strat giai menedzsment l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Stratégiai menedzsment PowerPoint Presentation
Download Presentation
Stratégiai menedzsment

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 63

Stratégiai menedzsment - PowerPoint PPT Presentation


  • 393 Views
  • Uploaded on

Stratégiai menedzsment. „Mindenki láthatja hódító taktikámat, de senki sem láthatja a stratégiát, amellyel győztem.”. Mottó 1. „A stratégia utólag megmagyarázott szerencse.”. (Edward de Bono). Mottó 2. A stratégia.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Stratégiai menedzsment' - albert


Download Now An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
mott 1

„Mindenki láthatja hódító taktikámat, de senki sem láthatja a stratégiát, amellyel győztem.”

Mottó 1.
a strat gia
A stratégia

A stratégia - a szó eredeti értelmében - a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le.A gazdasági élet szereplői csak a XX. században kezdték el használni a kifejezést.

strat giai menedzsment5
Stratégiai menedzsment

A stratégiai menedzsment kifejezés először 1973-ban hangzott el egy tudományos konferencián (Vanderbilt University, USA).

A stratégiai menedzsment a tervezés, a megvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés.

az el ad s t m i
Az előadás témái
  • A vállalati stratégiák szintjei
  • A környezet elemzése
  • Stratégiaalkotás
a v llalati strat gi k szintjei
A vállalati stratégiák szintjei
  • vállalati szint
  • divizionális szint
  • divízión belüli funkcionális részlegek szintje
v llalati szint
Vállalati szint

Fő funkciója a vállalat egészének igényeit, érdekeit, befektetési és fejlesztési lehetőségeit figyelembe vevő erőforrás-elosztás a divíziók között, vagyis a mindenkori vállalati portfólió kialakítása.

div zi k szintje 1
Divíziók szintje 1.

Konkrét versenyhelyzetben az egyes divíziók (az ún. stratégiai üzleti egységek) vannak.A divíziók szintjén a stratégia célja, hogy az adott ágazat sikert érjen el. A stratégiában a tervezők meghatározzák, hogyan viselkedjen az üzletág a versenyben. A divíziók stratégiája tehát a stratégiai üzleti egységek jövőjére irányul.

div zi k szintje 2
Divíziók szintje 2.

A stratégiai üzleti egységek jellemzői:

  • sok kérdésben - például a termék kifejlesztése, előállítása és értékesítése területén - döntési szabadságuk van
  • tevékenységük inkább a külső piacra irányul, nem a belső szolgáltatási igények kielégítésére
  • teljesítményük a vállalat többi üzleti egységétől, részlegétől viszonylag jól elkülönítve mérhető
  • a piacon jól körülírható és könnyen felismerhető versenytársaik vannak
funkcion lis szint
Funkcionális szint

A siker kulcsa a különböző funkcionális részlegek közötti széles körű együttműködés és koordináció megteremtése. A funkcionális szint célrendszerét a divízió stratégiájából levezetve, azzal interaktív módon együttműködve kell kialakítani.

a k rnyezet elemz se
A környezet elemzése

1. A PEST-analízis

2. A SWOT-elemzés

3. Piaci pozícióelemzések

a k rnyezet elemz s nek fontoss ga
A környezet elemzésének fontossága

A szervezetek túlnyomó többsége figyeli a változásokat, próbál alkalmazkodni, és ha lehetősége van rá, igyekszik befolyásolni a környezet alakulását. Egy vállalat akár az alkalmazkodást, akár a befolyásolást tűzi ki célul, az első lépés mindig a környezet elemzése.

a k rnyezet fogalma
A környezet fogalma

A környezet egy adott szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét.

slide15

1. szint: Tág környezet – gazdasági, társadalmi, politikai,

technológiai, ökológiai, szabályozói környezet

2. szint: Iparági környezet – beszállítók, vásárlók, potenciálisan

piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak

3. szint: Működési környezet – a vállalat hitelezői, beszállítói,

vásárlói, a munkaerőpiac stb.

