O Processo Estratégico

1. O Processo Estratégico  O processo estratégico apoia-se fundamentalmente em estruturas conceituais, as quais – quase sempre - são discutidas sem o apoio franco de modelos, instrumentos e encadeamentos quantitativos ou numéricos. Nesse sentido estamos buscando apresentar (e trabalhar com) essas configurações conceituais através de ícones – o que vem colaborando, e muito, com o desenvolvimento expositivo de nossas aulas, palestras, pesquisas e projetos na área de estratégia. A presente apostila utiliza-se de material incluído em publicações de autoria de Luiz Fernando da Silva Pinto: (A)– O Homem, o Arco e a Flecha – Em Direção à Teoria Geral da Estratégia; Rio de Janeiro – FGV, 2004 (2ª edição); (B)– A Dança dos Ícones – Um Mestre, um Guerreiro e a Estratégia (em processo de conclusão); (C)– Império Estratégico – Um Desafio do Processo de Gestão (em processo de conclusão); O conjunto de lâminas utilizado abrange os seguintes temas centrais do “management” estratégico: (01)– Proposta estratégica; (02)– Pensamento estratégico; (03)– Propagação estratégica; (04)– Pinçamento estratégico; (05)– Projetos estratégicos; (06)– Planejamento estratégico; (07)– Posicionamento estratégico; (08)– Propulsão estratégica; (09)– Processamento estratégico; (10)– Protocolo estratégico ou Monitoramento de Vértice; Cada um desses blocos citados anteriormente opera com uma série de facilitadores próprios – que cooperam com o processo de gestão para o equacionamento de seus principais desafios.

2. . CARACOL-PERVERSO (ANIMAL INFLACIONÁRIO) L. 101 – Ícones Estratégicos “GRILO-SALTANTE-CANTANTE” SPES (SEM PATRIMÔMIO ESTRATÉGICO) “TURBILHOR” “TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃO SUCESSO MESA DE OPORTUNIZAÇÃO “GAFANHOTO-CALADÃO” CAIXA-PRETA CAIXA-SOLIDÁRIA ELOS E ÍNSULAS ARQUEIRO ESTRATÉGICO / MATURIDADE ESTRATÉGICA  BLINDAGEM TÁTICA DADOS ATRIBUTO ESTRATÉGICO OPORTUNIDADES INFORMAÇÕES DESINFORMAÇÃO DESINFORMAÇÃO NEUTRALIZADA X OPERADOR TÁTICO  AMEAÇAS PRÉ-PROJETO VIABILIDADE-ECONÔMICA / BUSINESS PLAN MONITORAMENTO PROPULSÃO / RÓTULAS E EIXOS DE GESTÃO PROJETO NOTÁVEL A SER ARREMESSADO LIDERANÇA ESTRATÉGICA PROJETO MONITORADO

3. ESTRATÉGIA É UMA CONSPIRAÇÂO PARA O SUCESSO. Blocos Estratégicos Apresentam-se a seguir uma série de comentários sobre cada bloco estratégico, onde se incluirão os seus principais facilitadores, ou seja, operadores sistêmicos de trabalho. Nas lâminas selecionadas serão destacadas as principais idéias-força que constituem os operadores identificados. O primeiro bloco a ser analisado relaciona-se à Proposta Estratégica. A proposta estratégica refere-se ao compromissamento de uma organização, corporação, instituição e até mesmo, famílias/indivíduos com a busca do sucesso. E para tal torna-se necessário capturar e conectar informações, e daí identificando oportunidades, ameaças e equacionando desafios. Nesse contexto, todos os países do mundo convivem com a globalização e seus efeitos. O Brasil além dos desdobramentos da globalização tem que enfrentar a perda de memória estratégica em função de seu terrível e perverso curriculum inflacionário. ESFORÇOS RECOMPENSADOS TRADUZEM-SE POR OPORTUNIDADES CAPTURADAS E AMEAÇAS NEUTRALIZADAS. PARA QUE ISSO OCORRA NECESSITAMOS DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS. SUCESSO É UMA GALÁXIA ONDE OS NOSSOS ESFORÇOS SÃO RECOMPENSADOS. ALIÁS, SORTE PODE SER COMPREENDIDA COMO SUCESSO REPETIDO. PORTANTO, RIQUEZA ESTRATÉGICA, PODE SER ENTENDIDA COMO A ACUMULAÇÃO ORGANIZADA DE INFORMAÇÕES.

4. As lâminas 102, 103, 104, 105, 106 E 107 abordam os temas expostos anteriormente. L.102 – Conscientização Estratégica UMA DINÂMICA PARA O PERMANENTE CONDICIONAMENTO, “CUMPLICIDADE” E “CONSPIRAÇÃO” PARA BUSCA E ATINGIMENTO DO SUCESSO, NAS SUAS MÚLTIPLAS FORMAS E PLANOS – PRODUZINDO-SE PROJETOS, EMPREENDIMENTOS E AÇÕES AUTOSUSTENTADAS, ATRATIVAS, SUPERPROTEGIDAS, SUPERCOMPETITIVAS (E EVENTUALMENTE AGRESSIVAS) BUSCANDO OCUPAR ESPAÇOS SEGUROS PARA O SEU CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO. EMPREENDEDOR SUCESSO 01 - Estratégia é uma conspiração para o sucesso. 02 - Sucesso é a real recompensa para o esforço realizado. 03 - Esforço significa reunião, mobilização e convergência de forças para a captura de oportunidades, neutralização de ameaças, sustentação de posições já conquistadas e equacionamento de crises. O FIM O INÍCIO

5. L.103 – Inflação, Globalização e o Desafio Estratégico Dois fatores críticos complicaram e vem complicando o processo de gestão estratégica em inúmeras sociedades organizadas. O primeiro refere-se à presença de conjunturas inflacionárias em estados latente e persistente no âmbito da economia, como no caso brasileiro. De fato cria-se uma espiral perversa que retarda de modo indiscutível toda uma busca de produtividade global e justiça social, “produzindo-se” lentidão estratégica que dificulta a visualização / “pinçamento” de oportunidades e ameaças nos campos econômico e social. O ícone caracol-perverso permite visualizar com nitidez essa sinergia negativa e pouco construtiva para as nações como um todo. Portanto, países como o Brasil que detiveram problemas graves no quadro inflacionário carregam consigo uma herança de lentidão estratégica não trivial. Pode-se afirmar que o caracol-perverso produz perda de memória estratégica, lançando as sociedades em um universo de ações operacionais onde a parceria com o “sucesso” é bem mais complexa comparada com situações onde a presença inflacionária é não relevante. O segundo, a globalização, exacerbada a partir da década de 90 – vem varrendo praticamente todo o globo terrestre, traduzindo-se por um “turbilhão” envoltório onde a velocidade de resposta estratégica torna-se cada vez mais necessária e indispensável para conviver com esse “tornado” crescentemente provocador e ameaçador. A Maturidade Estratégica busca “atravessar” o “turbilhão” da globalização e incompatibilizar-se de vez com o avanço e o rastro trágico do caracol-perverso. O CARACOL-PERVERSO (ANIMAL INFLACIONÁRIO) PRODUZ LENTIDÃO ESTRATÉGICA O “TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃO: O TORNADO PROVOCADOR E AMEAÇADOR REQUER COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA EM ALTAS VELOCIDADES DE RESPOSTA

6. L.104 – Os Agentes Provocadores do “Turbilhão” da Globalização / “Turbilhores” - MUNDIALIZAÇÃO / TRANSBORDAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO MUNDIAIS; - BLOCOS-NAÇÃO; - POPULAÇÃO; - AGRO-PRODUÇÃO; - SATURAÇÃO DE BENS DURÁVEIS DE CONSUMO; - PADRONIZAÇÃO; - INFORMATIZAÇÃO / REVOLUÇÃO DIGITAL; - REVOLUÇÃO NA INVESTIGAÇÃO (CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA); - DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO; - REPUTAÇÃO; - CONTINUAÇÃO DA EDUCAÇÃO; - NÃO À INFLAÇÃO; - COMPETIÇÃO; - ESFORÇO PARA COMERCIALIZAÇÃO INTERNACIONAL / (EXPORTAÇÃO); - AGREGAÇÃO DE VALOR - “VALORAÇÃO”/INOVAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO/MINIATURIZAÇÃO; - PRIVATIZAÇÃO E DESREGULAMENTAÇÃO; - GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC); - PARCEIRIZAÇÃO; - MOBILIZAÇÃO COMUNITÁRIA E INSTITUCIONAL (ONG’s)/ “TRANSPARENCIAÇÃO”; - ECO-PROTEÇÃO; - ESPECIALIZAÇÃO/HOLÍSTICA; ACOMPANHAMENTO PERMANENTE DE MEGA-TENDÊNCIAS / VETORES CRÍTICOS DO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO PÓS-1989 “MUDANCIAÇÃO”/”SEQUENCIAÇÃO” DE MUDANÇAS EM ALTAS VELOCIDADES DE TRANSFORMAÇÃO PAINEL DE PERPLEXIDADES / IMPREVISTOS / SURPRESAS / ETC ? “TURBILHOR” ? ?

