Stratégiai menedzsment

1. Stratégiai menedzsment 6. Előadás A stratégia építőkövei: belső és külső fejlesztésre összpontosító stratégiai megoldások

2. A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Célmeghatározás Összemérés Döntés Tervezés

3. Xerox történet A vezetés egy utolsó figyelmeztetést kapott a tulajdonosoktól. Ha nem hozzák rendbe a cég szénáját, mindenki ki lesz rúgva. Azonnali intézkedések kellenek. A menedzsment pedig a következő új javaslatokkal áll elő: Szigorú leépítési programot megvalósítani mindenütt a világon Kilépni a másológép vásárlás finanszírozásának üzletágából A kínai üzemeket eladni Megszabadulni a Fuji Xerox részesedéstől, Eladni a Xerox Engineering-et, Partnert találni a PARC (Palo Alto Research Centre) működtetéséhez Befektetőt keresni a tintasugaras nyomtató üzletághoz Eladni és/vagy kihelyezni a gyártás bizonyos technológiáit

4. Nokia történet A vállalatnak nem megy jól mostanában, nemrég közölték, hogy újabb tízezer dolgozójukat bocsátják el. A megtakarítási intézkedések részeként három országban, Németországban, Kanadában és Finnországban zárnak be gyárakat, így megszűnik a cég egyetlen finn üzeme. A most bejelentett újabb intézkedésekkel az elbocsátottak száma el fogja érni a 40 ezret azóta, hogy 2010-ben Stephen Elop a vállalat élére került. A tavaly bejelentett 14 ezer fős leépítés érintette Magyarországot is,. Átgondolja az okostelefon-gyártását, ennek kertében a gyártást Kínába költözteti, az európai gyárak pedig a termékek személyre-szabására fognak koncentrálni. A Falcon Point Capital szakértője szerint a Nokia könnyen felvásárlási célpont lehet, és nem csak a Microsoft célkeresztjébe kerülhet, amellyel egyébként is együttműködik az okostelefon-gyártás tekintetében, de elég olcsó ahhoz, hogy a kockázati tőke társaságokat is érdekeljen. A mobilgyártást a készpénzállomány miatt vásárolhatják meg, a Nokia-Siemens Networks-öt pedig logikus lenne leválasztani, amennyiben kockázati tőkés befektetője lesz a vállalatnak.

5. A stratégiai akciók választéka A belső fejlesztés stratégiai építőkockái: 1. A benchmarking segítségével azonosítani a lehetőségeket, 2. Üzleti folyamatok újraszabályozása, 3. Kiszervezés (outsourcing), 4. Leépítés (downsizing), áramvonalasítás, 5. Globális szintérre lépés A külső kapcsolat fejlesztésére irányuló stratégiai akciók: 1. Stratégiai szövetség 2. Közös fejlesztés 3. Közös vállalat létrehozása 4. Egyesülés és/vagy felvásárlás

6. A benchmarking módszer alapja: a Porter-féle értéklánc modell rendszerszerű alkalmazása Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Támogató tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték Szolgáltatások Elsődleges tevékenységek Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

7. A benchmarking lényege A benchmark = szintjelző, alappont, árlimit A benchmarking = termékeink, szolgáltatásaink, és módszereink állandó összemérési folyamata legszívósabb versenytársainkkal vagy a vezetőként elismert vállalatokkal. (XEROX) A benchmarking = egy állandó és szisztematikus összehasonlítási folyamat, amelynek eredményeként a szervezet felkutatja, és saját gyakorlatába beépíti a nemzetközi vállalakozások leghatékonyabb eljárásait, és megoldásait. A benchmarking = a „megfőtt béka” szindróma ellenmérge

8. A benchmarking folyamat szükségszerű lépései • Vizsgálja meg, a szervezet által jelenleg alkalmazott eljárásokat, és azokat amelyek más szervezetek alkalmaznak • Gondolkozzon el a folyamatok és eredmények mértékéről, a hatékonyság, a pontosság, a gyorsaság és a fogyasztók szemszögéből vett minőség aktuális szintjéről. • Hasonlítsa össze ezeket benchmarking partnereivel • Vegye át és formálja saját szervezetére az adott terület leghatékonyabb, és leginkább versenyképes folyamatait, és eredményeit. • Állítsa rendszerbe az új folyamatokat és az eredményeket kísérje figyelemmel

