Human Resource Management

1. Human Resource Management PZ en HRM Zonder doelen vallen er geen doelpunten Corné van Hest

2. Uitgangspunt… “Het idee dat mensen zich zouden laten behandelen als hulpmiddelen voor de organisatie getuigt van naïviteit of op zijn ergst bikkelhard managementopportunisme” Henry Mintzberg

3. Definitie HRM… Mensen met: • De juiste competenties • De juiste motivatie • Op het juiste moment tegen • Reële kosten beschikbaar HRM is een verantwoordelijkheid van (lijn)management (people-management) en medewerker (employability)!

4. HRM en concurrentievoordeel… Schaars Pfeffer (2004) stelt: • HRM is nog de enige overgebleven manier om echt duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen Strategie kan worden gekopieerd maar talenten van mensen niet! Waardevol Menselijk kapitaal Moeilijk te vervangen Moeilijk te kopiëren ‘Only people make it happen…’

6. De klus… BEMANNEN PRESTATIE BEOORDELEN BELONEN ONTWIKKELEN

7. STRATEGIE • Visie en Koers: ambities, waar wil de organisatie heen? • Betekenis hiervan voor leiding, afdeling en individu • Uiteindelijke vertaling naar persoonlijke doelen in functie en loopbaan HRM kwaliteit STRUCTUUR CULTUUR • Aannames en ongeschreven regels • Waarden en normen • Praktijken en gewoonten • Organisatie werk, leiding en innovatie • Processen en afhankelijkheden • Fysieke afstand teams en/of managers

8. Hoger doel Waarvoor bestaat de organisatie? (missie) Kernwaarden Waarvoor staat de organisatie? (waarden en overtuigingen) Gewaagd doel Waarvoor gaat de organisatie? (ambitieniveau) HRM => Visie, Missie, Strategie en de rol van HRM daarin?

9. HRM versus PZ… In tegenstelling tot PZ (reactief) dient HRM onderdeel te zijn van de langtermijn strategie die op topniveau wordt vastgesteld. In de praktijk is er zelden sprake van een dergelijk integraal HRM

10. Veelgehoorde uitdagingen… • Doelstellingen en het ‘ laten ervaren’ • Medewerkers ‘meekrijgen’, energie • Sturen op resultaat en gedrag • Ontwikkeling: organisatie door haar mensen • Cultuur: feedback, open, ontwikkel, resultaat, ….. • Leiderschap • ….. HRM steeds meer op de agenda!

11. Snelle ontwikkelingen van het vak… • Salarisbeleid • Sociaal beleid • Personeelsbeleid • Personeel en Organisatie • Human Resource Management • Human Talent Management

12. HRM en instrumenten… Functievorming; Functie-analyse; Functiewaardering; Personeelsplanning; Arbeidsmarktcommunicatie; Werving en selectie; Introductie; Arbeidsvoorwaarden; ARBeidsOmstandigheden; Beloning; Personeels-administratie; Personeelsinformatiesysteem; ZiekteVerzuimbestrijdingsmethoden; Beoordeling; Functioneringsgesprekken; POP, Personeelsbegeleiding; Personeelsontwikkeling; Cultuurinterventies; Medezeggenschap; Opleiding / Vorming / Training; Taakroulatie; Taakverbreding; Taakverrijking; Doelgroepenbeleid; Prestatiemanagement; Competentiemanagement; Loopbaanbegeleiding; Loopbaanontwikkeling; Loopbaanplanning; Management Development; Empowerment; Employability; Outplacement; Ontslagmethoden; Standaardisatievormen, En nogveelmeer……

13. HRM Model… Missie Visie Doelen Strategie Verticaleintegratie (Effectiviteit) Ontwikkelen en Opleiden Personeelsmanagement: Prestatie Werven en Selecteren Beoordelen Uitstromen Belonen Horizontaleintegratie (Efficiency)

14. Instroom, doorstroom en uitstroom

15. Integratie… • Horizontale integratie. Alle P&O / HRM instrumenten geïntegreerd. Zowel werving en selectie als ontwikkeling, als loopbaanplanning, doorstroming, gericht op competenties. Dit geeft een efficiënte organisatie op het gebied van Human Resources • Verticale integratie. Koppeling van strategie van de organisatie aan competenties “op de werkvloer”. Dit geeft een effectieve organisatie: een organisatie die zijn doelen via de competenties van de medewerkers weet te bereiken.