7. L.105 – Alimentação Turbilhonar O MOSAICO DE DESAFIOS É PERMANENTEMENTE PROVOCADO POR UM CONJUNTO DE VETORES CRÍTICOS (“TURBILHORES”) VERDADEIROS CATALIZADORES DE OPORTUNIDADES E DESAFIOS, DESLOCANDO-SE EM ALTÍSSIMAS VELOCIDADES DE MUDANÇA. Uma determinada mega-tendência, como já assinalado - será representada, como já diagramada – por um “turbilhor” - MUNDIALIZAÇÃO/TRANSBORDAMENTO ECONÔMICO E FINANCEIRO MUNDIAIS - BLOCOS-NAÇÃO - POPULAÇÃO - AGRO-PRODUÇÃO - SATURAÇÃO - PADRONIZAÇÃO - INFORMATIZAÇÃO / REVOLUÇÃO DIGITAL - REVOLUÇÃO NA INVESTIGAÇÃO (CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA) - DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO - REPUTAÇÃO - CONTINUAÇÃO DA EDUCAÇÃO - NÃO À INFLAÇÃO - COMPETIÇÃO - ESFORÇO PARA COMERCIALIZAÇÃO INTERNACIONAL / (EXPORTAÇÃO) - AGREGAÇÃO DE VALOR - VALORAÇÃO”/INOVAÇÃO/DIFERENCIAÇÃO/ MINIATURIZAÇÃO - PRIVATIZAÇÃO E DESREGULAMENTAÇÃO - GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC) - PARCEIRIZAÇÃO - MOBILIZAÇÃO COMUNITÁRIA E INSTITU-CIONAL (ONG’s)/ “TRANSPARENCIAÇÃO” - ECO-PROTEÇÃO - ESPECIALIZAÇÃO COM VISÃO HOLÍSTICA Esse “turbilhor” irá acionar um dispositivo (no caso u’a manivela), o qual “alimentará” (imagem figurada) e/ou “impulsionará” o “turbilhão” (ou “turbilhões”, ou “tornados”) da globalização. O presente trabalho identificou cerca de duas dezenas de “turbilhores”, e cada um disponibilizará um “mecanismo-turbilhonar” próprio - todos operando numa mesma plataforma de globalização – como apresentado a seguir, cada um com personalidade própria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ELENCO DE “TURBILHORES EM “TRABALHO” PLATAFORMA DA GLOBALIZAÇÃO AGRO-PRODUÇÃO SATURAÇÃO BLOCOS-NAÇÃO AGREGAÇÃO DE VALOR INFORMATIZAÇÃO/ REVOLUÇÃO DIGITAL DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO GESTÃO DE AGREGAÇÃO CORPORATIVA (INCORPORAÇÃO, FUSÃO, CISÃO, ETC)

8. L.106 – Forças Motrizes da Globalização DESAFIOS DESAFIOS DESAFIOS Nesse contexto as mega-tendências apresentadas anteriormente, serão materializadas por operadores - os quais nesse trabalho estão sendo denominados de “complicadores”, “complexores” ou “turbilhores (denominação preferencial)”- tendo a seu cargo a responsabilidade de imprimir “forças motrizes” às “manivelas” da globalização. O conjunto [“turbilhor”/”manivela”] representará a permanente [provocação/mudanciação] exercida através de cada uma das mega-tendências (ou vetores críticos) da globalização já sublinhados nesse trabalho. O que ocorre de fato é que esses “binários” (“turbilhores” e “manivelas”) atuam de forma simultânea e, com efeito, todos interagem entre si. O resultado é a formação de um “turbilhão” que “rodopia” em torno de si mesmo com grande velocidade, trazendo no seu interior oportunidades e ameaças que deslocam-se com extrema agilidade num espaço em que a “visibilidade estratégica” foi obscurecida (pelo próprio “turbilhão”). A grande saga do empresário moderno é conviver com esses “tornados globalizadores”, cuja agressividade durante algumas décadas será - cada vez mais – provavelmente crescente. “TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃO PLATAFORMA DA GLOBALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. L.107 – A Caçada das Oportunidades EUROPA ÁREAS DE ATENÇÃO NA PERCEPÇÃO DO MOMENTO MUNDIAL [CINGAPURA] [CHINA]* HEXÁGONO SÁBIO – OS 6 C’s – CAÇADORES DE OPORTUNIDADES [CORÉIA] [CANADÁ] [CHILE] FORÇA MOTRIZ [COSTA RICA] (MATRE) MACRO-TRIÂNGULO ECONÔMICO USA JAPÃO * CHINA, HONG KONG E FORMOSA

10. O segundo bloco a ser analisado refere-se ao Pensamento Estratégico. Traduz uma competência para obter informações, e ao mesmo tempo conectá-las, visualizando-se assim novas oportunidades e novas ameaças. Essa competência decorre do pleno domínio de um conjunto de facilitadores aqui denominados atributos estratégicos, sendo que os mesmos, em número de 35, serão apresentados em quatro grandes famílias: Sun Tzu, Henry Ford, Konosuke Matsushita e Jack Welch. Por definição uma organização com real competência em pensamento estratégico será caracterizada como dispondo de expressiva maturidade estratégica. Quando isso ocorrer, ela estará apta para enfrentar uma série de desafios, como por exemplo, os efeitos da globalização, a perda da memória estratégica (como no caso brasileiro) e os seus próprios desafios. Como descrito anteriormente, o ícone representando a globalização – é o turbilhão. A perda de memória estratégica será, o caracol-perverso. E a dificuldade relativa a obtenção de informações referentes aos nossos próprios desafios (as caixas pretas que nos cercam) será, o gafanhoto-caladão. Quando somos maduros estrategicamente (e o ícone nesse caso é o arqueiro), o gafanhoto-caladão transforma-se numa figura pró-ativa, o grilo-saltante e cantante, o qual produzirá informações em volume diretamente proporcional à maturidade atingida. Por último, mas não menos importante, observe-se que os ícones que representam os atributos estratégicos são os golfinhos. Notáveis pela sua capacidade de cooperação, inteligência coletiva, sabedoria, coragem, espírito comunitário e capacidade de combate. As lâminas 108, 109, 110, 111, 112, 113 E 114 abordam os temas expostos anteriormente. Ao final desse conjunto de lâminas, apresentam-se as principais características de cada golfinho (operador estratégico). FAMÍLIA SUN TZU FAMÍLIA HENRY FORD MATURIDADE ESTRATÉGICA FAMÍLIA KONOSUKE MATSUSHITA FAMÍLIA JACK WELCH

11. L.108 – Universo-Desafios / Grandes Blocos UNIVERSO-DESAFIOS GLOBALIZAÇÃO O PRÓPRIO DESAFIO, ONDE UMA DE SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS TRADUZ-SE PELA RESISTÊNCIA À DISPONIBILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES (NÍVEL PESSOAL, EMPRESARIAL, ORGANIZACIONAL, INSTITUCIONAL, CORPORATIVO, SETORIAL, REGIONAL, NACIONAL E INTERNACIONAL) HERANÇA DE DÉCADAS DE PROCESSO INFLACIONÁRIO MACRO-DESAFIOS A SEREM ENFRENTADOS O PRÓPRIO DESAFIO A SER ENFRENTADO

12. L.109 – Universo-Desafios / As Presenças Complexas UNIVERSO-DESAFIOS CARACOL PERVERSO O GAFANHOTO-CALADÃO “TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃO

13. L.110 – Universo-Desafios / A Busca de Informações “TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃO UNIVERSO-DESAFIOS ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS ARQUEIRO-ESTRATÉGICO CARACOL PERVERSO GAFANHOTO-CALADÃO INFORMAÇÕES GRILO-FALANTE

14. L.111 – O Empreendedor, a Travessia do “Turbilhão”, os Golfinhos e o Arqueiro Estratégico GOLFINHO: ÍCONE DE ATRIBUTO ESTRATÉGICO O “AVANÇO” DA “FORÇA” DOS GOLFINHOS O EMPREENDEDOR O ARQUEIRO-ESTRATÉGICO

15. L.112 – O Empreendedor, os Golfinhos, a Travessia do “Turbilhão”, a Superação da Herança do Caracol-Perverso e o Arqueiro Estratégico: O Caso Brasileiro GOLFINHO: ÍCONE DE ATRIBUTO ESTRATÉGICO O “AVANÇO” DA “FORÇA” DOS GOLFINHOS O EMPREENDEDOR O ARQUEIRO-ESTRATÉGICO