4. szint: Maga a szervezet (belső környezetével)

pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások,

telephelyek, kultúra, vezetési szintek stb.

1 a pest anal zis
1. A PEST-analízis

A PEST-analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét:

1. Politikai (Political)

2. Gazdasági (Economic)

3. Társadalmi (Social)

4. Technológiai (Technological) környezet

Ezt az elemzési módot a multinacionális vállalatok terjedése, terjeszkedése hívta életre.

2 a swot elemz s
2. A SWOT-elemzés

A stratégiai döntések meghozatalához a legmegfelelőbb információkat a külső feltételek és a belső adottságok együttes számbavételéből, a szervezet stratégiai helyzetének elemzéséből nyerhetjük.

  • Strengths erősségek
  • Weaknesses gyengeségek
  • Opportunities lehetőségek
  • Threats fenyegetések
a bels k rnyezet elemz se
A belső környezet elemzése

Erősségek

Azok atényezők, erőforrások, amelyekben a vállalatnak versenyelőnye van legfontosabb versenytársaival szemben (pl. fejlett technológia, jól képzett munkaerő, biztos pénzügyi helyzet, új termék, különleges szolgáltatás, fejlődést segítő vállalati kultúra).

a bels k rnyezet elemz se20
A belső környezet elemzése

Gyengeségek

Azok a vállalaton belüli tényezők, amelyekben az adott vállalatnak versenyhátránya van főbb vetélytársaival szemben. Gyakorlatilag ugyanazok az erőforrások, képességek szerepelhetnek gyengeségként, mint versenyelőnyként.

a k ls k rnyezet elemz se
A külső környezet elemzése

Lehetőségek

Azok a vállalaton kívüli tényezők, amelyek lehetővé teszik a fejlődést, és amelyeket éppen ezért ki kell aknáznia a vállalatnak (gyorsan bővülő piac, jó pénzügyi/politikai kapcsolatok, javuló gazdasági helyzet az iparágban, gazdasági növekedés és csökkenő infláció, fogyasztói igények növekedése, bővülő nemzetközi kereskedelem leépülő akadályokkal stb.).

a k ls k rnyezet elemz se22
A külső környezet elemzése

Fenyegetések

Azok a hatások, amelyek kedvezőtlenül befolyásolják, korlátozzák a szervezet fejlődését, amelyeket tehát le kell győzni, el kell hárítani (piac telítődése, fogyasztói igények változása, demográfiai eltolódás, versenytársak előnye a piacismeretben, nyomást gyakorló csoportok jelentkezése, politikai bizonytalanság, kereskedelmi politika kedvezőtlen változása, növekvő infláció stb.).

slide23
A SWOT-elemzés nem ad részletekbe menő eligazítást arról, hogy mit tegyen a vállalat. Rávilágít azonban a belső erősségek és a külső fenyegetések fontosságára, és ezáltal szemléletessé teszi a cselekvési korlátokat és a valóságos mozgásteret.

A logikának nem ellentmondó tapasztalat szerint a sikeres stratégiát mindig a vállalat erősségeire és a lehetőségekre kell építeni. A sikert tehát nem annyira a fenyegetésekkel szembeni védekezés, hanem inkább a lehetőségek kiaknázása alapozza meg.

tan csok
a meglévő erősségekre építve ki kell használni a külső környezetből fakadó lehetőségeket

az erősségeket felhasználva kell ellensúlyozni a külső környezetből fakadó fenyegetéseket, illetve a belső gyengeségeket

érdemes kihasználni a versenytársak belső gyengeségeit

kerülni kell a versengést a versenytársakkal azokon a területeken, ahol azok erősségei meghatározóak

a gyengeségek és a lehetőségek közös sávjában választani kell a fejlesztés vagy a kivonulás között

ahol gyenge is és fenyegetett is a vállalat, onnan érdemes minél hamarabb visszahúzódni

Tanácsok
3 piaci poz ci elemz sek
3. Piaci pozícióelemzések

A stratégiai menedzsmentben a stratégiai üzleti egységek összességét portfóliónak nevezzük.A portfólióelemzés a stratégiai üzleti egységek részben saját versenytársaikhoz (vagyis más vállalatok azonos terméket előállító stratégiai üzleti egységeihez), részben a saját vállalat más stratégiai üzleti egységeihez viszonyított elemzését jelenti.

portf li modell 1
Portfóliómodell 1.

