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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 171호 LGD "임직원의 꿈 이뤄줍니다“ 의사결정 빠른 기업, 매출 5%P 더 올라 악마의 호르몬은 90초 안에 사라진다 직장인 87% ‘번 아웃 신드롬’ 적신호 “무모한 도박입니다” 임원 만류 뿌리친 ‘글로벌 決行’ “사장님 여름휴가때 이책 들고간대요”

LGD "임직원의 꿈 이뤄줍니다" LG디스플레이(034220)(30,750원 ▲ 50 +0.16%)가 임직원 개개인의 꿈을 이뤄주기 위해 나섰다. LG디스플레이는 임직원의 비전달성 프로젝트인 `2011 드림 트리 프로젝트`를 진행한다고 7일 밝혔다. 이를 위해 LG디스플레이는 지난 5월 사내 포털사이트에 드림 트리 시스템을 열고 사원 개개인의 꿈을 신청받았다. 임직원의 꿈 등록이 많아지면 나무가 성장한다. 국내뿐만 아니라 외국 전 사업장의 임직원을 대상으로 한다. 이 시스템을 통해 두 달여 동안 접수된 임직원의 꿈은 8000건에 달했다. LG디스플레이를 심사 과정을 거쳐 ▲결혼하고 싶다 ▲가족의 병을 치료하고 싶다 ▲한국어 능력 시험을 통과하고 싶다 등 33건의 프로젝트 대상자를 선발했다. LG디스플레이는 선정된 직원이 올해 안에 꿈을 달성할 수 있도록 개인별 맞춤형 프로그램을 진행할 계획이다. 권영수 LG디스플레이 사장은 "회사의 비전과 개인의 꿈은 하나라는 공감대로 시작한 프로그램"이라며 "이를 통해 임직원의 자부심과 긍지가 높아질 것으로 기대한다"고 말했다. <출처 : 이데일리>

의사결정 빠른 기업, 매출 5%P 더 올라 임원, 근무시간 절반을 지겨운 회의로 보내… 그래서 85%가 불만 빨리·제대로·효율적… 모두 다 중요하지만 그중엔 속도가 생명 베인&컴퍼니 글로벌조직 부문 대표 폴 로저스의 '속도론' "기업 임원들은 근무 시간의 절반 이상을 회의로 보낸다. 하지만 정해진 시간 내 결론을 못 내는 회의가 3분의 2가 넘는다. 그래서 불만인 임원이 85%나 된다." 컨설팅기업 '베인&컴퍼니(BAIN&COMP ANY)'가 미국·영국·독일·프랑스·중국·일본에 본사를 두고 있는 기업 760곳을 현장조사한 내용이다. 이 조사의 결론은 "의사결정을 '빨리' '제대로' '효율적으로' 하는 기업들이 매출과 수익도 좋다"는 것이다. 조사를 진행한 폴 로저스(Paul Rogers) 베인&컴퍼니 글로벌조직 부문 대표를 6월 1일 서울에서 만났다. 의사결정을 '빨리' '제대로' '효율적으로' 한다는 뜻은. "'빨리'는 경쟁사보다 의사결정 속도가 빠르다, '제대로'는 시간이 지나고 되돌아봤을 때 과거의 의사결정이 우수했다, '효율적으로'는 의사결정에 필요 이상으로 비용과 노력을 들이지 않는다는 뜻이다." ―'빨리' '제대로' '효율적으로' 가운데 가장 중요한 요소는. "속도가 생명이다. 경쟁사보다 의사결정 속도가 느린 기업은 기회 자체를 잃는다. 