Análise de

1. tendência Análise de Planejamento de RP III – 7ºsemestre Profª. Carolina Alves Borges

2. “Conhecer e mapear o ambiente externo é fundamental e necessário, mas não é suficiente. É preciso também conhecer profundamente a organização, suas potencialidades e suas fragilidades.”(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003 p.139)

3. O que são tendências • Dados de pesquisa que destoam da maioria podem ser interessantes. • Pesquisar tendências tem muito a ver com o jeito com que os dados são interpretados. • Nenhuma análise de tendência é útil sem um projeto. • Pesquisar valores humanos é preciso para se descobrir novas tendências. TENDÊNCIA – 1 Disposição natural e instintiva; pendor, propensão, inclinação, vocação. 2 Psicol Forma espontânea da atividade. 3 Força que determina o movimento de um objeto. 4 Disposição do temperamento, do modo de ser, psíquico ou fisiológico.(Michaelis)

4. Megatendências O que são Megatendências? • Trata-se do conjunto das tendências de comportamento das forças do macroambiente. • Criam ameaças e oportunidades de mercado p/ a empresa Ex. Megatendências que modelam o cenário Brasileiro de consumo • Envelhecimento da população • Retardamento da aposentadoria • Natureza em mutação do trabalho • Maior nível de instrução • Excesso de mão-de-obra nas metrópoles

5. SWOT ou PFOA • O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que auxilia a elaboração do planejamento estratégico das organizações que começou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas americanas*. O objetivo é focalizar a combinação das forças e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do mercado. • Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem os recursos humanos(experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais(sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos físicos(instalações, equipamentos, tecnologia, canais, etc.). *Teoria de Administração – Escola de Design

6. Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influência-lá positivamente. • Quanto as ameaças são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente • PFOA (potencialidades x fraquezas; oportunidades x ameaças)

7. Matriz SWOT/PFOA • FATORES DE SUCESSO • São aquelas condições julgadas necessárias (ainda que não suficientes) para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócio • São fundamentais para determinar potencialidades e fraquezas • COMO DESENVOLVER OS FATORES DE SUCESSO • Avaliando as empresas líderes no setor em que a empresa atua podemos nos perguntar: quais seriam as razões comuns que determinam a liderança dessas empresas no mercado?

8. A matriz SWOT/PFOA representa um processo dinâmico em que os quadrantes podem ser modificados por: ajustes internos na empresa e ações das forças de mercado.

9. POTENCIALIDADES • Característica da empresa que a coloca em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso. FRAGILIDADES / FRAQUEZAS • Característica da empresa que a coloca em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso. OPORTUNIDADES • Situação favorável do ambiente externo que a empresa pode aproveitar para melhorar quantitativamente ou qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso. AMEAÇAS • Situação desfavorável do ambiente externo que pode prejudicar quantitativamente ou qualitativamente o desempenho da empresa relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

10. Objetivo • levantar estratégias para, no contexto do planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. • Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem: • a sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização.

11. Metodologia de análise do mapa SWOT • gráfico de posicionamento da empresa no mercado com base no método da UniWeb Consultoria e Formação S.A. • Para o desenvolvimento do gráfico e uma melhor compreensão dos aspectos que influenciam o posicionamento da empresa, faz-se necessário a construção de duas tabelas. • A primeira tabela refere-se ao ambiente externo, ou seja, as oportunidades e ameaças do mercado. • E, a segunda tabela ao ambiente interno, apontando as potencialidades e fraquezas da empresa.

12. O método utilizado para elaboração da tabela é igual para ambiente externo e ambiente interno. Todos os pontos relevantes são elencados e, é avaliado o grau de importância de cada aspecto no conjunto. Para isso, atribui-se umaporcentagem (%) de relevância para determinar o peso que cada aspecto tem. A soma total dos pesos deve ser 100%. • Cada aspecto deve ser avaliado com uma pontuação. • Para oportunidades e potencialidades (aspectos positivos), a nota varia de 6 a 10. • Para as ameaças e fraquezas, deve-se considerar uma avaliação entre 0 a 5. • Sendo que 0 corresponde a uma ameaça ou ponto fraco significativo que pode acarretar danos a empresa e, 10 para oportunidades e pontos fortes que possibilitem um diferencial para a empresa.