16. 11 10 ATRIBUTO CAPACIDADE DE OBSERVAÇÃO ESTRATÉGICA ATRIBUTO CONCENTRAÇÃO ESTRATÉGICA ATRIBUTO CONVERSAÇÃO ESTRATÉGICA ATRIBUTO DENSIDADE CULTURAL ATRIBUTO DENSIDADE DE COMANDO ATRIBUTO BUSCA DA QUALIDADE E DA EXCELÊNCIA ATRIBUTO TRANSPARÊNCIA ATRIBUTO GESTÃO -CIDADÃ: COMPROMISSO COM PARTICIPAÇÃO SOCIAL (MISSÃO)/ BALANÇO SOCIAL/ ÉTICA/RESPONSABI- LIDADE SOCIAL ATRIBUTO MERITOCRACIA / AVALIAÇÃO 360º ATRIBUTO HARMONIA ATRIBUTO CONSTRUÇÃO DE ALIANÇAS E PARCERIAS/FIDELIZAÇÃO ATRIBUTO COMPETÊNCIA PARA REALIZAÇÃO DE BENCHMARKING ATRIBUTO CONHECIMENTO SETORIAL E BUSCA DA MODERNIDADE/ MODERNIZAÇÃO ATRIBUTO CONHECIMENTO DOS MOVIMENTOS DE MIGRAÇÃO DE VALOR ATRIBUTO CONHECIMENTO DOS MOVIMENTOS DE PORTFÓLIO ATRIBUTO AVERSÃO AO DÉFICIT (FCAS) ATRIBUTO GESTÃO FEDERATIVA ATRIBUTO CONHECIMENTO DE PROCESSOS ATRIBUTO LIDERANÇA ATRIBUTO MOBILIZAÇÃO DE HAMEL ATRIBUTO ENFATIZAÇÃO ESTRATÉGICA L.113 – Maturidade Estratégica: Disponibilização de uma “Força” de Golfinhos FAMÍLIA K. MATSUSHITA FAMÍLIA JACK WELCH 6 8 ATRIBUTO PERCEPÇÃO DO MOMENTO MUNDIAL – (PMM) ATRIBUTO ESPÍRITO EMPREENDEDOR ATRIBUTO FIXAÇÃO DE OBJETIVOS / METAS ATRIBUTO PERCEPÇÃO DO MOMENTO NACIONAL - (PMN) ATRIBUTO VISÃO ATRIBUTO FOCO ATRIBUTO PERCEPÇÃO DE FUTURO (SETOR OU REGIÃO) ATRIBUTO CENÁRIOS FAMÍLIA SUN TZU FAMÍLIA HENRY FORD 35 ATRIBUTO OBJETIVIDADE ESTRATÉGICA ATRIBUTO PERCEPÇÃO ESTRATÉGICA ATRIBUTO VONTADE ESTRATÉGICA ATRIBUTO PRONTA RESPOSTA AO DESAFIO ESTRATÉGICO ATRIBUTO CLIMA DE ATENÇÃO ESTRATÉGICA ATRIBUTO INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA A “FORÇA” DE GOLFINHO: ESTRUTURA-ÍCONE FORMADORA DE UM PROCESSO DE MATURIDADE ESTRATÉGICA = CONSTRUÇÃO DE UM PROCESSO DE BUSCA E EXPANSÃO DA MATURIDADE ESTRATÉGICA

17. L.114 – Características Fundamentais das Famílias dos Golfinhos Os golfinhos da família 01 (Sun Tzu) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições que sistematicamente reclamam. Quando isso ocorre – a reclamação – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos da família 02 (Henrry Ford) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições que freqüentemente se assustam. Quando isso ocorre – o permanente assustar-se – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos da família 03 (Konosuke Matsushita) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições “egoístas”. Quando isso ocorre – o egoísmo – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. Os golfinhos da família 04 (Jack Welch) não possuem afinidade com pessoas, organizações e instituições “inapetentes”. Quando isso ocorre – a acomodação – eles se afastam das pessoas, organizações e instituições com essa característica. REALIZAÇÃO DE AFASTAMENTO EFETIVO (NÃO-AFINIDADE)

18. Atributos Estratégicos Família 01 – Acuidade Estratégica ou de Sun Tzu 01– Objetividade Estratégica: captura de oportunidades / neutralização de ameaças / sustentação de posições já conquistadas / equacionamento de crises / Washington como macro-rótula em termos de objetividade estratégica / papel do Pentágono e interação com o Senado / agências reguladoras. 02 – Percepção Estratégica: diferenciação entre o operacional, o estratégico e o tático / operações complexamente reversíveis / leque de alternativas / o detalhamento da decisão estratégica / o exemplo notável de Pedro o Grande da Rússia e os Infantes de Portugal. 03 – Vontade Estratégica: ambição nítida e expansão dos níveis de competitividade / auto-monitoramento dos níveis de competitividade / capacidade de “inquietar-se” continuamente na busca de melhores patamares profissionais, organizacionais, corporativos, institucionais, setoriais, regionais, nacionais – nos planos, social e de qualidade de vida, econômico, financeiro / busca de aperfeiçoamento permanente e contínuo de sua própria “competência” estratégica / planilhas de (auto) avaliação / mobilização dos “tímidos” – Jack Welch. 04 – Pronta Resposta à Solicitação Estratégica: calma e disposição de combate face ao “imprevisível” - prestes a surgir / leque de alternativas / delegação de responsabilidade / “voltar a ser soldado” / a verdade aos comandados / o ataque ao [cérebro-comando] da serpente / “só a vitória interessa”. 05 – Clima de Atenção Estratégica: modernidade / modernização / juventude corporativa / mensuração permanente de resultados / novas técnicas de comunicação estratégica / permanente “antenagem”. 06 – Inteligência Estratégica: formação de novas “inteligências agregadas” / a mesa de oito integrantes / a sinergia herdada do contubérnio romano / a questão do consenso e a votação secreta / o argumentador, o contra-argumentador, o interlocutor estratégico, os observadores críticos / a “cesta” de sugestões. Família 02 – Embasamento Estratégico ou de Henry Ford  07 - Percepção do Momento Mundial (PMM): acompanhamento permanente de mega-tendências – vetores críticos do processo da globalização / mundialização, blocos-nação, população, agro-produção, saturação, padronização, informatização, revolução da investigação, democratização da informação, reputação, continuação da educação, não à inflação, competição, esforço para comercialização internacional, agregação de valor, privatização e desregulamentação, gestão de agregação corporativa, parceirização, mobilização comunitária e institucional, eco-proteção e especialização / visualização do “turbilhão” da globalização. 08- Espírito Empreendedor: vontade de fazer acontecer / persistente, obstinado, determinado e resoluto (poder) / aceita correr riscos / equaciona “stress” com relativa facilidade / “fatiar o gorila” em um somatório equivalente de “micos” / a equação do espírito empreendedor / o “gorila-ameaça” / o “gorila-oportunidade” / “cases” históricos e atuais / mesa de fragmentação. A primeira referência ao termo “fatiamento” no debate nacional / discussão Palocci/Delfim Netto em 12 e 13/08/2003. 09 – Objetivos/Metas: “micos” fatiados, posicionados no espaço e no tempo / a questão do reagrupamento dos “micos” / a busca do consenso possível na definição das metas. 10 – Percepção do Momento Nacional (PMN): desemprego, inflação, crescimento econômico, juros, questões sociais e outros macro-desafios / Mensagem do Executivo ao Congresso / análise mensal (conjuntura econômica). Exemplos de analistas-chave: analista de vértice (Antonio Delfim Netto), analista de contexto global (Maria Clara do Prado), analista-inflação momento nacional (Miriam Leitão) e análises abrangentes do momento nacional (Joelmir Beting).

19. 11 – Visão: “fotografia” da ambição / “proposta” de mobilização-motivação no âmbito dos contextos corporativo e da família corporativa (a jusante e a montante). 12 – Foco: subconjunto da visão onde se apresentam nítidas vantagens competitivas e concorrenciais / detalhamento da visão. 13 – Percepção de Futuro: antecipação de pontos de passagem do desenvolvimento corporativo e institucional com amplas possibilidades de concretização / “encurralar” logicamente a configuração futura / desenho de um “túnel do tempo” / a preocupação de Bill Gates com a “construção do túnel do tempo” para o seu setor de atividade. 14 - Cenários: o cenário intermediário / cenário superior ou otimista / cenário inferior, pessimista, básico ou conservador / “homem-trapézio” / “homem-barra” / as observações de Simonsen com relação a cenários / o “homem de braços longos” ou “homem-orangotango”. Família 03 – Condicionamento Estratégico ou de Konosuke Matsushita  15 – Capacidade de Observação Estratégica: capacidade de distinguir todos os fatores influentes na implementação de uma determinada ação / observação de publicações sobre a arte da guerra e artes marciais / A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anéis de Myamoto Musashi / literatura policial – Sherlock Holmes de Conan Doyle. 16 - Concentração Estratégica: capacidade de distinguir, dentre os fatores influentes – ao mais influentes / observação de publicações sobre a arte da guerra e artes marciais / A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anéis de Myamoto Musashi / literatura policial – Sherlock Holmes de Conan Doyle / marcações de ênfases. 17 – Conversação Estratégica: observação de todos os fatores influentes / plena compreensão das razões (e motivações) do outro lado da discussão (ou conversação/negociação - concentração) / humildade no diálogo – o que, em outras palavras – significa “ouvir os outros com muita atenção”/ operar com leque de alternativas, sempre que possível / operação “ganha-ganha” / a construção do negociador estratégico. 18 – Densidade Cultural: memória organizada da corporação, instituição ou empresa onde, onde se apresentam de forma muito nítida todos os seus valores (Credo) / acumulação permanente ordenada e sistemática de conhecimentos, habilidades, experiências – direta e indiretamente vinculadas à sua própria área de ação (segmento esse que podemos denominar de capital intelectual) / densa preocupação com o provimento da educação no âmbito de toda a pirâmide organizacional / elos de conectividade / criatividade / inovação / ajuste à “mudanciação” / altas velocidades de conectividades. 19 – Densidade de Comando: transformar um organograma funcional clássico num “elograma”, ou seja – um “formigueiro inteligente e conservador” onde permanentemente sobem [informações/orientações] e descem [informações/orientações], característica, aliás, notável das corporações japonesas (o Shogunato Tokugawa, a Classe dos Samurais e o Processo de Gestão) / organização de bancos inteligentes de dados e informações / promoção de delegação inteligente de tarefas e responsabilidades: o “empowerment” / mobilização de flexibilidade, agilidade e impulsão integradas face o enfrentamento de desafios: velocidade e inserção. 20 – Busca da Qualidade e da Excelência: disponibilização de produtos e serviços atendendo normas e padrões pré-estabelecidos, objetivando-se agregação de valor ou utilidade aos mesmos/ implementação de programas comprometidos com a melhoria da qualidade e a busca da excelência (programa six sigma, por exemplo) / Desenvolvimento de “novos” diálogos na organização, “liberados” da ditadura mandatória dos fluxos de caixa / contribuição para a construção de redes de colaboração pró-ativas no âmbito das pirâmides organizacionais.

