Gpe Bolloré), Panalpina, K&N, Expeditors, …) et grandes entreprises diversifiées Entreprises moyennes Grandes entreprises Pure Player et diversifiées : SDV (Gpe Bolloré), Panalpina, K&N, Expeditors, …) et grandes entreprises diversifiées Deutsche Post (DHL), Schenker, … Grandes entreprises Pure Player (SDV -Gpe Bolloré, Panalpina, K&N, Expeditors, …) et grandes entreprises diversifiées Entreprises de taille moyenne Micro sociétés Un positionnement concurrentiel favorable • Seule PME multinationale Pure Player de l’overseas Un secteur atomisé et en concentration Proximité client Barrière du réseau et de l’outil IT Géants : Deutsche Post (DHL), Schenker, … Micro sociétés Géants : Deutsche Post (DHL), Schenker, … Micro sociétés

  7. Croissance du fret aérien mondial : • + 6% par an d’ici à 2020 (source OCDE) • Intra Asie : + 8,5% • dont Chine : + 14% (Source IATA) Un marché en forte croissance Forte croissance des échanges mondiaux Explosion des échanges Asie / France* * Source douanes françaises • Croissance du fret maritime mondial : • + 8,5% par an d’ici à 2020 (source OCDE) • (Croissance du fret conteneurisé : 3 fois supérieure au PIB mondial)

  8. Très forte croissance du CA et des résultats CA = 92,3 M€ (2004 = 70,6 M€) : + 30 % RN = 2,1 M€ (2004 = 1,1 M€) : + 86 % Nombreux nouveaux clients Kenzo, Camaïeu, Ripcurl, Technip, Cogema … Poursuite de notre stratégie de développement ouverture de nouveaux bureaux : Tours, Grenoble, Pyongyang, Canton rachat d’une société en Thaïlande : CLASQUIN THAILAND renforcement de la force de vente en France et en Asie Lancement d’un Plan d’Excellence Opérationnelle (EPO) intégrant le CRM Evènements marquants en 2005

  9. Plan de la présentation 1 - Notre métier : l’overseas 2 - Résultats 2005 : l’accélération de la croissance et des résultats 3 - Une stratégie de développement ambitieuse et maîtrisée

  10. 1- Notre métier : l’overseas - Schéma d’organisation et exemple d’opération - Notre portefeuille clients - Les clés de notre succès

  11. Notre métier : l’overseas Organisation de logistique intercontinentale Transports intercontinentaux Opérations logistiques Opérations logistiques CLIENT IMPORT CLIENT EXPORT • CLASQUIN : architecte et maître d’œuvre de toute la chaîne de • transport et de logistique overseas

  12. Une offre sur-mesure

  13. Une offre sur-mesure La livraison du Beaujolais Nouveau au Japon le 3e jeudi de novembre

  14. Une offre sur-mesure Notre valeur ajoutée : • Capacité à gérer de bout en bout l’ensemble des flux overseas de nos clients • Efficacité : un seul interlocuteur pour nos clients • Optimisation des coûts et des délais • Expertise en transport aérien, maintenance, logistique overseas,douane, assurances, etc … • Traçabilité • Utilisation des meilleurs sous-traitants • etc…

  15. BIENS DE CONSOMMATION BIENS D’EQUIPEMENT MODE ET LUXE PHARMACIE ET COSMETIQUES GRANDE DISTRIBUTION VINS & SPIRITUEUX DIVERS… Nos clients • Un portefeuille stable et diversifié ABB, Carrefour Asie, Casino, Catimini, Chantelle, Damart, DDP, Gerflor, Haulotte, Hyundai Elevator, Kenzo, King Jouets, La Redoute, Le Tanneur, Lacoste, Lanvin, Mango, Michelin, Mitsubishi, Mitsui & Co, Promod, Quicksilver, Ripcurl, Saint James, Salomon, Samsung, Yamamoto,… • Nos 30 premiers clients représentent moins d’un tiers de notre chiffre d’affaires • ( le 1er représente moins de 4 %) • 50% de notre top 20 sont clients depuis plus de 10 ans

  16. Un développement historique réussi Les hommes Le réseau intégré Le système d’information intégré Les clés de notre succès

  17. 1983 1990 2005 92 15 CA en M€ 1,5 325 95 Salariés 15 33 bureaux Lyon + Paris dont 20 en Antennes en Réseau Lyon Overseas Asie & Australie Multinational Système d’information National Local Un développement historique réussi • Croissance moyenne > 20%

  18. Les hommes : première richesse du groupe Forte sélectivité à l’entrée Facultés prouvées à recruter des talents et à les garder Un management de haut niveau, stable et expérimenté 30% des cadres ont plus de 10 ans d’ancienneté Des équipes opérationnelles et commerciales internationales 90% des salariés sont bilingues et de formation supérieure Forte motivation et implication des équipes : organisées en centres de profit autonomes Des expertises de haut niveau : réglementations internationales, droit douanier, droit des assurances, règlements bancaires, … Les clés de notre succès