13. Depois da avaliação da relevância e influência de cada aspecto, faz-se uma média das notas atribuídas em cada tabela. O resultado será o cruzamento de informações do ambiente externo com o ambiente interno e, isso determinará o posicionamento da empresa no segmento de atuação. • A identificação da posição da empresa ocorre pela análise dos quadrantes do mapa SWOT/PFOA. • Trata-se de um gráfico composto por 4 quadrantes e cada um representa um cenário diferente. O quadrante em que ocorrer o cruzamento das informações é o cenário que a empresa se encontra.

14. DEFINIÇÃO DOS QUADRANTES • Ameaça/Oportunidade Alta X Fraqueza/Potencialidade Baixa Quadrante representativo de empresas frágeis, mas com cenário favorável a recuperação • Ameaça/Oportunidade Alta X Fraqueza/Potencialidade Alta Empresas fortes em um cenário que favorece a manutenção do sucesso • Ameaça/Oportunidade Baixa X Fraqueza/Potencialidade Baixa Empresas frágeis em um cenário pouco propício ao desenvolvimento • Ameaça/Oportunidade Baixa X Fraqueza/Potencialidade Alta Empresas fortes em cenário sujeito a ameaça

16. As 5 forças de Porter • O modelo das cinco forças competitivas de Porter(1997) permite a identificação e atribuição causal das principaisforçasque atuam no ambiente competitivo de cada empresa ou organização. • Após desenvolvida essa análise, cada empresa pode identificar suas forças e fraquezas frente a indústria e se posicionar estrategicamente (tomar decisões) de forma a se defender das forças identificadas. • Cinco forças são determinantes para se medir a competitividade: gráfico ↣

17. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES

18. PODER DE BARGANHA DOS FONECEDORES: • Se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. O poder dos fornecedores será grande quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES: • É tanto maior quanto a importância de suas compras para a indústria. Afeta a indústria forçando os preços para baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos produtos e nas garantias, gerando, conseqüentemente, aumento acirrado da competição entre os concorrentes. O poder de barganha dos compradores é alto quando os mesmos se encontram concentrados, quando compram grandes volumes, quando o preço dos produtos representa um custo alto para os compradores, quando os custos de mudança são baixos.

19. PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS: • Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos que podem desempenhar a mesma função dos produtos de determinada indústria. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos produtos substitutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria. Maior atenção deve ser dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendências de melhoramento do seu preço/desempenho com o produto da indústria em questão, ou que são produzidos por indústrias com lucros altos, pois podem implementar aperfeiçoamentos de desempenho e redução de preço. AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES: • Representam uma ameaça porque geralmente chegam bem capitalizados e com forte intenção de conquistar alguma parcela do mercado. Conseqüentemente, os preços podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negócio. Os três aspectos principais que protegem as empresas de uma determinada indústria contra novos entrantes são: 1) as barreiras de entrada; 2) a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já atuantes no mercado e 3) o preço de entrada dissuasivo

20. RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES: • Se dá pela disputa por posição. Esta disputa ocorre em função de pressões ou busca por melhores posições no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são: • Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de força; • Crescimento lento da indústria, o que transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expansão; • Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operação em capacidade máxima, implicando em uma redução de preços quando o mercado é competitivo; • Ausência de diferenciação ou custos de mudança, o que gera um aumento da concorrência na disputa por preço e serviços, já são os dois atributos + relevantes para os compradores nesta situação;

21. Aumento de capacidade em grdes incrementos que pode gerar, através da implementação da produção de escala, desequilíbrio e excesso de capacidade na indústria; • Concorrentes divergentes inibem o conluio tácito e aumentam a concorrência; • Grdes interesses estratégicos, levam grandes empresas a sacrificar lucros em determinada indústria para alcançar determinada posição no mercado global; • Barreiras de saída elevadas, as quais mantêm empresas competindo mesmo quando os retornos são baixos ou negativos (barreiras de saída são: posse de ativos especializados; custos fixos de saída como acordos trabalhistas; inter-relações estratégicas; barreiras emocionais e restrições governamentais ou sociais em função dos efeitos negativos regionais ou aumento de desemprego).