20. 21 – Compromisso com a Transparência: bloqueio de informações confidenciais / disponibilização de informações não confidenciais – não secretas no âmbito da organização / informações à família corporativa e à sociedade como um todo/portais culturais – cidadão. 22 - Gestão-Cidadã: Compromisso com Sustentabilidades-Chave: A questão do estado mínimo / o desafio de atendimento às populações fragilizadas / engajamento em programas de assistência social / realização de balanços sociais / compromissamento com códigos de ética / desenvolvimento de atividades na área de responsabilidade social. 23 – Meritocracia: definição de mérito / avaliação 360º / avaliações por chefias, subordinados, colaboradores – situados no mesmo nível e, eventualmente integrantes da família corporativa / auto-ajuda / extinção dos direitos. 24 – Harmonia: convergência de atributos notáveis seletivos (anteriormente citados): observação estratégica, concentração estratégica, conversação estratégica, densidade cultural, densidade de comando, busca da qualidade e da excelência, gestão-cidadã e meritocracia / ações objetivando empregabilidade, laborabilidade / ações objetivando o combate ao “stress” / ações objetivando o apoio no infortúnio / ações objetivando a decidida criação de um clima pró-ativo dentro da corporação/instituição. 25 – Alianças e Parcerias: implementação de clima harmônico no âmbito do processo de gestão / “colheita: de sinergias: desdobramento num clima de pró-ativo em todas as frentes de gestão / expansão dos níveis de respeitabilidade – sustentabilidade da corporação, instituição e empresa / geração de alianças e parcerias internas - “torcida” pelo sucesso / geração de alianças e parcerias externas – “torcida” pelo sucesso / novos desenhos integrados de “management’ internos e externos, expansão permanente da respeitabilidade e sustentabilidade. Família 04 – Alavancagem Estratégica ou de Jack Welch  26 – Competência para Realização de Benchmarking (Pequeno Norte Estratégico): transferência de práticas vitoriosas de uma empresa para outra / benchmarking é uma ação estratégica que pressupõe legalidade e confidencialidade na sua construção. De certa forma é uma operação de troca que se processa entre uma empresa doadora e outra receptora. Eventualmente a operação de troca não se efetua no momento de doação, podendo ser transferida para a navegação futura no túnel do tempo / benchmarking setorial e extra-setorial / a questão do “auto-envenenamento” – o benchmarking interno. 27 – Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade / Modernização (Grande Norte Estratégico): pleno conhecimento da última fronteira de avanço setorial – com a presença de fluxos de caixa auto-sustentados / conhecimento preciso da evolução dos processos de P/D em marcha no seu setor (científico, tecnológico e técnico) / busca das fronteiras da modernidade por uma instituição, corporação, organização – através de marcha seqüenciada, materializada pela conquista de patamares sucessivamente mais desenvolvidos / participações em congressos. 28 – Conhecimento dos Processos de Migração de Valor: realocação de valor / migração de valor / interação com níveis de maturidade estratégica (ganho ou perda) / rotas de migração – setoriais e extra-setoriais / observação dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor Econômico e Jornal do Commercio / Business Week. 29 – Conhecimento dos Movimentos (velozes) de Portfólio: fluxos de caixa vitoriosos e agressivos absorvendo fluxos de caixa fragilizados ou desmotivados / surgimento de uma nova configuração corporativa / a GE e os movimentos de portfólio na gestão Jack Welch / operações de portfólio de grande porte no Brasil / observação dos jornais Gazeta Mercantil, O Valor Econômico e Jornal do Commercio / Business Week. 30 – Compromisso com a Aversão ao Déficit / Busca de Fluxo de Caixa Auto-Sustentado (FCAS): construção de fluxos de caixa auto-sustentados / monitoramento permanente / alta velocidade estratégica / auto-correção de desvios verificados (rumos) / competitividade / globalização / O papel (promotor) do “banqueiro” no Management integrado de fluxos de caixa auto-sustentados / alavancagens estratégicas.

21. 31 – Manejo da Gestão Federativa: impactos estratégicos: investimentos adicionais, receitas adicionais e custos adicionais / eliminação de situações de “sombreamento” analítico / uma corporação num processo monolítico de gestão constitui-se freqüentemente numa estrutura camufladora de déficits e resultados “fragilizados”. No contexto atual conviver com déficits poderá ser mortal para a organização – instituição que abrigá-los. Como proceder? “fragmentando” a estrutura monolítica num somatório de pequenas empresas “independentes” (centro de negócios), submetidas a um comando central (governança estratégica – governança corporativa), apoiadas por unidades internas prestadoras de serviços (centros de atividades). 32 - Conhecimento de Processos: reengenharia / “Downsizing” / Terceirização / quarterização / “benchmarking” / qualidade e excelência / “empowerment” / “just on time” / custeio ABC / reestruturação / zero base budget / “six sigma” / avaliação 360º / CCQ / “erp-sap”, etc. 33 – Liderança: velocidade de resposta / sentido de organização - o líder transforma situações de alto risco e de crises, em energias criativa e de transformação. Líderes competentes equivalem a energizadores positivos em todo o processo de gestão em uma organização. 34 – Mobilização de Hamel: Gary Hamel é um dos mais importantes gurus do processo estratégico na atualidade. Ele é um ardoroso defensor da mobilização e engajamento dos integrantes da gerência média no processo integrado de gestão estratégica. Hamel defende a “democratização” do processo estratégico criticando acidamente os procedimentos que privilegiam a montagem estratégica unicamente pelos participantes dos vértices das pirâmides corporativas / incorporação da gerência média e assessorias especializadas ao processo de planejamento estratégico da organização / “impregnação” estratégica da organização. 35 – Enfatização Estratégica: presença permanente de “pulsores” estratégicos previamente selecionados pela administração superior da organização, sublinhando de forma contínua e objetiva os “valores estratégicos” mais importantes da empresa, instituição, corporação e organização.

22. Matriz de Pontuação / Atributos Estratégicos CORPORAÇÃO, INSTITUIÇÃO, NÚCLEO DE AÇÃO, SETOR, REGIÃIO EM ANÁLISE: (B) Pontuação máxima no atributo considerado (ponderação x 10) (C) Grau efetivo estabelecido para o atributo (de 0 a 10) (D) Pontuação efetiva do atributo estratégico (A) x (C) (E) Paradigmas considerados Atributos Estratégicos a serem considerados e pontuados (A) Ponderação estabelecida (pesos de 1 a 5)* Analítico *** Referencial ** ( ) x 10 =  (D) ou pontos em 10. Indicador de Maturidade Estratégica = = 0,  (B) * Atribua pesos 1 e 2 ao atributo (ou atributos) que - apesar de selecionados forem bem menos influentes a seu ver - quando confrontados com os atributos Espírito Empreendedor e Metas. ** Corporação Modelo *** Paradigma “Construído” pela equipe de trabalho. ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = ( ) x 10 = - - - - Somatórios

23. O terceiro bloco a ser analisado refere-se à Propagação Estratégica. O qual se baseia nas seguintes agendas de trabalho: Agenda (5) – cuja preocupação central reside em não permitir que nenhum atributo estratégico das quatro famílias apresente nota inferior a cinco. üAgenda Mature – onde já atendida a Agenda (5) – buscar-se-á organizar/mobilizar o conjunto de direcionadores estratégicos (atributos selecionados) que irão constituir a personalidade estratégica da organização/corporação/instituição – num determinado momento. Assim, verificado o grau de maturidade estratégica, serão adotados os seguintes procedimentos: üAgenda Alfa - onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão destacados aqueles atributos cujas notas sofrerão um trabalho de sustentação. üAgenda Beta – onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão destacados aqueles atributos cujas notas sofrerão um trabalho para expansão dos seus graus respectivos. üAgenda Gama - onde, dentro da personalidade estratégica eleita – serão “construídos” paradigmas analíticos para cada um dos atributos estratégicos selecionados. É intuitivo verificar que num processo estratégico extenso buscar-se-á adensar cada vez mais a “química” de cada atributo estratégico, enriquecendo-o e ajustando-o ao processo integrado de gestão e à modernidade/modernização do setor onde a instituição/organização está inserida. üAgenda Delta – representa todo o esforço da organização para expandir a sua maturidade estratégica num “ambiente Gama”, ou seja, um contexto em que gradualmente eleva-se a altura do “sarrafo estratégico” continuamente. üAgenda Omega (1) – na qual, busca-se “impregnar” toda a pirâmide organizacional com maturidade estratégica, desde o vértice da mesma até a base da estrutura. üAgenda Omega (2) – na qual, busca-se “impregnar” segmentos selecionados de sua família corporativa envolvendo fornecedores, revendedores, prestadores de serviços, distribuidores, etc. – que apresentem um denso grau de aderência com a organização/instituição/corporação.  A lâmina 115 aborda o tema exposto anteriormente.