  19. Pour le reste du monde : Le réseau World Freight Alliance qui couvre 130 pays WFA Les clés de notre succès • Un réseau intégré : 14 filiales, 33 bureaux sur 4 continents • Précurseur sur l’axe France-Asie : premières implantations dès 1983 Asie Pacifique (depuis 1983) 16 bureaux (5 en Chine) France et Europe du Sud 13 bureaux Etats-Unis (depuis 1993) 4 bureaux

  20. Notre système d’information intégré, évolutif et performant Les clés de notre succès • Un outil stratégique • Développé en interne dès 1990 • Dimensionné pour absorber la croissance future du groupe • Une gamme complète d’outils : • gestion des opérations : traitement des commandes, suivi des opérations, process logistiques, facturation, suivi de la rentabilité, … • interconnection avec les clients en temps réel : traçabilité logistique et documentaire, échanges EDI… • pilotage du groupe : reporting, gestion de la trésorerie, contrôle de gestion, … • La croissance et la rentabilité bénéficient de plus en plus des investissements déjà réalisés

  21. 2 - Résultats 2005 : l’accélération de la croissance - Evolution et répartition de l’activité - Ratios de gestion - Tableau de flux de trésorerie et structure bilantielle

  22. 2003 2004 2005 2005 : l’accélération de la croissance • Evolution du chiffre d’affaires consolidé 2003/2005 (en M€) 30,7% 8,5% • renforcement du front office • développement du marché des échanges mondiaux • effet mécanique de la « fuel surcharge »

  23. 2005 : l’accélération de la croissance • Evolution 2004/2005 du chiffre d’affaires par zone géographique 26% 32% 63% 2% Avant écritures de consolidation et hors Log System (filiale informatique)

  24. 2005 : l’accélération de la croissance • Répartition du chiffre d’affaires par zone géographique (en %) 49 49% 40% 48% 41% 4% 7% 5% 6% Chiffre d’affaires 2004 Chiffre d’affaires 2005 Avant écritures de consolidation et hors Log System (filiale informatique)

  25. 2005 : l’accélération de la croissance • Evolution 2004/2005 du chiffre d’affaires par type d’activité 27% 38% 10% Hors Log System (filiale informatique)

  26. 2005 : l’accélération de la croissance • Répartition du chiffre d’affaires par type de fret (en %) 4% 3% 38% 40% 48 41 58% 57% Chiffre d’affaires 2004 Chiffre d’affaires 2005 Hors Log System (filiale informatique)

  27. 2003 2004 2005 2005 : l’accélération de la croissance • Marge brute • Evolution consolidée 2003/2005 (en M€) 23,5% • agrégat plus stable que le chiffre d’affaires • agrégat de référence pour mesurer l’évolution des ratios de performance

  28. 2003 2004 2005 2005 : l’accélération de la croissance • EBITDA • Evolution consolidée 2003/2005 (en M€) 31,4% • bénéficie des économies d’échelle

  29. 2003 2004 2005 2005 : l’accélération de la croissance • EBIT • Evolution consolidée 2003/2005 (en M€) • Répartition de l’EBIT 2005 par zone • géographique 60,4% 46% 40% 10% 4% • baisse des dotations aux amortissements

  30. 2003 2004 2005 2005 : l’accélération de la croissance • Résultat Net part du Groupe en très forte progression • Evolution consolidé 2003/2005 (en M€) 86,4%

  31. Soldes intermédiaires de gestion • Forte croissance des ratios de rentabilité

  32. Tableau de flux de trésorerie • Un BFR quotidien fortement volatil • Un BFR normatif en amélioration régulière • des frais financiers en baisse constante En M€2003 2004 2005 Cash flow (CAF) 1,32 2,26 3,28 Variation du BFR hors factor 0,66 0,01 - 3,69 Variation dans l’utilisation du factor* 0,79 2,28 3,70 Variation du BFR après factor 1,45 2,29 - 0,01 Cash flow libre 2,77 4,56 3,29 Flux net de trésorerie liés aux opérations d’investissement - 0,75 - 0,59 - 1,20 Opérations de financement - 1,00 2,66 - 0,13 dont augmentation de Capital 2,00 dont émission d’obligation convertible 0,50 Variation de la trésorerie nette 1,02 6,63 1,95 Variation de la trésorerie nette hors factor 0,23 4,35 - 1,75 Trésorerie à la clôture après impact de change 2,62 9,25 11,29 Trésorerie à la clôture hors factor après impact de change - 4,28 0,07 - 1,59 * Variation du stock net de créances cédées au factor 6,90 9,18 12,88