9. A benchmarking előnyei • A szervezet tényleges működésének , belső rendszereinek és üzleti gyakorlatának jobb megismerése • A kulcsfontosságú siker-tényezők azonosítása, és valóságos teljesítményük megértése • Az ugrásszerű fejlődéshez vezető ötletek és változások létrehozása • A fogyasztók igényeinek jobb megismerése és hatékonyabb kielégítése • A szervezet versenyképességének fokozása • A szervezet számára iránymutatóul szolgáló „legjobb gyakorlat” felkutatása, és felhasználása

10. A benchmarking alapvető kérdései • Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? • Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetben? • Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? • Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? • Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? • Mely területen jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? • Mely funkciókban van lehetőség a legnagyobb fejlődésre? Ezeket a kérdéseket elemezve megalapozza a belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciókat

11. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (1) A hotel kiválasztása: • Ismertség, megszokottság, • Versenyképes árak, • Minőség A hely-foglalás • Elérhetőség • Rugalmas árképzés • Internet hozzáférés A hotelhez való utazás • Könnyű elérhetőség • Kényelmes megközelíthetőség • Bármilyen időpontban való elérhetőség Parkolási lehetőség • Megfelelő hely, és világos jelzések • Segítség a prokoláshoz • Könnyű fizetés • Kocsibérlési lehetőség (illetve a bérelt kocsi visszavétele)

12. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (2) A szállodába való séta • Az útvonalak világos jelzése • Minimális erőfeszítés Belépés az előcsarnokba • Biztonságos és megnyugtató fizikai környezet • Kedvező és kellemes benyomások • Funkcionális kialakítás • Kényelmes elhelyezkedés Az üdvözlés és fogadás • Baráti és alkalomhoz illő • Szívélyes és szakszerű • Diszkrét

13. Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (3) A beléptetés • Gyors és hatékony • Minimális várakozás • A sorban állás megkönnyítése (olvasni való) • Eligazítás a tudnivalókról (biztonság, időjárás) A csomag kezelése • Azonnali alkalmazotti segítség • Ünnepélyes, de informális • Nyugodt, higgadt benyomás A szobába való eljutás • Pontos eligazítás • Világos jelzések • Kényelmes, könnyen kezelhető liftek • Segítség a csomag hordozásához

14. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (4) A szoba kinézete • Kellemes környezet • Funkcionális bútorzat • Egyszer, de otthonos elrendezés • Magas-szintű biztonság A szobai szolgáltatások • Otthonosságot kifejező kiegészítők (TV, tea, italok) • Hűtőszekrény, bárszekrény, • Egyénnek szóló kedvességek (virág, gyümölcs, kis ajándék) • Mosási, vasalási lehetőségek • Szobaszolgáltatások, orvosi szolgáltatások Fürdőszoba • Ellátás (sampon, türülköző, hajszárító) • Könnyű kezelhetőség • Tisztaság

15. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (5) A személyzet reakciója az igényekre • Azonnali válasz a jelzésre • Gyors megoldás a kisebb kérésre • Gyors figyelem a problémákra, és világos válasz a megoldásra • Egyénhez illesztett megoldások Az üzleti tevékenység segítése • Üzletközpont megfelelő felszereléssel • Segítség a kapcsolatteremtéshez • Szakszerű ismeret a helyi lehetőségekről, és segíségről Fittness lehetőségek • Kellemes megközelíthetőség • Megfelelő felszereltség • Egyedi tanácsok

16. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (6) Éttermi tanácsok • A saját étterem valóságnak megfelelő bemutatása • Megfelelő ismeret a környék lehetőségeiről • Egyéni igényhez illesztett tanácsok (figyelemfelhívás a problémákra) Kulturális tanácsok • Szakszerű ismeretek • Sokféle igény kezelése • Turisztikai látványosságokról való ismeret • Konkrét segítség a megrendelésnél • Segítség ajándékvásárlásnál Reggeli • Szobaszolgáltatás minden időben • Megfelelő menü mindenki számára • Kellemes és kényelmes környezet • Megfelelő személyzet a kiszolgálásra

17. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (7) Kiléptetés • Időbeni figyelmeztetés • Gyors és kultúrált intézés • A problémák gyors elintézése • A szobából való kiléptetés lehetősége A további járműhöz való utazás • Taxi rendelés • A biztonságos eljutás intézése • A csatlakozások ellenőrzése A nyomon követés • A szállodában hagyott dolog visszajuttatása • Üdvözlet az év végén • Kérések teljesítése • Az újra-beléptetés megkönnyítése

18. Az üzleti folyamat újraszervezése (újratervezése) Az üzleti folyamat újraszervezése (business process re-engineering – BPR): a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolása, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, alapvető újraszervezését, és a szervezet lényegi átalakítását.

19. A tiszta lap módszere A „tiszta lap” módszer úgy nyúl egy létező szervezethez, hogy semmit nem fogad el változtathatatlan adottságként. A módszer alkalmazásának keretében az alábbiak rendszerszerű elemzését kell végrehajtani: • Milyen alapvető szükségletet elégítünk ki, és mit kér a fogyasztó? • Miért is elégítjük ki ezt a szükséglete milyen előnye származik ebből a szervezetnek, a kapcsolata a stratégiával? • Hol, mikor, és hogyan elégítjük ki az adott igényt?

20. Az üzleti folyamat újraszabályozásának legfontosabb módszerei: • Több feladat összevonása • A dolgozók döntési jogkörének lényeges bővítése • A munkafolyamat hagyományos rendjének alapvető újratervezése • A szabványosítás és változatosság új arányának kialakítása • A munkavégzés legmegfelelőbb helyének és személyének a megtalálása • Az egyeztetések számának jelentős csökkentése • A centralizáció és decentralizáció új egyensúlyának megteremtése

21. Az üzleti folyamat újratervezésének elemei

22. Az üzleti folyamat újratervezésének szemlélete • Felkészít arra, hogy radikálisan közelítsük meg a munkát és a szervezeti környezetet • Megkérdőjelezzük a régi feltételezéseket, és fejlesszünk ki újakat (alkalmazzuk a „legjobb gyakorlat módszerét) • Sajátítsuk el a rendszerszemléletet (szemléljük a dolgokat összefüggésükben és ne a tünetekre, hanem az okora összpontosítsunk) • Váljunk a változások mesterivé (a siker a megvalósításon múlik)

23. Mit ígér az üzleti folyamat újratervezése? • A minőség ugrásszerű javulását • A költségek jelentős csökkentését • A ciklusidők számottevő lerövidülését • Az egyediség és fogyasztó-központúság növekedését

24. Kiszervezés (outsourcing) • Az általánosan lefogadott közelítés: Az a folyamat, amelynek során egy létező üzleti tevékenységet, vagy a vállalkozás egy fontos erőforrását átadjuk egy másik szervezetnek, és a továbbiakban tőle („kintről”) vásároljuk meg. • Maximalista megközelítés: Mindent képes vagy, sőt kényszerülsz kiszervezni, amiben nem vagy a világon a legjobb (csak kell lenned valamiben a legjobb) (Moss Kanter) • Minimalista megközelítés: Az outsourcing lehetővé teszi, hogy megszabadulj egy problémától, amit nem voltál képes eddig megoldani. (M. Dell)

25. Az outsourcing fejlődési szakaszai

26. A Mintzberg féle szervezetmodell

27. Az outsourcing helye a 21. században • Lehetővé teszi, hogy a legversenyképesebb tevékenységedre összpontosíts • Lehetővé teszi, hogy fenntarthasd és fejleszd versenyelőnyeidet • Lehetővé teszi, hogy erőforrásaidat és kompetenciáidat a leghatékonyabb módon hasznosítsd • Lehetővé teszi, hogy fizikai erőforrásaidat kompetenciákká alakíthasd át • Lehetővé teszi, hogy hasznot húzz beszállítóid beruházásaiból és innovációiból • Lehetővé teszi, hogy megszabadulhass olyan gondodtól, amelyet addig nem tudtál megoldani