24. L.115 – Pirâmide Organizacional com Impregnação Estratégica TAXA DE IMPREGNAÇÃO ESTRATÉGICA EM %  MESAS DE OPORTUNIZAÇÃO PIRÂMIDE-CENTOPÉIA

25. O quarto bloco a ser analisado refere-se ao Pinçamento Estratégico – onde buscam-se informações, objetivam-se conectividades e o delineamento de oportunidades e ameaças. Quando nos transformamos em arqueiros estratégicos, somos capazes de enfrentar caixas-pretas, abrindo-as e transformando as mesmas em estruturas geradoras de informações. Uma grande contribuição nesse processo foi efetuado por Jack Welch com a sua metodologia do work-out que iria mobilizar pessoas de toda a pirâmide organizacional. Maturity Games – Os Grandes Protagonistas O “work-out” de Jack Welch efetiva o posicionamento desse comitê num corte vertical da pirâmide. Neste tipo de comitê participam representantes de toda a cadeia hierárquica da empresa, desde a gerência que será avaliada (que pode situar-se em qualquer nível da pirâmide), até a base. Os comitês de trabalho buscarão identificar problemas/possibilidades situadas em uma área específica. Todas as colocações feitas durante o “work-out” são processadas com o apoio de um facilitador. A lâmina 116 aborda o tema exposto anteriormente, onde o arqueiro, no caso, representa esses comitês de ação, no caso. CAIXA-PRETA CAIXA-SOLIDÁRIA

26. L.116 – Plataforma Geradora de Informações e Desinformações / Disco Estratégico DISCO ESTRATÉGICO: PLATAFORMA GERADORA DE INFORMAÇÕES E DESINFORMAÇÕES SEPARAR O JOIO DO TRIGO DESINFORMAÇÃO INFORMAÇÃO

27. O quinto bloco a ser analisado refere-se a Projetos Estratégicos. Nasce da mesa de oportunização e os principais desafios vivenciados são apresentados a seguir, propagando-se para a determinação de suas repercussões em seus fluxos de caixa respectivos: ESTABELECENDO PRIORIDADES SELECIONAR OPORTUNIDADES PRODUTOS EVENTOS CLÁSSICOS SERVIÇOS PRODUTOS / SERVIÇOS LEVANTAMENTO DE PONTOS FORTES / PONTOS FRACOS PROJETOS FLUXO DE CAIXA “PINÇAMENTO” DE OPORTUNIDADES/AMEAÇAS (1) MANEJO COMPETENTE DO COMPLEXO EXISTENTE (2) AMPLIAÇÃO DE COMPLEXO EXISTENTE (OU LINHA) (3) IMPLEMENTAÇÃO DE NOVA UNIDADE (S) EMPRESARIAL (AIS) (4) CORTE DE CUSTOS ESTRUTURAIS (PRODUTIVIDADE, ETC...) (5) CORTE DE CUSTOS VARIÁVEIS (PRODUTIVIDADE, ETC...) (6) EXPANSÃO DA RECEITA (MERCADO / PREÇOS DE VENDA) (7) EVENTUAL DESATIVAÇÃO DE UNIDADE PRODUTIVA (8) VENDA DE ATIVOS / COMPRA DE ATIVOS (9) NOVAS CONFIGURAÇÕES SOCIETÁRIAS (10)BLINDAGEM ECONÔMICO-FINANCEIRA (“HEDGES”) (11) OUTROS CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE VIABILIDADE OU METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS PROJETOS “PESSOAS” E “INSTITUIÇÕES” (1) MOBILIZAÇÃO (2) MOTIVAÇÃO (3) EDUCAÇÃO CONTINUADA (4) ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES (5) ORGANIZAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHOS (6) ORGANIZAÇÃO DE COMITÊS (7) FORMAÇÃO DE ALIANÇAS E PARCERIAS (8) OUTROS AÇÕES DE “PINÇAMENTO” As lâminas 117, 118, 119, 120 e 121 abordam o tema exposto anteriormente.

28. L.117 – Mesa de Oportunização / Tratamento da Oportunidade “Pinçada”       GAIVOTA CANGURU = PROJETO A1 A2 A3 ESTUDOS DE PRÉ-VIABILIDADE A4 A5 ESTUDOS BÁSICOS DE ANÁLISE MARGINAL ESTUDOS DE VIABILIDADE ECONÔMICA “CROQUIS” ECONÔMICOS “BUSINESS-PLAN” / PLANO DE NEGÓCIOS VISUALIZAÇÃO DE IMPACTO FÍSICO ANÁLISES DE SENSIBILIDADE

29. l.118 – Configuração Viabilidade Final / Plano Detalhado de Captação de Recursos – Próprio e de Terceiros ESTUDO DE VIABILIDADE FINAL “BUSINESS-PLAN” / PLANO DE NEGÓCIOS DEFINIÇÃO DO APORTE DE RECURSOS ATRAVÉS DE DISPONIBILIDADES PRÓPRIAS, BANCOS DE FOMENTO, FUNDOS DE PENSÃO E/OUTRAS FONTES DE FINANCIAMENTO E/OUTRAS FONTES DE RECURSOS

30. L.119 - O Divisor de Águas do Processo Estratégico: O Projeto POSICIONAR-SE NO MOMENTO MUNDIAL (O “TURBILHÃO” DA GLOBALIZAÇÃO E SEUS VETORES CRÍTICOS) PROVIDENCIAR CONFIGURAÇÃO “ESTRATEGIZÁVEL” (F-1) SUN TZU (F-2) H. FORD MATURIDADE ESTRATÉGICA PENSAR ESTRATEGICAMENTE (F-3) K. MATSUSHITA DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO (F-4) J. WELCH OPORTUNIDADES PINÇAR (MESA DE OPORTUNIZAÇÃO) PRECAVER-SE AMEAÇAS PERCEBER E MENSURAR IMPACTO REAL / PROJETAR PROGREDIR (AVANÇORES / PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) ANÁLISE MARGINAL PRESTAR ATENÇÃO (MONITORAMENTO DE METAS ESTRA- TÉGICO-TÁTICAS) PRÉ-VIABILIDADE ANÁLISE DE SENSIBILIDADE PROJETAR PROPULSAR (OBTENÇÃO DE ALTAS VELOCIDA- DES NA CONCRE- TIZAÇÃO DE CONFI- GURAÇÕES AUTO- SUSTENTADAS) ELOS ESTRATÉGICOS VIABILIDADE ECONÔMICA ÍNSULAS ESTRATÉGICAS BUSINESS PLAN PROJETO FINAL DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA PROVER O PROCESSO DE GESTÃO COM COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA / CONSTRUÇÃO E TRABALHO DE UM “COMPLEXO” SISTÊMICO DE MANAGEMENT PRIORIZAR PACOTE METODOLÓGICO DE PROJETOS (6 R’S) REUNIR REFLETIR ROTEIRAR REALIZAR REVER RECOMEÇAR

31. L.120 - O Sistema de Manejo da Gestão Federativa (Hoje) Conselho GOVERNANÇA CORPORATIVA Presidência Executiva GESTÃO ESTRATEGICA MONITORAMENTO Vice-Presidências (Monitoramento) ASSESSORIAS ESPECIAIS GESTÃO FINANCEIRA O MUNDO EXTERIOR À CORPORAÇÃO / AÇÕES NO UNIVERSO DE PARTICIPAÇÃO SOCIAL TERCERIZADORES CENTROS DE ATIVIDADES . CENTROS DE NEGÓCIOS ALIANÇAS / PARCERIAS FAMÍLIA CORPORATIVA GOVERNO COMUNIDADE/ OUTROS SEGMENTOS DA SOCIEDADE/ TERCEIRO SETOR INTEGRAÇÃO MEIO AMBIENTE G S Montante Jusante

32. L.121 – O Sistema Permanente de Ajustes na Máquina de Gestão MACRO-PROCESSO EM “DESLIZAMENTO” NA MALHA DE GESTÃO CORPORATIVA: AGREGAR VALOR, CORTAR CUSTOS ESTRUTURAIS OU CONTRAÍ-LOS, ALÉM DE TRABALHOS DE INTERAÇÃO PRÓ-SINERGIA, ETC. FAMÍLIA CORPORATIVA G S Montante Jusante A GOVERNANÇA CORPORATIVA (ESTRATÉGICA) PERMANECE EM REUNIÃO PERMANENTE, DIALOGNADO COM A MÁQUINA DE GESTÃO (EM TODOS OS NÍVEIS) E A SOCIEDADE COMO UM TODO, O TEMPO INTEIRO.