구글·이베이 같은 기업은 결정의 절반만 옳고 나머지는 나중에 수정해야 할지라도 사전분석만 길게 하느라 기회 자체를 놓치는 잘못은 저지르지 않는다." ―모든 의사결정을 잘하기는 어렵다. 선택과 집중의 기준은. "전체 의사결정의 20%를 차지하는 '핵심결정'이 기업실적의 80%를 좌우한다. 신규 투자나 인수·합병처럼 향후 사업의 성패에 큰 영향을 미칠 핵심사안을 추리고 순위를 매겨야 한다." ―의사결정을 잘하기 위한 시스템이 있나? "역할 분담이 중요하다. 그 역할은 권고자(Recommend), 동의자(Agree), 실행자(Perform), 정보제공자(Input), 결정자(Decide)로 나뉜다. 베인&컴퍼니는 이들의 머리글자를 따 'RAPID 시스템'으로 부른다. 권고자와 결정자는 반드시 1명씩이어야 한다. 권고자나 결정자가 여러 명이라면 어떤 결정도 내릴 수 없다. 출발점은 권고자다. 권고자는 결정자에게 올릴 권고안을 만들기 위해 시장전망·재무분석 등 자료를 정보제공자로부터 전달받고, 법적·제도적 장벽에 관한 의견을 동의자에게 자문한다. 이렇게 마련된 복수(複數)의 권고안을 토대로 결정자가 최종 결정을 내려주면, 실행자가 사업에 착수한다." ―RAPID 시스템은 어떻게 의사결정의 효율을 높이는가 "의사결정의 효율과 관련해 '7의 법칙(rule of seven)'이 있다. 회의 참석인원이 7명을 넘어서면 1명이 늘어날 때마다 회의의 효율이 10%씩 준다는 이야기다. 7인 회의의 효율을 100이라고 한다면, 8인(90)→9인(80)→…→16인(10)→17인(0)인 식이다. RAPID 시스템은 사전에 역할분담을 하기 때문에 회의에 참석할 사람과 참석하지 않을 사람을 구분해준다. 이것만으로도 회의의 효율이 높아진다. 역할이 정해져 있어 일단 회의가 시작되면 신속하고 효과적인 의사결정이 가능하다.

RAPID 시스템은 의사결정이 잘못됐을 때 어떤 단계에서 문제가 생겼는지 책임소재를 분명하게 가릴 수 있는 장점도 있다." ―이 과정에서 리더의 역할은? "의사결정 과정에서 다양한 가능성을 열어두고 경청하며 뛰어난 판단력을 발휘해야 한다. 부하들과 교감을 통해 영감을 줘야 한다. 최종 결정을 내린 뒤에는 그 결정을 내린 배경과 이유를 설명해야 한다." ―의사결정을 잘하는 기업의 사업성과는 얼마나 좋은가. "의사결정이 우수한 기업은 사업실천력이 뛰어날 확률이 각각 4배, 8배 이상 높다. 이런 기업들은 그렇지 않은 기업들보다 매출액 성장률이 5%포인트씩 높다. 투자자본 대비 수익률도 6%포인트 높다.“ <출처 :조선일보>

악마의 호르몬은 90초 안에 사라진다 호주 출신의 영성가인 레너드 제이콥슨이 가르치는 '화 바로 알기' ◇화가 나면 그 화에 책임을 져라 1. 화는 정중하지 않다. 화는 욕설을 퍼붓고, 저주하고, 협박하기를 좋아한다. 화는 논리적이거나 합리적이지 않다. 화는 때리고 할퀸다. 화는 복수를 추구한다. 화는 지은 죄보다 훨씬 가혹한 벌을 내리기를 좋아한다. 화는 당신 안에서 올라오고 있으며 당신만의 것이다. 