28. Az outsourcing fejlődésének következménye • Az outsourcing a legfontosabb stratégiai fejlődési iránnyá vált • Az outsourcing az üzleti siker meghatározó összetevőjévé vált • Az outsourcing a menedzsment egyik legfontosabb problémájává, és egyben tevékenységévé vált

29. A belső fejlesztés szervezetre irányuló lehetséges stratégiai akciói • Új kultúra kialakítása • Új értékek, és etika kialakítása, • Új szervezet létrehozása (globális, hálózati, karcsúbb stb.), • Új stratégiai vezetési rendszer bevezetése, • A felelős vállalatirányítás új koncepciójának alkalmazása

30. II. A külső fejlesztésre irányuló stratégiai akciók 1. Stratégiai szövetség 2. Közös fejlesztés 3. Közös vállalat létrehozása 4. Egyesülés és/vagy felvásárlás

31. A stratégiai szövetség A stratégiai szövetség olyan kapcsolat kialakítását jelenti, amelynek során a vállalatok, legalább részben, egyesítik és összekapcsolják hozzáadott értéket termelő tevékenységeiket, erőforrásaikat, kompetenciáikat, annak érdekében, hogy a piacon versenyelőnyre tegyenek szert.

32. A stratégiai szövetség ösztönzői • A résztvevők a globális jelenlét megkövetelte kritikus tömeget kívánnak létrehozni, • A résztvevők az együttműködés során a kiemelkedő kompetenciával rendelkező területekre kívánnak összpontosítani, • A stratégiai szövetséget a szervezeti tanulás eszközének tekintik

33. A stratégiai szövetség sikertényezői • A meghatározó siker-tényező – a bizalom • A felső- és középvezetés elkötelezettsége és folyamatos támogatása • Teljesítmény-kritériumok alkalmazása és a teljesülés folyamatos ellenőrzése • Jól meghatározott célok, valamint világos szervezet és irányítási forma kialakítása • A fő célokat nem érintő rugalmasság, és mozgási szabadság biztosítása, amely lehetővé teszi a változások követését

34. A stratégiai szövetség előnyei és hátrányai

35. Közös fejlesztés típusai (1) • Közös vállalat: Az együttműködő vállalatok függetlenek maradnak de közösen hozzák létre, közös tulajdonban működtetik az önálló egységet • Konzorcium: Több gazdasági vállalkozás működik együtt egy közös cél – pl. Channel Tunel) projekt keretében történő – megvalósítása érdekében • Hálózat: A vállalatok egy csoportja nem kíván egyesülni, de fontosnak tartja bizonyos területen a stratégiák összehangolását.

36. A közös fejlesztés típusai (2) • (Ideiglenes) Szövetség: A résztvevőket többnyire sokféle érdek vezeti, így különböző szorosságú, időtávú, és tartalmú együttműködést alakítanak ki, • Franchise (licenc) kapcsolat: Az együttműködés itt lehatárolt, meghatározott szolgáltatások ellátására – pl. McDonald’s franchise partnereire – vonatkozik, • Közös gyártás: egy meghatározott, többnyire szűk területen, a gyártás vagy a szolgáltatás nyújtása érdekében hoznak létre egy koordináltan irányított szervezeti egységet

37. A közös fejlesztés előnyei és hátrányai

38. A M+A különböző nézőpontból

39. A szinergikus hatás A szinergia = az üzlet világában két vagy több tevékenység (szervezet, kompetencia) összeillesztése olyan módon, hogy végső eredményként a résztevékenységek külön-külön vett értéktermelői képességénél több érték képződik. (2 + 2 = 4 szabály)