A portfóliómodell felfogásában a vállalat nem más, mint üzletek, üzletágak összessége. Ezek mindegyike használja a tulajdonosok által rendelkezésre bocsátott erőforrásokat, nyereséget vagy veszteséget termel, hozzájárul a befektetett tőke megtérüléséhez, javítja vagy rontja a vállalati összteljesítményt.

portf li modell 2
Portfóliómodell 2.

A kérdés mindig az, hogyan képes a vállalat menedzsmentje kezelni ezt a komplexitást, hogyan képes egyidejűleg áttekinteni az eltérő jellegű, eltérő piacokon versengő, eltérő erőforrásokat hasznosító üzleti egységeket.

slide28
Nagyon fontos, hogy miközben több üzleti egységet kell szemmel tartani, egyben össze kell hangolni a rövid és hosszú távú érdekeket és célokat.

Az üzletági struktúra, azaz a vállalati portfólió elemzésének ma is használatos „ősi” módszere a Boston Consulting Group (BCG) által kifejlesztett mátrix.

a bcg m trix
A BCG-mátrix

A BCG-mátrix a vállalat stratégiai helyzetét két dimenzióban elemzi és értékeli: a relatív piaci részesedés és a piaci növekedési ütem dimenziójában.

szt rok
„Sztárok”

Ezt a csoportot a piac növekedésének gyorsasága és magas piaci részesedés jellemzi. Ezek az egységek igen hasznosak a vállalatnak, jelentősen hozzájárulnak hírnevéhez, növekedésének megalapozásához és nyereségéhez. A termelődő profit nagyját azonban vissza kell forgatni, mivel a piac a területen igen gyorsan nő: az adott egységek fejlesztésére komoly erőforrásokat kell fordítani. A „sztárokat” tehát - bár a csábítás igen nagy - nem szabad a többi, rosszabbul működő üzleti egység finanszírozására használni.

fej stehenek
„Fejőstehenek”

Magas piaci részesedéssel rendelkeznek, ugyanakkor jelentős piacbővülés már nem várható, így nagyobb beruházás a fejlesztésükre már nem indokolt, csak a versenyben maradásukat kell biztosítani. A termelődő nyereséget más irányba célszerű átcsoportosítani.

d gl tt kuty k
„Döglött kutyák”

A csoportba tartozóknál a piaci növekedés üteme már lassúnak mondható, továbbá az adott üzleti egység piaci részesedése is kicsi. Jellemző, hogy a vállalat vezetői érzelmileg még kötődnek ezekhez az üzletágakhoz, mint ahogy mindenki szép jövőt képzel el a gyermekének. Be kell azonban látni, hogy ezek az üzleti egységek csak fogyasztják a vállalat tőkéjét, és már nem járulnak hozzá a fejlődéshez.

k rd jelek
„Kérdőjelek”

Ezekben az üzleti egységekben nagy lehetőségek rejlenek, de mivel még csak „életük” korai szakaszában vannak, jövőjük bizonytalan. Szokás ezeket a területeket a „problémás gyerek” elnevezéssel is illetni, akiből még bármi lehet. Mivel még nem képesek önmaguk ellátására, fenntartására, sérülékenyek, gondosságot, törődést és sok külső ráfordítást igényelnek. Ahhoz, hogy befuthassák az elképzelt „szép” jövőt, más üzleti egységektől kell tőkét elvonni. A kockázat úgy tartható alacsony szinten, ha megosztjuk több „kérdőjel” között.