  33. Bilan simplifié au 31/12/2005 • Sans utilisation du factor • Avec utilisation du factor Actif immobilisé 2,67 M€ Capitaux propres et intérêts minoritaires 5,48 M€ (dont 0,5 M€ d’obligations convertibles) 7,67 M€ Actif immobilisé 2,67 M€ Capitaux propres et intérêts minoritaires 5,48 M€ (dont 0,5 M€ d’obligations convertibles) Provisions 0,55 M€ Emprunts et Dettes Fin. MLT 1,64 M€ Trésorerie nette 9,11 M€ Trésorerie nette 11,29 M€ Besoin en Fonds de Roulement 6,59 M€ 12,88 M€ Excès en Fonds de Roulement 6,29 M€ Provisions 0,55 M€ Emprunts et Dettes Fin. MLT 1,64 M€ Découvert 1,59 M€

  34. GEARING / ROE / ROCE * retraitement du paiement de fin décembre aux compagnies aériennes : 1,2 M€

  35. 3 - Une stratégie de développement ambitieuse et maîtrisée • - Des leviers de croissance solides de manière durable • - Deux axes stratégiques de développement • Accélération de la croissance et des performances Focus 2006

  36. Une stratégie de développementambitieuse et maîtrisée • Des leviers de croissance solides de manière durable 3e levier de croissance Un marché en très forte expansion Explosion des échanges internationaux Un positionnement concurrentiel unique de PME multinationale et un environnement concurrentiel favorable (concentration / géants vs petits) 2e levier de croissance Un groupe dimensionné pour l’accélération de la croissance : - les hommes et l’organisation - le réseau international - le système informatique - le portefeuille clients 1er levier de croissance

  37. Une stratégie de développementambitieuse et maîtrisée • Deux axes stratégiques : • 1) - Poursuivre notre stratégie de croissance actuelle • Poursuivre l’enrichissement de notre offre en recrutant de nouvelles compétences : • marketing : pour dessecteurs d’activité à forte valeur ajoutée : luxe, pharmaceutiques, vins & spiritueux, … • techniques : affrètement international, logistique spécialisée, … • Poursuivre notre croissance sur notre métier, l’overseas • Accroître notre force de vente • Poursuivre l’extension et la densification de notre réseau : • nouvelles antennes commerciales pour gagner en proximité client et capter de nouveaux marchés : Chine (Tianjin, Dalian, Xiamen), Japon (Nagoya), Inde (New Delhi), … • nouveaux bureaux opérationnels dans des zones à fort potentiel d’activité ou sur des plaques tournantes de transit : France (Strasbourg), Belgique (Anvers), Amérique du Nord (Chicago, Montréal), …

  38. Une stratégie de développementambitieuse et maîtrisée 2) - Accélérer notre croissance et nos performances par des opérations de croissance externe • Sélectives • Sur notre segment de marché

  39. Une stratégie de développementambitieuse et maîtrisée • En Conclusion Accélération de la croissance et des performances 1) – Poursuivre notre stratégie de croissance actuelle 2) – Accélérer cette stratégie de croissance par des opérations de croissance externe Deux axes stratégiques solides Tous les leviers de croissance sont solides et durables Un contexte global très favorable

  40. Croissance à 2 chiffres du chiffre d’affaires et des résultats Croissance du réseau et des forces de vente ouverture d’une filiale : CLASQUIN BELGIUM à Anvers (01/06/06) ouverture de bureaux opérationnels : Chicago (01/03/06), Strasbourg (01/05/06) et Madrid (à l’étude) Sales office à Delhi Moyens / organisation Recrutement DRH International Plan d’Excellence Opérationnelle (E.P.O.) et CRM Croissance externe mise en place d’un dispositif dédié à la réalisation de futures opérations PERSPECTIVES FOCUS 2006 PLAN 2008 (hors croissance externe) • chiffre d’affaires : > 117 M€ • marge brute : > 28,7 M€ • résultat d’exploitation / marge brute : > 15 % - objectif : 18 %

  41. Une introduction réussie placement global souscrit près de 17 fois offre à prix ouvert souscrite plus de 15 fois Un actionnariat équilibré au jour de l’introduction 71 investisseurs institutionnels détiennent 446 648 actions 4 646 petits porteurs détiennent 49 628 actions Performance du titre : + 12,45 % depuis l’introduction cours d’introduction (fixé en haut de fourchette) : 15,50 € cours de l’action au 6 avril : 17,43 € (capitalisation = 38,9 M€) Mise en place d’un contrat d’animation pour renforcer la liquidité du titre Dividende net proposé à l’assemblée générale : 0,23 € par action Calendrier de publication : 6 juin 2006 : assemblée générale à Lyon 5 octobre 2006 : résultats semestriels Rappel : introduction sur Alternext le 31/01/06

  42. Evolution de l’actionnariat • Evolution de l’actionnariat avant et après l’introduction (en %) 16% 22% 10% 13% 46% 14% 58% 9% 10% Actionnariat 2006 Actionnariat 2005 * Directement et indirectement

  43. Résultats 2005 : questions/réponses Réunion d’information 11 avril 2006

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