16. Tweedeling… Volgens Ulrich zal het vakgebied zal zich opdelen in twee gebieden: transactie en transformatie. • In transactie wordt het traditionele P&O-werk gedaan. • In transformatie gaan `HR-professionals’ meehelpen om strategieën te ontwikkelen die de marktwaarde van het bedrijf vergroten. Denken als een Marketeer. De hoogste baas is de klant!

18. Verschillende situaties… • opstarten • dynamische groei • winstvergroting • herschikking van middelen • liquidatie/afstoten • integreren • acquisitie Elke situatie zijn eigen invulling!

19. Twee belangrijke stromingen… • Het Harvard-model is de 'zachte' variant van HRM: door mensen centraal te stellen functioneert de organisatie beter. Mensen hebben van nature een 'drive' om resultaten te bereiken (McGregor Y); HRM is faciliterend. • Het Michigan-model is de ‘hardere’ variant van HRM: de organisatie met haar missie en strategie zijn bepalend; pas van daaruit zijn mensen een (belangrijke) factor. Mensen zijn van nature lui (McGregor X). Harvard-model: ‘High commitment’ & Michigan-model: ‘High performance’

20. Rollen van HRM (volgens Ulrich) Innovatie Ondersteuning FLEXIBILITEIT Employee champion Aandacht besteden aan de menselijke dimensie van HRM Change agent Evenwicht tussen noodzaak van een verandering en de draagkracht van de medewerkers EXTERN INTERN Business Partner Vertaling van de organisatie strategie in concrete HRM activiteiten Administrator Administratie van kwantitatieve gegevens en opvolging van sociaal-juridische aangelegenheden Doelgerichtheid Regels CONTROLE

21. Ulrich’s (1997) vier algemene speerpunten: • Hoe goed is de uitvoering van de administratieve organisatie en efficiency? Hoe doelmatig is het beheer van de informatie over de medewerkers? • Wat doe je om het welzijn en de kwaliteit van de medewerkers te verbeteren en hoog te houden? Hoe herkenbaar is het HRM beleid voor hen? • In hoeverre is er de capaciteit om te veranderen bij personen, afdelingen en de organisatie als geheel? Hoe flexibel kunnen zij op veranderingen reageren? • Welke bijdrage levert HRM aan de ontwikkeling en uitvoering van de strategie? Zijn er goede koppelingen tussen de enerzijds maarschappelijke, technologische en economische ontwikkelingen en anderzijds het HRM-beleid?

22. HRM: Hoger Rendement met Mensen ? HRM- uitkom- sten HRM- activitei- ten het presteren van de organisatie variabelen: leeftijd/omvang/economie/ kapitaals vs arbeidsintensief/branche enz. bron: Paauwe/Richardson 1997

23. Paauwe & Richardson (1997) Organisatie Prestatie Productiviteit Kwaliteit product/dienst Onderzoek & ontwikkeling Klanttevredenheid Toekomstige investeringen Omzetgroei Marktaandeel Winst Marktwaarde HRM Activiteiten Werving/selectie Socialisatie Planning Beloning Participatie Afstemming HRM activiteiten Decentralisatie Training/opleiding Interne promotie- kansen Autonomie Coaching HRM Uitkomsten Tevredenheid Motivatie Behoud Aanwezigheid Socialeklimaat Betrokkenheid Toewijding Vertrouwen Loyaliteit

24. Ulrich’s viermetaforen… Rol Output Metafoor Activiteit Management Uitvoeren van een Business Koppeling van HRM van strategische strategie partner en de business human resources strategie Management Creëren van een Change agent Managen van van transformatie vernieuwde transformatie en en verandering organisatie verandering Management Stimuleren van Employee Luisteren naar en van de human de betrokkenheid champion reageren resources van de werknemers op werknemers Management Opbouwen van Administratief Re-engineeren van van de een efficiënte expert de organisatie-administratie administratie processen op een lager niveau

25. Eengeintegreerd model voortoegevoegdewaarde…

26. Excessen bij eenzijdige HR invulling…

27. Van P&O naar HRM… Personeels- beheer Personeels- beleid Org.Ontw. Strat.HRM Business partner Org.Ontw. Personeels- beleid Change- agent Personeels- beheer Employee champion Personeels beleid Personeels- beheer Personeels beheer Admini- strator

28. Toegevoegde waarde HRM… Veranderen Stroomlijnen Lange Termijn Management van strategische Human Resources Management van transformatie en verandering Mensen Proces Management van de mens in de organisatie Management van administratie Samenwerken Beheersen Korte Termijn Ulrich