33. O sexto bloco a ser analisado refere-se ao Planejamento Estratégico. Concretizado o “Business Plan”, ocorrerá um somatório de ações que se convencionou denominar de planejamento estratégico. Aliás, planejamento estratégico corresponde de fato à uma denominação equivocada. O certo seria Proteção Estratégica, pois nessa fase serão providenciadas outras grades protetoras que se somarão à primeira estrutura de reforço – ou seja, os estudos então relativos ao “Business Plan” e ao Estudo de Viabilidade Final. Essas novas grades protetoras podem ser consideradas como inúmeras, incontáveis. As firmas de consultoria, por exemplo, estão sempre a desenvolver instrumentos que possam “blindar” o processo face os novos desafios de cada momento. No mundo turbilhonar de hoje você tem que desenvolver novas proteções dia-a-dia. Os vírus e as ameaças são “mutantes” a “multi-mutantes”, terrivelmente mutantes. Provavelmente a mais competente no mundo, nesse particular, seja a McKinsey. É claro que existirem alguns sistemas de proteção clássicos, mas também podem-se verificar modismos! Assim, várias das grades são consagradas e vieram para ficar. Dentre esses destacam-se os trabalhos sobre gestão corporativa de Michael Porter, os estudos de marketing onde se sobressaem as análises de Philip Kotler, os estudos sobre logística, supply management, análises avançadas sobre custos e sobre custeio, e-business, os alertas dos grandes-gurus (onde a publicação mais importante no panorama intelectual é a Harvard Business Review além de Exame, HSM, Você SA – no panorama nacional) – ao lado de todo um elenco de processos: terceirização, CCQ, downsizing, reengenharia (hoje, reestruturação), e muitos outros. Os “modismos” acontecem, mas morrem rapidamente. Num determinado momento poderão até ser úteis. Pelo menos para conhecermos como estará funcionando a cabeça do nosso competidor uma vez que por vias travessas sinalizou-se que o mesmo aderiu ao modismo. Ele poderá eventualmente agredí-lo com essa ferramenta nova. Portanto, há que conhecê-lo. Pode-se afirmar que grande parte dos cursos, seminários e palestras sobre estratégia, concentram-se em planejamento estratégico, ou melhor dizendo, proteção estratégica. Pouquíssimos, muito pouco mesmo, dedicam-se à área de pensamento estratégico. Ou seja, verifica-se uma grande ênfase que se exercita e se motiva (e acontece) depois do projeto econômico. Pouca ênfase antes do mesmo, infelizmente (o pensamento estratégico). Isso é preocupante por duas razões: üA primeira razão é que ao se desenfatizar o pensamento estratégico vamos ter dificuldades em mapear informações (os esquilos), as oportunidades e ameaças (esquilos conectados – ou seja,“gaivotas”) e, como decorrência, a possibilidade de se identificar bons projetos. üA segunda relaciona-se a algo que me parece grave: como planejamento estratégico é, no atual estado da arte, proteção estratégica – a maior parte dos protagonistas está condicionando-se a ações defensivas. Em outras palavras, poucos se “preocupam” e se preparam para o ataque. Nesse contexto aqueles que estão enfatizando esse aspecto – o ataque, a agressão – estão encontrando, no meu entendimento, novos nichos e ganhando novas participações de mercado. A lâmina 122 aborda o tema exposto anteriormente.

34. L.122 – Sistema de Planejamento Estratégico / Blindagem Tática / Ícone “Robocop” 1 3 4 5 6 2 7 8 9 11 10 Programa permanente de atualização com os pensamentos dos grandes gurus do panorama internacional estratégico; Mapeamento concorrencial e competitivo/diagramas de Porter; Programa para construção de lideranças estratégicas; Estruturas simuladoras de crises no âmbito da corporação; Construção do “concorrente(s) virtual(ais)”; Construção do sistema ombudsman/canais abertos a críticas e observações dos clientes; Construção do programa insultor/auditores internos de procedimentos com livre trânsito na organização; Ações de coopetição/eventuais protocolos de cooperação entre competidores; Montagem do acervo estratégico próprio/acertos e erros do Grupo/Corporação ao longo da sua história; Montagem do acervo estratégico de terceiros/“cases” de interesse de outras organizações nacionais e internacionais; Interação sociedade/marca; Ações especiais de marketing; Ações especiais de e-business; Ações especiais para blindagem do fluxo de caixa/seguros de lucros cessantes, “hedges” financeiros e outras atividades assemelháveis; Orçamentos estratégicos e outros operadores táticos / Balance Score Card, etc; Observação importante: a publicação Estratégia de Empresas da série FGV Management, já citada na bibliografia, apresenta um elenco de subsídios nessa parte específica do processo estratégico tais como: a matriz Swot, a matriz de Ansoff, a matriz BCG, a matriz Makinsey-GE e o Balanced Scorecard – todos eles instrumentos com especial destaque nas ações atuais de planejamento estratégico. 15 14 13 12

35. O sétimo bloco a ser analisado refere-se ao Posicionamento Estratégico. Uma vez concluída a blindagem estratégica – iremos evoluir de um projeto para uma estrutura superprotegida que defenderá o seu território com garras e fileiras de dentes extremamente poderosos, inseridos num conjunto super ágil, veloz, inteligente e mortífero (quando necessário) – uma verdadeira massa de músculos, pronta para a ação-ataque ou ação-defesa. Trata-se do projeto-tigre. O coroamento do planejamento (ou proteção) estratégico(a) é exatamente a construção (ou atingimento) do projeto-tigre, sempre que esse processo for bem conduzido – é claro.  Mas é bom sublinhar que o projeto-tigre não esgota o processo. Basta analisar o comportamento do tigre, enquanto animal (veja, estou quase falando como cientista da natureza não é?). Ele monitora todo o seu espaço verificando (patrulhando) a presença de eventuais invasores, concorrentes (ou desestabilizadores). A sua atenção é total. A sua visão é espetacular. E, também, a avaliação. Seu faro, sobrenatural. Quando evoluirmos ao correr do planejamento estratégico – iremos, em um determinado momento - atingir um “plateau” de grande competência estratégica, onde a nossa atenção concentrar-se-á na sistemática perseguição de metas (e desvios de metas) corrigindo permanentemente rumos e providenciando uma série de medidas corretivas. Esse “plateau” é exatamente o local de inserção de um projeto-tigre. O planejamento estratégico como que desliza sobre uma rede de defesa, um escudo protetor. Ao se avançar para o próximo estágio, o monitoramento, criam-se entes de razão que possibilitarão identificar novas configurações de gestão onde incursões agressoras/ataques encontrarão novas possibilidades. Sublinhe-se que não é trivial operar nesse “plateau”, pois não são muitos os instrumentos. Basicamente só existe uma grande ferramenta: o manejo competente de orçamentos estratégicos (aliás, todo e qualquer orçamento, em tese, deveria ser preparado para ser estratégico). Os orçamentos estratégicos são muito antigos. Os Senados de Roma e de Cartago trabalhavam com os mesmos há mais de 2000 anos. Vale ressaltar que os orçamentos são necessariamente estratégicos. Essencialmente pela circunstância de que nessas condições, o orçamento é continuamente discutido, avaliado e monitorado, ajustando-se o mesmo aos desafios atuais e previstos, de modo permanente. Corresponde por exemplo ao Zero Base Budget da equipe do presidente Jimmy Carter, dos USA. Foi apresentado como novidade, mas a rigor, já vinha sendo praticado há mais de dois milênios, por vários segmentos da sociedade humana. Estruturas com grande maturidade estratégica, que vão desde a GE de Jack Welch a uma missão jesuítica, trabalhando um “front” de extrema dificuldade (uma determinada missão – como a de São Francisco Xavier, no Japão, no século XVI) operam (percorrem) necessariamente com orçamentos estratégicos. É interessante observar que o Serviço Público, ao disciplinar-se com orçamentos prévios, reformulações orçamentárias e empenhos está, de fato, trabalhando com orçamentos estratégicos. Esse é um lado notável da gestão pública que deve ser superobservada pelos gestores privados. Temos também muito a aprender com os administradores do governo.  A lâmina 123 aborda o tema exposto anteriormente.