화는 당신의 과거에서 오고 있다. 화는 당신의 어린 시절에서 오고 있다. 화는 당신이 원하는 것을 가질 수 없다는, 또는 원치 않는 것을 받아들여야 한다는 믿음의 표시이며 당신은 그 때문에 화가 난다. 2. 당신의 화에 대해 누구도 비난하지 말라. 당신이 화를 내면 그것은 자기에 대한 책임을 다른 사람에게 떠넘기고 있다는 표시다. 당신을 책임져야 할 사람은 아무도 없다. 비난받아야 할 사람은 아무도 없다. 당신을 책임져야 할 사람은 오로지 당신밖에 없다. 그러므로 화가 나면 그 화에 책임을 져라. 3. 화를 표현하라. 표현되지 않은 화는 폭력으로 이어진다. 화를 인정하라. 화를 즐겨라. 그러나 책임 있는 방식으로 그렇게 하라. 화를 믿지 말라. 화에 관여하지 말라. 당신이 화나 분노를 완전히 표출하도록 허용하고 전혀 개의치 않을 사람이 함께 있는 경우가 아니라면, 혼자 있을 때 이런 감정들을 표현하는 편이 나을 것이다. 필요하면 소리를 지르고, 베개를 두들겨 패도 좋다. 감정들은 당신의 내면에서 올라오고 있다. 당신만이 이런 감정들에 책임이 있다. 분노와 화를 표현하는 것은 당신과 신 사이의 일이며 다른 누구와도 아니다. ◇바라보고, 보듬어 안고, 깊이 호흡하라 다른 감정이 그렇듯 화도 왔다가 간다. 일시적이다. 뇌과학자들의 연구에 따르면 특정한 감정 프로그램이 활성화됐다가 완전히 멈추는데 90초 정도 걸린다고 한다. 예컨대 어떤 계기로 분노라는 감정이 일어나면 뇌에서 분비한 특정 화학물질이 몸에 차올라 생리적 반응을 겪게 된다. 즉 화가 나면 아드레날린이 분비돼 열받게 된다. 아드레날린은 몸 속의 산소를 잡아먹는다고 해서 '악마의 호르몬'이라고 불린다. 그런데 90초가 지나면 분노를 구성하는 아드레날린 성분이 혈류에서 완전히 빠져나가고 우리의 자동반응도 끝난다. 바로 이 90초가 지났는데도 여전히 화가 나 있다면 그것은 그 회로가 계속해서 돌도록 스스로 의식적으로 선택했기 때문이다. 화를 스쳐가는 생리현상으로 사라지게 할지 아닐지는 결국 자기가 선택하기 나름인 셈이다. 틱낫한 스님은 이를 더욱 쉽게 말한다. "감정은 피자에 뿌려진 한 부분의 치즈와 같다. 당신은 치즈가루를 쉽게 털어낼 수 있다. 당신은 감정 이상의 존재다." 감정을 털어내는 방법도 스님의 것은 어렵지 않다. 바라보고, 보듬어 안고, 깊이 호흡하라! 다음은 조금 더 긴 버전이다. "부정적인 감정들을 사라지게 할 수 있는 유일한 방법은 그것들을 바라보는 것이다. 있는 그대로 인정하고 보듬어 안을 때 부정적인 감정은 변할 수 있다. 이때 호흡을 하라. "나는 고요해진다"는 말과 함께 숨을 내쉰다. 집이든 회사든 앉아있든 걸어가는 중이든 자신의 감정과 기분이 편안해질 때까지 되풀이하면 된다. 감정이란 잠시 머물다가 사라지는 바람 같은 것이다. 고통스러울 때 15분이나 20분 정도 이런 수행을 하면 괴로운 감정은 금세 사라진다. 괴로운 감정이 사라지면 마음은 편안해지고 행복해진다. 감정은 마음먹기에 따라 원하는대로 다룰 수 있다."