29. Balans, wie doet wat… decentraal centraal

30. Actualiseren personeelsbeleid (‘organiseren’) scenario’s alle aspecten personeelsmanagement (relatie bedrijfsplan) Prognotiseren personeelsbehoefte capaciteit (kwantiteit) en competenties (kwaliteit) Ontwikkelen personele voorzieningen (‘organiseren’) P-instrumenten, functiestructuur, personeelsstructuur (formatie) Personeelsplanning (competentiematching) capaciteits- en competentieplanning (kwantiteit en kwaliteit) Instroom Doorstroom Uitstroom Werving en selectie vacatures, aanname Loopbaan (‘investeren’) beoordeling, functioneren Opleiding (‘investeren’) inwerk, opleidingstrajecten Verlof regulier, buitengewoon Ziekte wet poortwachter Inzetplanning Actieplan vs perioderooster Tijdschrijven Beëindiging ontslag, outplacement Aanvragen en leveren personeel (intern, extern (inhuur) Verzoeken, Bezwaren, Juridisch advies 4.1.10 Salarisverwerking uitvoering rechtspositieregelingen, arbeidsvoorwaarden en salarisbetaling Salarisverwerking Personeelszorg (‘respecteren’) arbo, medezeggenschap, maatschappelijk werk STRATEGISCH Personeelsmanagement Invulling HRM… Wat, Doelstelling TACTISCH Personeelsmanagement Wat, Hoe, Volume OPERATIONEEL Personeelsmanagement 'beheren personeel'

31. Samengevat: 3 Niveaus… Strategisch Organisatorisch Operationeel Focus: Richting v.d. org. Inrichting v.d. org. De org. van verrichtingen Tijd: Lange Middellange Kort Criteria: Continuïteit en Efficiëntie en Zorgvuldigheid in legitimiteit van de evenwicht in procedures en organisatie belangen evenwichtige afweging van belangen

32. HR managers zijn niet • bekwaam • HR streeft vooral efficiency • na en voegt geen waarde toe • HR is er niet voor de • lijnmanager,noch voor de • werknemer • Teveel standaardisatie, • teveel bureaucratie • Verandering is permanent, • maar HR zorgt voor rigiditeit, • stagnatie Source: Fast company magazine, 2004

33. Afstemming Persoonlijke doelstellingen Organisatie- doelstellingen

34. Kenmerken ideaaltype HRM • Accent op samenhangen (HRM en strategie; ook met andere managementgebieden en onderdelen van het HRM-beleid • Verzakelijking (denken in kosten en opbrengsten, uitbesteding, flexibilisering, prestatiemanagement) • Versterking belang personele element (belang van medewerkers voor realisatie organisatiedoel-stellingen staat centraal)

35. Kritiek op HRM… • Inconsistenties: zowel hard als hart : HARDTHEID • Mens: productiemiddel • Strategische integratie: te optimistisch • Werk is niet altijd en overal leuk • Prestatie te centraal: stress

36. HR-expertisecentra… • Werving & selectie • Verzuimmanagement • Talent- en competentiemanagement • Arbeidsvoorwaarden / à la carte • Opleidingen en trainingen • Functionering en beoordeling • Arbeidsrecht • Functiewaardering

37. Competenties HR strateeg / business partner… • Persoonlijke geloofwaardigheid en impact • Snel HR diensten kunnen leveren: problemen oplossen, herstructurering organiseren, monitoren, zorgen voor goede bemensing, (prestatie)beloningsystemen • Leveren van strategische bijdragen: cultuur realiseren en behouden, veranderingen doorvoeren, efficiency organiseren, arbeidsmarkt-tendensen • Inzicht hoe HR bijdraagt aan organisatieprestatie en welzijn • Kennis e-HRM en shared services centra Universiteit van Tilburg

38. Jaap Paauwe, Erasmus 2005… De interactie tussen HR wetenschap en praktijk: ‘Een toegepast wetenschapsgebied als HRM zou zich moeten schamen voor wetenschappelijk onderzoek waar geen praktijkman of –vrouw wakker van ligt.’ • Minder dan 1% leest regelmatig academische literatuur • 75% leest nooit academische literatuur • Personeelsbladen: worden vooral vol geschreven door collega-practitioners en consultants • Elkaar’s seminars worden niet bezocht

39. De lijnmanager? Of?....

40. De twee vragen… • Hoe zou u het management van mensen in uw organisatie omschrijven? Vindt u het meer overeenkomen met ‘klassiek’ PZ of met HRM? • Benoem je organisatie-uitdagingen op het gebied van HRM

41. Visie “Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee” (Antoine de Saint-Exupéry)