a bcg m trix kritik ja
A BCG-mátrix kritikája

Jó eszköze a piaci pozicionálásnak, de gyakorlati alkalmazása során bizonyos korlátokkal találkozunk. A két kiválasztott és egyedül meghatározónak tekintett szempont - a relatív piaci részesedés és a piac növekedési üteme - ugyan világos, áttekinthető, ám sok esetben túlságosan leegyszerűsítő. A gyakorlati elemzéshez többnyire igen nehéz megszerezni a szükséges információt.

a ge m trix
A GE-mátrix

Erőssége, hogy képes figyelembe venni az üzleti élet komplexitását, a sok-sok egyedi tényező által befolyásolt helyzetet.

piaci vonzer
Piaci vonzerő

A mátrix „piaci vonzerő” dimenziója a külső, a stratégiát készítő által nem igazán befolyásolható tényezők együttesét jelenti. Ilyen tényezők például:

  • a piac mérete és növekedési üteme
  • a verseny erőssége
  • a szezonalitás és a ciklikusság
  • a technológiai és a tőkekövetelmények
  • a társadalmi és a környezetvédelmi kérdések
  • a piacra lépés és a kilépés korlátai
versenyk pess g
Versenyképesség

A versenyképességet meghatározó változókat a stratégiaalkotó már erőteljesebben befolyásolhatja. Ilyen változók egyebek között:

  • a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés
  • a vezetés színvonala
  • a piaci és technológiai ismeretek
  • a K+F kapacitás
  • a pénzügyi források
strat giaalkot s
Stratégiaalkotás

1. Az öt erőhatáson alapuló modell (five forces model)

2. Versenystratégiák, a Porter-mátrix

3. Fejlesztési stratégiák, az Ansoff-mátrix

1 az t er hat son alapul modell
1. Az öt erőhatáson alapuló modell

Potenciális piacra lépők

Fenyegetés az új

piacra lépők részéről

A beszállítók

alkuereje

A vásárlók

alkuereje

A versenytársak

közötti verseny

Fő vásárlók

Beszállítók

Fenyegetés a helyettesítő

terméket gyártók részéről

Helyettesítő terméket

gyártók

az t er hat son alapul modell 2
Az öt erőhatáson alapuló modell 2.

Porter ebben a modellben a versenyhelyzet elemzésének két, egymással összefüggő metszetében gondolkodik: az egyik az adott iparág, a másik pedig a verseny "erőterét" befolyásoló piaci szereplők magatartásának változása.

az t er hat son alapul modell 3
A stratégiaalkotás során külön-külön kell megvizsgálni az egyes üzleti egységek versenyhelyzetét. Az elemzés eredményeként következtethetünk:Az öt erőhatáson alapuló modell 3.
  • az adott iparág átlagos jövedelmezőségi helyzetére
  • várható strukturális változásaira
  • fejlődési tendenciáira

Ezek azok a tényezők, amelyek a stratégiailag fontos döntéseket (működési/tevékenységi kör, üzletágon belüli növekedés vagy visszahúzódás) erősen befolyásolják.

az t er hat son alapul modell 4
Az öt erőhatáson alapuló modell 4.

Az elemzés másik metszete a verseny "erőterét„ befolyásoló piaci szereplők magatartásának változása. Porter modelljében rámutat, hogy a vállalat nem kizárólag az azonos terméket, szolgáltatást előállítókkal van versenyben.

az t er hat son alapul modell elemz s nek szempontjai
Az öt erőhatáson alapuló modell elemzésének szempontjai
  • az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje, kompetenciája
  • az új belépők fenyegetése
  • a szállítók ereje, kompetenciája
  • a vevők hatalma, ereje, kompetenciája
  • a helyettesítés lehetősége, különös tekintettel annak ár-költség és egyéb előnyvonzataira
az ipar gban l v versenyt rsak hatalma ereje kompetenci ja
Az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje, kompetenciája