◇무조건 90초 참고 남은 화는 털어버려라 오쇼 라즈니쉬도 똑같이 훈수한다. 그는 화를 내기 바로 직전에 의식적으로 다섯 번 숨을 들이쉬고 내쉬라고 당부한다. 그것이 당신의 몸과 마음을 깨어있게 할 것이고, 깨어있음과 화는 함께 있을 수 없을 것이라 가르친다. 단, 다섯 번의 심호흡은 완전히 몸에 배어야 한다. 그 정도로 수행해야 한다. 오쇼는 그렇게만 하면 그 다음부터는 더 이상 화를 낼 수 없을 것이라고 자신한다. "화가 다가올 때, 그것을 연기하고 다섯 번의 심호흡을 하면 당신은 화를 낼 수 없을 것이다. 이것은 하나의 수행이 될 것이다. 화가 다가올 때마다 먼저 숨을 다섯 번 들이쉬고 내쉬라. 그 다음엔 하고 싶은대로 하라. 계속해서 그렇게 하라. 그것은 하나의 습관이 된다. 생각할 필요조차 없다. 화가 들어오는 순간, 즉시 당신의 메커니즘은 깊고 빠르게 숨쉬기 시작한다. 몇 년 안에 화를 내는 것이 완전히 불가능해질 것이다. 당신을 화를 낼 수 없을 것이다." 그러니까 화를 다스리는 방법은 크게 두 단계다. 첫 번째는 생리적인 화. 이것은 무조건 90초만 참으면 된다. 아니 무조건 90초를 참아야 한다. 두 번째는 90초 이후에 자기가 선택하는 화. 이것은 선택한 화를 털어버리면 된다. 그러기 위해 화와 상황을 분리하든, 베개를 두들겨 패든, 심호흡을 하든, 걷기 명상을 하든 구체적인 실행방법은 각자 궁리해보자. <출처 : 머니투데이>

직장인 87% ‘번 아웃 신드롬’ 적신호 한국 근로자의 연간 근무시간은 2256시간으로 OECD(경제협력개발기구) 회원국 중 1위다. 하지만 여가 시간에서는 최하위를 기록했으며 자살률 1위라는 불명예를 안고 있다. 한국의 기업 문화 속에서 과도한 근무를 지속하다 보면 자칫 ‘번 아웃 신드롬(탈진증후군)’에 빠질 수 있다. 여름 휴가를 앞두고 온라인 리서치 전문업체 엠브레인은 ‘행복의 중심, 휴식’(걷는나무)의 출간에 맞춰 남녀 직장인 1000명을 대상으로 ‘휴식에 대한 의식’관련 설문 조사를 실시했다. 설문참여 직장인 87.3%가 ‘휴식이 부족하다’고 답했고 ‘충분히 쉬고 있다’는 응답은 12.7%에 지나지 않았다. 특히 20대 직장인 70%는 법정공휴일수가 ‘턱없이 부족하다’고 평가했다. ‘보장된 휴가는 자유롭게 사용하느냐’에 대한 질문에는 응답자의 68%가 휴가를 사용할 때 눈치를 본다고 답했으며, 그 이유로는 ‘혼자 쉬는 게 미안해서(34.8%)’, ‘돌아왔을 때 밀린 일이 부담스러워서(29%)’, ‘상사가 안 쓰니까(20.3%)’, ‘인사고과에 나쁜 영향을 줄 것 같아서(15.6%) 순으로 나타났다. 직장인들의 스트레스 해소를 위해 가장 선호하는 방법은 음주가무(27.4%)보다 휴식(37%)이었다. 또한 직장인들은 창의적인 발상을 하는 데도 ‘독립된 공간에서의 휴식’(37%)이 ‘책’(21%), ‘새로운 연구자료’(20%), ‘토론 및 회의’(12%)보다 더 필요하다고 평가했다. 또 ‘200만원의 상여금을 받는다면 연차 전부를 반납하고 일하겠다’는 직장인도 과반수 이상으로 집계됐다. ‘일 때문에 15일 연차 전체를 포기할 수 있느냐’는 질문에도 전체 응답자의 53.7%는 ‘그렇다’고 답했다. ‘번 아웃 신드롬’은 일에만 매진하던 사람들이 주로 걸리는 이 병은 무기력증이나 자기혐오, 직무거부 증상을 보이거나 이명, 불안장애나 우울증, 심지어 자살이라는 비극을 낳기도 한다. 최근 독일에서 ‘휴식 신드롬’을 일으킨 과학 저널리스트 울리히 슈나벨은 “우리는 지금 미래의 행복을 위해 현재의 행복을 반납하는 역설적 상황에 빠져 있다”며 “일을 더 잘 해내고 싶고, 행복한 인생을 원할수록 우리가 더 열심히 해야 할 것은 정신을 달래주는 ‘휴식’을 갖는 것이다”라고 조언했다. <출처 : 경향닷컴>