40. Az egyesülés és felvásárlás indokai (1) 1. A túlélés igénye: A vállalati tőkestruktúra romlása elleni védelem A technológiai elavulás elleni védelem A nyersanyaghoz való hozzáférés biztosítása A piaci helyzet romlásának megakadályozása 2. Védekezés: A piaci veszteség ellen A versenytársak alacsonyabb árai ellen A versenytársak innovációja ellen A nem-várt és fenyegető felvásárlás ellen

41. Az egyesülés és felvásárlás indokai (2) 3. Diverzifikáció: A gazdasági ciklikusság kivédése A szezonális ciklikusságok kivédése A nemzetközi tevékenység beindítás Az eddigi kultúrától meltérő új területek meghódítása 4. Előny szerzése A piaci pozíció javítása és a részarány növelése Technológiai előny szerzése Pénzügyi konszolidáció és biztonság Vezetési képesség és kapacitás növelés

42. A felvásárlások valósága • A felvásárlási aktivitás nem az értéknövekedés valóságos esélyeivel, hanem a gazdaság iránti bizalommal függ össze, • A legtöbb felvásárlás és egyesülés kudarccal végződik, • A felvásárlás során keletkező nyereséget túlnyomórészt a tanácsadó, és a felvásárol vállalat részvényesei szerzik meg

43. A felvásárlás előnyei és hátrányai

44. A felvásárlás kockázata 2012. augusztus 23., csütörtök 19:02 8,9 milliárd dolláros veszteséggel zárta a világ legnagyobb számítógépgyártója, a Hewlett Packard az elmúlt negyedévet, derült ki a cég pénzügyi jelentéséből. Az óriási veszteség fő oka a 2008-ban felvásárolt Electronic Data Systems cég 8 milliárd dolláros értékcsökkenésének bevezetése volt a céges mérlegbe. A nagyvállalati IT-szolgáltatásokkal foglalkozó céget négy éve 13 milliárdért vette meg a HP. A veszteséget erősítette a cég néhány hónapja bejelentett, 27 ezer alkalmazott kirúgásával járó akciója is, a leépítés költségeivel.

45. A hatékony felvásárlás tényezői 1. Megfelelő indok 2. A megfelelő információ 3. A megfelelő ár 4. A megfelelő végrehajtás 5. A megfelelő megvalósítás

46. A megfelelő indok tényezői • A felvásárlás növekedési lehetőséget biztosít (piaci részarány és megtérülés) • Kiegyensúlyozott portfolió kialakuláshoz vezet • A vállalat így egy kedvezőbb növekedési lehetőségekkel kecsegtető piacra lép • Segít elkerülni a felvásárlást

47. A megfelelő információ tényezői • Légy tisztában magad is az adott üzlettel, és ne bízz mindent a tanácsadódra, • Valóban megbízható, és szigorúan ellenőrzött adatokat használj csak • Tekints túl a mérlegen, értékeld a humán tényezőket is, de ne becsüld túl a szinergiát • Saját tulajdonosaidat is meg kell győznöd

48. A megfelelő ár tényezői • A vagyonértékelés a célvállalat részletes ismeretén alapuljon • Állíts fel előre korlátot, amelynél többet ne fizess • Legyen világos képed arról, hogyan is keletkezik érték a számodra a transzakcióból • Részleteiben mérlegeld az értéktermelő folyamatok valóságos mértékét

49. A megfelelő végrehajtás tényezői • A tárgyalások és az alku információkon és tényeken alapuljon • Tartsd szemed a tanácsadókon, és ne hagyd, hogy elhúzódjon a tárgyalás • Megfelelő pénzügyi struktúrát válassz • Szigorúan ellenőrizd az egész tárgyalási folyamatot

50. A megfelelő megvalósítás tényezői • Rendelkezz tervvel a felvásárlás utáni integrációra • Hajtsd végre gyorsan a szükséges szervezeti, személyi és stratégiai változtatásokat • Ne felejtkezz el az eltérő kultúrák integrálásáról • Rendelkezz „katasztrófa” forgatókönyvvel.