36. L.123 – Mesas de Monitoramento Permanente / Obtenção do Ícone-Tigre O “desafio” aqui sinalizado pelo “cubo pontilhado” será “processado” estrategicamente até o atingimento do alvo final. Mas, essa conquista nem sempre é “perfeita” - demandando-se correspondentes medidas de correção. No caso apresentado, o encontro do cubo com o alvo - representa um desvio identificado (resultado verificado x resultado desejado). As medidas adotadas para a sua correção adotarão a mesma sequenciação estratégica procedida anteriormente. Isso vale dizer que o “desvio” será conduzido para a mesa de oportunização para ser “tratado” como se fosse um ponto forte ou fraco - uma oportunidade ou uma ameaça. É exatamente dentro dessa sistemática que a Alta Administração da Organização deverá operar/transformar o “desvio” num novo evento estratégico e processa-lo como um evento concreto - que deverá percorrer todo o universo tático – até o seu novo destino final.  MECANISMO DE CORREÇÃO

37. O oitavo bloco a ser analisado refere-se à Propulsão Estratégica. Nesse contexto assinale-se que o projeto-tigre poderá ainda apresentar desdobramentos estratégicos. Trata-se da alavancagem estratégica, ou seja – um adensamento e/ou “multiplicação” do(s) projeto(s), em altíssima velocidade - procedido através de elos estratégicos (sucessão de eventos bem sucedidos) ou ínsula (ilha) estratégica, onde regiões de excelência transbordam e desdobram-se em clones (ou quase clones) – além de suas fronteiras (dotados de competência invulgar). No tocante a elos estratégicos – visualize-se, por exemplo, o projeto dos príncipes Romanov da Rússia - de Aléxis até a princesa Sofia e seu irmão Ivan, ao lado do projeto de Sagres que culminou com a Descoberta do Caminho das Índias e do Brasil. Com relação à ínsula estratégica, assinale-se o projeto de Pedro o Grande da Rússia materializado em São Petersburgo (cidade por ele fundada) e o sensacional projeto de Konosuke Matsushita (Panasonic), ambos transbordando resultados (e conquistas) numa velocidade espantosa, colhendo êxitos e sucessos em prazos relativamente muito curtos. O projeto-tigre será sempre uma configuração problemática de ser enfrentada (peitada!) – até pelos muito poderosos. Mesmo que ela seja de porte menor do que de seu agressor. Se atacado, ele (o tigre) irá revidar de forma violenta e virulenta. Ele - o tigre - poderá ser até vencido, mas - antes disso ocorrer - deixará marcas profundas no seu agressor – terríveis cicatrizes por toda a vida. É um preço muito alto. É devido a esse fato que quando uma grande Corporação encontra uma situação-tigre pela frente, que lhe interesse (e se for em realidade inteligente), buscará não entrar em rota de colisão. Assim, antes de enfrentá-la buscará compor-se com a mesma, comprando-a (a valor justo) ou então com ela realizando uma parceria de mútuos e múltiplos interesses. As lâminas 124 e 125 abordarão o tema exposto anteriormente. ELOS MULTIPLICAÇÃO (ALAVANCAGEM) ESTRATÉGICA ÍNSULAS

38. L.124 - Mesa(s) de Alavancagem(ns) Estratégica(s) – Produção de Ínsulas-Tigre e Elos-Tigre / Estruturas Supercompetitivas e Multiplicadoras de Projetos-Sucesso / Ícone “Estrutura de Arremesso” CONSTRUÇÃO DE ÍNSULAS E ELOS ESTRATÉGICOS “ARREMESSO” SEQÜENCIADO DE PROJETOS NOTÁVEIS SELEÇÃO DE PROJETOS NOTÁVEIS DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS COM ALTAS VELOCIDADES ESTRATÉGICAS, SUPERCOMPETITIVOS E SUPERAGRESSIVOS.  SISTEMAS SELETIVOS DE ALAVANCAGEM PARA O SUCESSO   LIDERANÇA ESTRATÉGICA 

39. Família Sun Tzu 01- Atributo Objetividade Estratégica 02- Atributo Percepção Estratégica 03- Atributo Vontade Estratégica 04- Atributo Inteligência Estratégica 05- Atributo Pronta-Resposta ao Desafio Estratégico 06- Atributo Clima de Atenção Estratégica Família Henry Ford 07- Atributo Percepção do Momento Mundial 08- Atributo Espírito Empreendedor 09- Atributo Fixação de Objetivos/Metas 10- Atributo Percepção do Momento Nacional 11- Atributo Visão 12- Atributo Foco 13- Atributo Percepção de Futuro (Setor ou Região) 14- Atributo Cenários Família Konosuke Matsushita 15- Atributo Capacidade de Observação Estratégica 16- Atributo Concentração Estratégica 17- Atributo Conversação Estratégica 18- Atributo Densidade Cultural 19- Atributo Densidade de Comando 20- Atributo Busca da Qualidade e da Excelência 21- Atributo Transparência 22- Atributo Participação Social (Missão): Assistência Social/Balanço Social/Ética/ Responsabilidade Social 23- Atributo Meritocracia 24- Atributo Harmonia 25- Atributo Construção de Alianças e Parcerias/Fidelização Família Jack Welch 26- Atributo Competência para Realização de Benchmarking 27- Atributo Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade/Modernização 28- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Migração de Valor 29- Atributo Conhecimento dos Movimentos de Portfólio 30- Atributo Aversão ao Déficit (FCAS) 31- Atributo Gestão Federativa 32- Atributo Conhecimento de Processos 33- Atributo Liderança 34- Atributo Mobilização de Hamel 35- Atributo Enfatização Estratégica FCAS COM DUPLA MOLDURA PROTETORA PLANO ALAVANCAGEMESTRATÉGICA (ELOS E ÍNSULAS) FCAS COM CONSTRUÇÃO DE MOLDURA PROTETORA “PLATEAU” DE VIVÊNCIA OPERACIONAL PLANO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/PROGRESSO TÁTICO/AGRI ESTRATEGICAMENTE FCAS “PLATEAU” DE OPORTUNIZAÇÃO ESTRATÉGICA / PRIORIDADES E ”PINÇAMENTO”ESTRATÉGICO PLANO DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO / MATURIDADE ESTRATÉGICA L.125 - COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA – VISÃO ABRANGENTE / PERÍODO GLOBALIZAÇÃO “PLATEAU” DE CONSCIENTIZAÇÃO ESTRATÉGICA 

40. O nono bloco a ser analisado refere-se ao Processamento Estratégico. Onde cada comitê abordará uma série de temas básicos, o que conduzirá, no seu conjunto, a um total de aproximadamente 50 (cinqüenta) áreas de atenção que são apresentadas a seguir no âmbito de cada grupo de trabalho. Logicamente esse levantamento não tem a pretensão de ser exaustivo e as organizações/corporações poderão aflorar uma listagem diferenciada de temas, mais compacta ou mais ampla. É lógico que a compartimentalização (e a especialização dos comitês), acumulará dia-a-dia, informações/ações – os quais darão origem à “leques” inteligentes de procedimentos estratégicos. Apresentam-se a seguir – tentativamente – os comitês com os temas básicos que serão abordados por cada um deles, observando-se que cada comitê poderá contar com uma ou mais mesas de inteligência estratégica. Da mesma forma uma mesma pessoa poderá participar de vários comitês. ÁREAS-CHAVE ORGANIZAÇÃO E MANEJO DE COMITÊS AÇÕES DECIDIDAS PROPOSTAS As lâminas 126 e 127 abordam o tema exposto anteriormente.

41. L.126 –Presença de várias Mesas de Inteligência Coletiva num Comitê Estratégico COMITÊ ESTRATÉGICO

42. L.127 – Elenco de Comitês Estratégicos-Chave ORGANIZAR O PLANEJAMENTO CONSISTE BASICAMENTE EM ESTRUTURAR OS COMITÊS ESTRATÉGICOS E ESTABELECER AS SUAS AGENDAS PERMANENTES. A DIFICULDADE PARA A ORGANIZAÇÃO DESSES COMITÊS RESIDE ESSENCIALMENTE EM CONSTRUIRMOS UMA CONFIGURAÇ!ÃO EMPRESARIAL, INSTITUCIONAL, SETORIAL OU REGIONAL PLANEJÁVEL E ESTARMOS BASTANTE FAMILIZARIZADOS COM O FLUXO SISTÊMICO DO PROCESSO ESTRATÉGICO. ESTRUTURAÇÃO/SISTEMA DE GOVERNANÇA ESTRATÉGICA (1) NORMAS E PROCEDIMENTOS (2) COMITÊ PRINCIPAL DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA (I) TEMPO REAL (3) ORGANIZAÇÃO DO COCKPIT / (SAGE) (4) OS VETORES CRÍTICOS DO “TURBILHÃO” MUNDIAL / VISUALIZAÇÃO (5) COMITÊ ESTRATÉGICO GLOBALIZAÇÃO OS “TURBILHÕES” REGIONAL E SETORIAL / VISUALIZAÇÃO (II) (6) O “TURBILHÃO” EMPRESA / VISUALIZAÇÃO (7) DESENHO DO GLOBALGRAMA / GESTÃO FEDERATIVA (8) VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS DE ATIVIDADES (9) COMITÊ ESTRATÉGICO PARA FORMATAÇÃO DE CONFIGURAÇÕES PLANEJÁVEIS (III) VISUALIZAÇÃO DOS CENTROS DE NEGÓCIOS (10) INTERAÇÃO MEIO EXTERIOR (11)