“무모한 도박입니다” 임원 만류 뿌리친 ‘글로벌 決行’ ‘세계 톱5 현대車’ 승부수 자신감 2005년 4년만에 미국 공장 완공 모듈화, 획기적 전략 정확히 적중 "자네가 미국 공장을 도맡아야 할 것 같아. 이제는 때가 됐어." 현대자동차그룹 출범 이듬해인 2001년 7월 어느날, 정몽구 회장실에 들어갔던 김동진 전 현대차 부회장(당시 사장)은 정 회장의 이 말 한마디에 '올 것이 왔다'는 생각을 했다. 정 회장이 1998년부터 미국 진출을 되뇌였기 때문에 언젠가는 현지에 가야 한다는 생각을 갖고 있었기 때문이다. 하지만 걱정이 앞섰다. 품질면에서 아직 안정화가 안돼 있다는 점이 마음에 걸렸다. 더군다나 김 사장은 현대차 임원들을 설득해야 했다. 대부분 임원들은 회장의 결정인 만큼 따라야 한다고 수긍했지만 일부는 '무모한 도박과 같다'고 속내를 밝히기도 해 김 사장을 어렵게 했다. 이 같은 생각도 무리는 아니었다. 그보다 불과 10여년 전 앞선 1990년대 초반 현대차는 캐나다 브로몽에서 완성차 공장을 철수한 전력이 있기 때문이다. 또 현대차가 품질 문제로 미국시장에서 영향력을 발휘하지 못할 때라 막대한 자금을 쏟아부어 현지에 공장을 세우는 것은 누가 봐도 무리한 베팅일 수밖에 없었다. 자칫 자금난으로 회사의 생존이 위태해질 수도 있었다. 현대차그룹 출범이후 정 회장의 첫번째 승부수였던 미국 앨라배마 공장 건설은 찬성보다는 반대가 많은 어려운 상황을 맞이했다. 하지만 정 회장은 굽히지 않았다. 컨설팅업체 KPMG가 현대차의 미국 현지 공장건설에 긍정적인 의견을 피력한 점이 추진력을 높이는데 큰 힘이 됐다. 수 개월에 걸친 검토 끝에 정 회장은 임원회의에서 미국 진출의 당위성을 이 같이 밝혔다. "여러분도 알다시피 미국에는 강력한 무역장벽이 존재하고 이는 수입 차단으로 이어질 수 있습니다. 우리가 2년전 세운 '글로벌 톱5 달성'이라는 비전은 미국 시장 없이는 불가능합니다. 현지 공장은 우리의 이미지와 위상을 바꿀 수 있는 계기가 될 것입니다.“ '경영학 교과서에 나올 법한 모범 사례'로 꼽히는 2002년 앨라배마 공장 건설 추진은 그렇게 시작됐다.

'경영학 교과서에 나올 법한 모범 사례'로 꼽히는 2002년 앨라배마 공장 건설 추진은 그렇게 시작됐다. ◆"미국 근로자를 한국으로 불러라"= 정 회장이 앨라배마 공장 승부수를 띄운 데는 2000년대 초반 전세계 자동차산업의 합종연횡 분위기가 크게 작용했다. 미국 GM, 포드를 비롯해 독일 폭스바겐 등이 잇달아 흡수합병을 통해 외형을 확대하고 있었다. 현대차가 느끼는 공포감은 극에 달했다. 게다가 당시 전문가들 사이에서는 세계에서 살아남는 자동차 기업은 2010년에 5개에 지나지 않을 것이라는 전망을 제기했다. 현대차가 살기 위해서는 세계 톱5에 진입하는 것 외에 방법이 없었다. 김동진 전 부회장은 "세계 5대 메이커로 들어선다는 것은 우리에게는 생존과 직결됐다"고 회고했다. 정 회장의 추진력은 벼랑 끝에 몰린 위기에서 빛을 발하기 시작했다. 앨라배마 공장에 대한 관심은 높을 수밖에 없었다. 공장 부지가 미국 앨라배마로 확정되고 본격적인 건설이 진행되는 동안 현대차에서는 구체적인 생산 계획이 짜여지고 있었다. 생산규모와 인력 채용 등이 주요 골자였다. 앨라배마 주정부와의 인센티브 등도 순조롭게 진행됐다. 하지만 현대차 내부에서는 전혀 뜻밖의 우려가 제기됐다. 미국 현지 고용인력의 관리가 쉽지 않다는 점이었다. 이름도 생소한 아시아 기업이 선진국인 미국 인력을 다룬다는 게 마뜩찮다는 이유에서다. 위계질서가 제대로 잡힐 리 없었다. 양산체제에 들어가면 더욱 심각해질 것이라는 전망도 나왔다. 일각에선 아시아인을 무시하는 인종차별적인 발언도 제기해 현대차 관계자들을 바짝 긴장시켰다. 선진국에 첫 공장을 건설하는 만큼 뭐든 조심스러울 수밖에 없었다. 