Lényeges kérdések:

  • Melyik szakaszban van az iparág növekedése?
  • Hány szereplős az adott iparág, és milyen a szereplők ereje, különbözősége?
  • Milyen a fix költségek nagysága?
  • Léteznek-e kihasználatlan kapacitások?
  • Hogyan definiálható, illetve mekkora az áttérési (másik szolgáltató termékére) költség?
  • Mi a versenytársak stratégiája?
az j bel p k fenyeget se
Az új belépők fenyegetése

Lényeges kérdések:

  • az ágazat szereplőinek számát befolyásoló kormányzati politika
  • a belépés tőkeszükséglete
  • a gazdaságos sorozatnagyság
  • a termék megkülönböztethetősége vagy a márkahűség
  • a méret és a költségek viszonya
  • a piacon lévők várható reakciói
a sz ll t k ereje kompetenci ja
A szállítók ereje, kompetenciája

Lényeges kérdések:

  • a szállítók és a gyártók koncentráltsága
  • a szállítók termékeinek (szolgáltatásainak) fontossága
  • van-e helyettesítő termék
  • a felvevőpiac fontossága a szállító szempontjából
  • a szállítók integrálódási lehetőségei
a vev k hatalma ereje kompetenci ja
A vevők hatalma, ereje, kompetenciája

Lényeges kérdések:

  • koncentráltabbak-e a vevők, mint a gyártók
  • mekkora tételeket vásárolnak a vevők
  • a verseny nagysága a beszállítói piacon
  • az áttérési költségek nagysága
2 versenystrat gi k a porter m trix
2. Versenystratégiák, a Porter-mátrix

A modell alapfeltevése szerint a vállalatok piaci és gazdasági sikert a megfelelő versenyelőny megtalálásával és alkalmazásával érhetnek el. A Porter-mátrix a lehetséges előnyöket foglalja rendszerbe és nyilvánvalóvá teszi a követendő utat.

a porter m trix 2
A Porter-mátrix 2.

Porter az alkalmazni kívánt versenyelőny és a megcélzott szegmensek száma alapján a stratégia három típusát különbözteti meg:

  • Költségdiktáló stratégia
  • Megkülönböztető stratégia
  • Összpontosító stratégia
k lts gdikt l strat gia 1
Költségdiktáló stratégia 1.

Az adott iparágon belüli legkedvezőbb költségpozíciót kívánja elérni. Ennek érdekében tervezi a kapacitásokat, a gyártási folyamatot, lehetőség szerint minimálisra szorítva az általános költségeket, a reklámra, a K+F-re stb. fordítandó kiadásokat (például IKEA, TESCO)

k lts gdikt l strat gia 2
Költségdiktáló stratégia 2.
  • cicoma nélküli termék/szolgáltatás nyújtása
  • olyan design, ami lehetővé teszi az alacsony költségű termelést
  • az alapanyagköltség alacsony szinten tartása
  • elosztás költségeinek alacsony szinten tartása
  • költségmegtakarítás a telephely megválasztásával
  • alacsony költségű berendezések
  • rezsiköltségek leszorítása
megk l nb ztet differenci l strat gia 1
Megkülönböztető (differenciáló) stratégia1.

Célja olyan jellemzők kifejlesztése, amelyek az iparágon belüli versenytársaktól megkülönböztetik a vállalatot (vagy termékét/szolgáltatását). Egyedi formák, márkanév, speciális szolgáltatások stb. bevezetésével akarja elérni a fogyasztók márkahűségét, az „alacsonyabb árérzékenységet”, illetve a piaci pozíció megőrzését vagy növelését (például Polaroid, Rolls Royce, Rolex, Sony).

megk l nb ztet differenci l strat gia 2
Megkülönböztető (differenciáló) stratégia2.
  • minőség fejlesztése
  • a márka iránti megkülönböztetett figyelem kialakítása
  • márkahűség elérése
  • egyedi termék kifejlesztése
  • különleges, személyre szabott szolgáltatás nyújtása
sszpontos t strat gia 1
Összpontosító stratégia 1.