43. ELENCAGEM DOS ATRIBUTOS / PARADIGMAS (12) PONTUAÇÃO GERAL E [AJUSTE (5)] (13) COMITÊ DE MATURIDADE ESTRATÉGICA (IV) SELEÇÃO DE ATRIBUTOS E PONTUAÇÃO (14) MATRIZ DE MATURIDADE ESTRATÉGICA (15) SELEÇÃO DOS ATRIBUTOS EXPANSÍVEIS NO MOMENTO (16) COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO PROGRAMA DE EXPANSÃO (V) (17) AJUSTES PERIÓDICOS (18) LEVANTAMENTOS DE PONTOS FORTES (19) PINÇAMENTOS DE OPORTUNIDADES COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES (20) (VI) CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO (21) IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DEPROJETOS DE VIABILIDADES OU METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS (22) LEVANTAMENTOS DE PONTOS FRACOS (23) PINÇAMENTOS DE AMEAÇAS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS (24) (VII) CONDUÇÃO DOS EVENTOS PARA A MESA DE OPORTUNIZAÇÃO (25) IDENTIFICAÇÃO DE EVENTOS QUE SERÃO ESTUDADOS DENTRO DA SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE VIABILIDADES OU METODOLOGIAS ASSEMELHÁVEIS (26)

44. PERCEBER E MENSURAR IMPACTO REAL (27) ANÁLISE MARGINAL (28) PRÉ-VIABILIDADE (29) COMITÊ ESTRATÉGICO DE PROJETOS ANÁLISE DE SENSIBILIDADE (30) (VIII) VIABILIDADE ECONÔMICA (31) BUSINESS PLAN (32) PROJETO FINAL DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA (33) CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS (34) COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES (IX) ESCALA PRIORITÁRIA DE PROJETOS (35) MAPEAMENTO CONCORRENCIAL (PORTER) (36) CRISÓLOGO – SIMULADOR DE CRISES (37) CONCORRENTE VIRTUAL (38) SIMULADOR DE AGRESSÕES (39) “INSULTOR” – CONSULTORES INTERNOS (40) COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (“AVANÇORES) / AÇÕES TÁTICAS COOPETIÇÃO (41) (X) ACERVO ESTRATÉGICO PRÓPRIO (ERROS E ACERTOS) (42) ACERVO ESTRATÉGICO TERCEIROS (ERROS E ACERTOS) (43) OMBUDSMAN – CLIENTES E FAMÍLIA CORPORATIVA (44) INTERAÇÃO SOCIEDADE / MARCA (45) OUTROS AVANÇORES (46)

45. ESTABELECIMENTO DE METAS (47) COMITÊ ESTRATÉGICO MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS (XI) MAPEAMENTO DE DESVIOS (48) COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ENCADEAMENTO DE ELOS ESTRATÉGICOS (XII) MOBILIZAÇÃO DE ENCADEAMENTOS-CHAVE (49) COMITÊ ESTRATÉGICO PARA ESTRUTURAÇÃO DE ÍNSULAS ESTRATÉGICAS (XIII) MOBILIZAÇÃO DE ÁREAS-CHAVE (50) NOTAÇÕES PARA CARACTERIZAÇÃOEXPEDITA DOS FLUXOS DE CAIXA (51) COMITÊ INTEGRADOR DE AÇÕES ESTRATÉGICAS (XIV) CARACTERIZAÇÃO ESTRATÉGICO-TÁTICA DOS FLUXOS DE CAIXA (52)

46. O décimo bloco a ser analisado refere-se à Construção de Protocolos Estratégicos. O protocolo estratégico busca situar o “cockpit” dentro do sistema de “management” estratégico. Configurou-se o seu espaço de gestão como se estivesse deslizando numa [Placa de Vidro Transparente – PVT1] que corresse paralelamente ao plano de gestão. Nessa placa (Placa PVT1), onde o deslizamento por definição é super viável – verificar-se-á a “autonomia” para interagir plenamente com toda a “organização”. Mas o “management” estratégico necessita de outras estruturas além do “cockpit”. Trata-se de uma nova placa de vidro transparente (a Placa PVT2), onde estarão situados os comitês estratégicos, processo de “construção e mobilização de inteligências coletivas”, onde serão discutidos sistematicamente os grandes temas estratégicos. Os resultados “colhidos” nos comitês interagirão com o “cockpit”, a governança estratégica, os centros de atividades e os centros de negócios. A prancha apresentada a seguir reúne os principais comitês estratégicos, sublinhando-se que a coleção não é exaustiva e que, de fato, cada organização desenhará seu próprio elenco de comitês. Um comitê (situado na PVT2) comunicar-se-á, com certeza, e de forma muito presente, com o Comitê de Orientação Estratégica e o Comitê de Monitoramento de Metas – ambos inseridos na mesma placa de vidro. É indiscutível que dialogará também com o “cockpit” (situado na PVT1) e interagirá com integrantes da governança estratégica [Placa Básica de Gestão – PBG]. Conclui-se portanto que a habilidade do processo estratégico reside na capacidade de mobilizar as placas de vidro transparente [(1) e (2)] – para nelas deslizarem o “cockpit” e os “comitês” - na busca permanente do melhor “pinçamento” e do melhor progresso estratégico. Apresenta-se em seqüência, também, a sistemática pela qual Jack Welch (governança estratégica) conduzia a “política” de fixação de metas na GE. A Governança Estratégica estará sempre em reunião permanente, “plugada” nos Centros de Negócios, Centros de Atividades e o Mundo Exterior. As lâminas 128, 129, 130, 131 e 132 abordam o tema exposto anteriormente.

47. L.128 - Placas Fundamentais de Interação Estratégica PLACA DOS COMITÊS ESTRATÉGICOS – PVT2 PLACA DO “COCKPIT”- PVT1 ESTRUTURA MÓVEL DO “COCKPIT” PLACA BÁSICA - PB GOVERNANÇA CENTROS DE ATIVIDADES CENTROS DE NEGÓCIOS MUNDO EXTERIOR

48. L.129 - Organização para a Gestão de Competência Estratégica / Comitês Estratégicos Centrais COMITÊ PRINCIPAL DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA COMITÊ ESTRATÉGICO PARA A OBSERVAÇÃO DO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO / VETORES CRÍTICOS COMITÊ ESTRATÉGICO DE PROJETOS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA FORMATAÇÃO DE CONFIGURAÇÕES PLANEJÁVEIS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA O ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES COMITÊ DE MATURIDADE ESTRATÉGICA COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (“AVANÇORES”) / AÇÕESTÁTICAS COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO COMITÊ DE MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES COMITÊ PARA O ENCADEAMENTO DE ELOS ESTRATÉGICOS COMITÊ ESTRATÉGICO PARA IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS COMITÊ PARA ESTRUTURAÇÃO DE ÍNSULAS ESTRATÉGICAS

49. L.130 - Interações de um Comitê Estratégico M M VÉRTICE DA PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL M M ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR M M REPRESENTANTES DO CONSELHO OUTROS REPRESENTANTES DA GOVERNANÇA ESTRATÉGICA COMITÊ PRINCIPAL DE ORIENTAÇÃOESTRATÉGICA COCKPIT: ACOMPANHAMENTO DE AÇÕES ESTRATÉGICO-TÁTICAS E/OU [FCAS] DA MALHA FEDERATIVA COMITÊ DE MONITORAMENTO DE METAS ESTRATÉGICO-TÁTICAS AÇÕES ESTRATÉGICAS AÇÕES TÁTICAS ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO OPERACIONAL ORIENTAÇÕES SUPERIORES COMITÊ TEMÁTICO BASE DA PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL CÂMARAS ESPECIALIZADAS DE TRABALHO SUGESTÕES INDIVIDUAIS

50. L.131 – O Monitoramento Jack Welch O monitoramento estratégico é um dos principais instrumentos de um processo de gestão, requerendo uma atenção extremamente rigorosa por parte da Administração Superior da Organização. Em toda a literatura estratégica certamente esse ponto se constitui como um dos mais rarefeitos. A publicação Exame de 30 de maio De 2001 - Pág. 96 apresenta indicações preciosas sobre a forma pela qual Jack Welch conduz toda a sua sistemática de monitoramento estratégico. Em síntese trata-se de um mecanismo trabalhando em quatro níveis:  (01) - O Nível CEC - Conselho Executivo Corporativo, onde a alta administração da corporação discute os rumos estratégicos das organizações e se identificam as oportunidades mais promissoras da empresa. (02) - As Sessões C, em que a alta administração da General Electric reúne-se com o “cabeça” de cada unidade de negócios e com seu mais alto executivo de Rh para discutir questões de organização e liderança. (03) - As Reuniões S1, onde se discute com cada dirigente de unidade de negócios os rumos estratégicos para os três anos seguintes. (04) - As Reuniões S2, onde a pauta é muito semelhante as das Reuniões S1, exceto pelo fato de serem focalizadas num horizonte de tempo mais curto, em geral de 12 a 15 meses. Nessas reuniões, as prioridades operacionais são ligadas às alocações de recursos. Em seu conjunto, as reuniões ligam feedback, tomada de decisões e avaliação das capacidades e das pessoas-chave da organização. O mecanismo une as metas e o desempenho de cada unidade à estratégia geral da corporação e privilegia o desenvolvimento da próxima geração de líderes. CENTROS DE ATIVIDADES ECENTROS DE NEGÓCIOS CEC SESSÃO C REVISÃO S1 REVISÃO S2