이 같은 애로점을 보고 받은 정 회장은 즉각 미국 근로자들을 한국에 초청할 것을 지시했다. 생산시설을 직접 둘러보면 회사에 대한 이해와 함께 한국인 관리자의 지휘통솔 역량을 신뢰할 것이라는 판단에서다. 한국이라는 나라에 대해서도 관심을 가질 수 있을 것이라는 점도 한 몫 했다. 아무리 현지에서 교육하고 설득해도, 본인 스스로 깨닫지 못하면 소용이 없다는 것을 정 회장은 잘 알고 있었다. 1990년대 후반 북미시장에서 현대차가 꺼내든 광고문구인 'driving is beliving(직접 운전하지 않으면 알 수 없다는 의미)'을 현지 인력 운용에 적용한 것이다. 앨라배마 공장 가동을 6개월 앞둔 2004년 말, 미국 근로자 일행이 우리나라를 찾았다.

한두명도 아닌 '포맨(foreman)'으로 불리는 작업반장 150명이 50명씩 세차례에 걸쳐 방문했다. 이들은 아산공장과 남양연구소를 찾았다. 미국 현지에서 생산될 예정인 쏘나타가 만들어지는 과정을 직접 보고 현대차가 작지 않은 회사임을 체감했다. 현직 현대차 임원은 "방문비용을 떠나서 한국인 관리자가 지휘통솔 역량이 있다고 느끼게 한 것 자체가 큰 소득이었다"면서 "품질 뿐 아니라 현지 직원들의 현대차에 대한 충성심도 높아졌다"고 정 회장의 추진력을 평가했다. 이 때 미국 근로자들의 방문은 2006년 경기도 화성 롤링힐스호텔이 만들어지는 계기가 되기도 했다. ◆정몽구의 성공, '모듈이 일궜다'= 한숨을 돌렸지만 앨라배마 공장이 제 역할을 하기까지 정 회장은 또 다시 고민에 빠졌다. 과거 브로몽 공장의 실패를 되풀이하지 않기 위해서는 품질 향상이 선결돼야 했는데 뾰족한 방법이 떠오르지 않았다. 2000년 품질본부 신설, 월2회 품질회의를 실시하면서 문제점을 개선해왔지만 근본적인 대책이라고는 생각하지 않았다. 2002년 앨라배마 공장 착공에 즈음해 정 회장은 장고에 돌입했다. 이 즈음 국내 생산기술팀에서는 새로운 도전을 준비하고 있었다. 그것은 부품을 집약해 공급하는 '모듈화'였다. 생산담당 임원의 보고를 받은 정 회장은 무릎을 탁 쳤다. 현대차의 모듈화 프로젝트는 '무모한 도전'으로 불렸다. 모듈작업이 현대차 역사에서 처음 등장하는 시점이기 때문이다. 하나부터 열까지 스스로 해결할 수밖에 없는 '그야말로 가지 않는 길을 개척하는 것'과 다를 게 없었다. 모듈이 품질을 근본적으로 끌어올린 견인차 역할을 했다는 것을 아는 사람은 많지 않다. 모듈화 유무는 품질에 큰 차이로 나타난다. 모듈화 이전까지 현대ㆍ기아차는 자동차 한대에 들어가는 수천개의 부품을 협력사에서 공급받아 자동차 조립라인에 일일이 투입했다. 조립 시간 뿐 아니라 인력 투입 면에서 비효율적일 수밖에 없다. 특히 부품의 성능을 모두 점검하기도 사실상 불가능했다. 부품의 불량 여부는 조립이 완전히 끝난 다음 이뤄지는 최종 검사라인에서나 가능했다. 결함이 발견되면 차를 분해해 결함 부품을 빼내고 새 부품을 다시 끼워넣어야 했다. 멀쩡한 새 차를 분해하는 만큼 품질은 나빠질 수밖에 없었다. 또 부품 교체를 위해서는 별도의 인력도 불가피했다. 소위 '품질비용'이 증가한 것은 당연한 결과였다. 이런 측면에서 모듈화는 매우 획기적인 아이디어였다. 일본 도요타를 비롯해 전세계에서도 소수 자동차회사만 모듈화를 진행했는데, 완성차 단계까지 가지 않아도 테스트를 통해 어떤 부품이 불량인지를 알 수 있었다. 모듈화 사업이 시작됐지만 생각보다 이행은 쉽지 않았다. 성공 가능성도 불투명했다. 모듈에 맞게 공장 설비를 대대적으로 교체해야 할 정도로 자금 측면의 부담도 컸다. 전공정을 모조리 바꿔야 하는 대공사인 만큼 내부에서도 반대가 심했다. 특히 노조의 반대는 극에 달했다. 2002년 노조는 '모듈화가 로봇 도입을 늘려 결국 근로자의 고용안정성을 해칠 것'이라면서 파업 움직임까지 보이기도 했다.