Célja, hogy a piac egyetlen vagy néhány szegmensére összpontosítva, az előző két stratégia valamelyikére támaszkodva egyedi előnyöket kínáljon a magas nyereséghányad elérése érdekében.

sszpontos t strat gia 2
Összpontosító stratégia 2.

Amiért egy vállalkozás az összpontosítást választja:

  • nem képes egyidejűleg valamennyi fontosnak tartott piaci szegmensben harcolni a versenytársak ellen (legáltalánosabb ok)
  • ha a vállalat összpontosítja erőfeszítéseit, könnyebben képes hosszú távon fenntartani stratégiai előnyét
3 fejleszt si strat gi k az ansoff m trix
3. Fejlesztési stratégiák, az Ansoff-mátrix

A stratégiaalkotás szempontjából fontos, hogy a vállalat hogyan, milyen eszközöket bevetve használja ki a kínálkozó lehetőségeket. A fejlesztés szóba jöhető alternatíváit az Ansoff-féle termék/piaci mátrix elemzésével kaphatjuk meg.

Az Ansoff-mátrix szerint egy vállalat - elméletileg - négy stratégiai fejlesztési lehetőség közül választhat.

piaci behatol s 1
Piaci behatolás 1.

A vállalat már meglévő termékeivel jelenlegi piacán továbbra is működni kíván, a fejlődés érdekében azonban növelni akarja a piaci részesedését. Erre több módszer is kínálkozik:

  • javítja a minőséget
  • növeli a termelékenységet
  • aktívabban befolyásolja a fogyasztóit
piaci behatol s 2
Piaci behatolás 2.

Ezt a stratégiai változatot sokan követik, mivel viszonylag kicsi a kockázata. Éppen ezért a siker különösen függ a piac aktuális állapotától, továbbá a vállalat meglehetősen erős versenyhelyzetre számíthat.

term kfejleszt s
Termékfejlesztés

A vállalat akkor választja ezt a stratégiát, ha úgy érzi, hogy a piacon szereplő jelenlegi termékeivel már nincs lehetősége a további előrelépésre. Ezért a már ismert és jelenlegi termékeivel részben uralt piacon - felhasználva a megszerzett tapasztalatokat és a már kiépített piaci hálózatot - új termékkel jelenik meg. Mivel előre nem lehet tudni, hogyan fogadják majd az új terméket a fogyasztók, ezért a termékfejlesztési stratégia kockázatosabb, mint a piaci behatolás.

piacfejleszt s
Piacfejlesztés

A vállalat ebben az esetben meglevő termékeivel új piacokra akar betörni. Ezzel a stratégiával védi meglévő termékeit, a termelésben a már megszokott működés stabilitását kívánja megőrizni. A valóságban a piac-, illetve a termékfejlesztés stratégiáját általában együtt alkalmazzák a vállalatok. A piacfejlesztés lehetséges módjai:

  • új piaci szegmensek meghódítása
  • a már létező termék piacának kiterjesztése
  • újabb földrajzi terület meghódítása
diverzifik ci
Diverzifikáció

A vállalat ilyenkor megtartja jelenlegi, hagyományosnak számító termékeit és már meghódított piacát, de ezzel egy időben új piac felé is orientálódik, amelyre újonnan kifejlesztett - vagy például felvásárlással átvett - termékekkel kíván betörni. Ez a stratégiai változat a gyakran tapasztalható hatalmas sikereknek köszönhetően nagy népszerűségnek örvend, annak ellenére, hogy a kínálkozó lehetőségek közül ez a legkockázatosabb (mivel egy időben kell szembenézni a termék-, illetve a piacfejlesztésből fakadó kockázatokkal).