해마다 파업으로 몸살을 앓아 그 심각성을 잘 알고 있는 정 회장이지만 결코 물러서지 않았다. 중장기적인 관점에서 모듈은 반드시 필요하다고 생각했기 때문이다. 2004년 마침내 현대차 최초의 모듈화 설비가 미국 앨라배마공장에 들어섰다. 앨라배마공장은 현대차가 이상적으로 추진해온 모든 첨단 설비의 집합체였다. 공장도 알차게 지어져 작지만 모듈작업을 통해 효율성을 높였다는 평가를 받았다. 이후 신차가 나올 때마다 단계별로 모듈화를 도입했다. 국내 공장도 점차 바뀌었다. 노조도 수그러들었다. 모듈화 이후 생산대수가 높아지면서 실직에 대한 우려가 사라졌기 때문이다. 현대차 전직 임원은 "현대차 품질이 도요타의 럭셔리 브랜드인 렉서스나 미국 빅3의 프리미엄 브랜드보다도 우수해졌다. 대중차이면서도 BMW, 벤츠와 맞먹을 정도로 품질이 프리미엄급으로 높아진 것은 이 같은 정 회장의 의지가 있었기에 가능했다"고 말했다. 그리고 그룹 출범 5년만인 2005년 6월, 정몽구 회장은 낭보를 접했다. 다름 아닌 미국 유력자동차평가기관인 J.D.파워의 초기품질지수에서 사상 최초로 일본 도요타를 꺾고 업계 전체 4위를 차지했다는 소식이 전해진 것이다. 5년 만에 낙제생에서 도요타를 제친 우등생으로의 변신. 그것은 고비 때마다 나온 정 회장의 추진력에서 비롯됐다. <출처 : 아시아경제>

“사장님 여름휴가때 이책 들고간대요” 삼성경제硏 조사… 17권 선정 라식보증서, 라식소비자단체가 무 성조숙증급증! 우리아이 키성장영삼성경제연구소는 최근 국내 기업 최고경영자(CEO) 395명을 대상으로 ‘올여름 휴가지에서 읽을 책’을 조사한 결과 ‘스마트 경영’과 ‘삶의 지혜’를 다룬 책들이 상위권에 올랐다고 6일 밝혔다. 경제·경영 부문에서는 ‘부자 중국 가난한 중국인’과 ‘아프리카 파워’처럼 신흥국을 다룬 책과 행동심리학과 관련된 ‘언씽킹’ 등이 꼽혔다. 인문·교양 부문에서는 자기 성찰을 강조하는 ‘삶의 정도’와 고전을 통해 현실을 재조명하는 ‘철학이 필요한 시간’ 등이 선정됐다. 삼성경제연구소는 2010년 이후 발간된 경영·경제, 인문·교양 분야 도서 가운데 CEO들이 추천한 책을 내부 연구원들이 검증해 ‘휴가 중 CEO가 읽을 책’ 17권을 선정했다. <출처 : 동아일보>

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