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GESTÃO DE CUSTOS HOSPITALARES “ A CLAREZA DOS RESULTADOS ” Atividades, Áreas, Clientes

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GESTÃO DE CUSTOS HOSPITALARES “ A CLAREZA DOS RESULTADOS ” Atividades, Áreas, Clientes. A EXPERIÊNCIA DO HOSPITAL SAMARITANO SÃO PAULO. Gestão de Custos Hospitalares A Clareza dos Resultados. AGENDA 1. A situação do mercado de saúde suplementar. A visão do prestador - hospital privado

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gest o de custos hospitalares a clareza dos resultados atividades reas clientes

GESTÃO DE CUSTOS HOSPITALARES“ A CLAREZA DOS RESULTADOS ”Atividades, Áreas, Clientes

A EXPERIÊNCIA DO HOSPITAL SAMARITANO SÃO PAULO

gest o de custos hospitalares a clareza dos resultados
Gestão de Custos HospitalaresA Clareza dos Resultados

AGENDA

1. A situação do mercado de saúde suplementar. A visão

do prestador - hospital privado

2. As ações do Hospital

3. A Gestão Estratégica de Custos

4. Protocolos e Pacotes. A Experiência do Hospital Samaritano

5. Quadros e Tabelas

1 a situa o do mercado de sa de suplementar a vis o do prestador hospital privado
1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado

Conjuntura

Econômica

Operadoras de

Planos

de Saúde

Prestador

Hospital

Privado

Médicos

Consumidores

1 a situa o do mercado de sa de suplementar a vis o do prestador hospital privado4
1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado
  • Pressão da Conjuntura Econômica

1. Desvalorização Cambial

01/01/2000: US$ 1,00 = R$ 1,21 191,7 %

31/12/2002: US$ 1,00 = R$ 3,53

* Atividade intensamente afetada pelos insumos e equipamentos importados.

 61% do Orçamento de Investimentos , em 2003, são compostos

por importações diretas/indiretas pelo Hospital;

* Pacientes e médicos pressionam o Hospital pela constante atualização tecnológica, enquanto algumas operadoras tem na

tecnologia avançada, seu apelo comercial.

1 a situa o do mercado de sa de suplementar a vis o do prestador hospital privado5
1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado
  • Pressão da Conjuntura Econômica

2. Inflação / Variação INPC (reajuste salarial)

* 2000: 5,26 % 21,3%

* 2001: 7,73 %

* 2002: 7,00 % (1)

(1) índice negociado com o Sindicato dos Empregados. O INPC no

período foi de 9.55%.

* O Custo de Pessoal representa de 45% a 50% do custo operacional de

um Hospital;

1 a situa o do mercado de sa de suplementar a vis o do prestador hospital privado6
1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado
  • Pressão dos Consumidores / Clientes

* Código de Defesa do Consumidor Direitos do

* Lei 9656 98 Consumidor

* Procon / IDEC

* Necessidade dos hospitais criarem setores para ouvir e entender o

consumidor (SAC, “Client Care”)

* Demora na liberação de autorizações para procedimentos por parte

das operadoras, gera atrito entre o Hospital e o paciente (“culpa do

Hospital”), obrigando o Hospital a montar setor de “liberação de

guias” ou “central de guias”;

1 a situa o do mercado de sa de suplementar a vis o do prestador hospital privado7
1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado
  • Pressão dos Consumidores / Clientes

* Tecnologia avançada - equipamentos

* Instalações modernas / conforto

  • Pressão dos Médicos

* Tecnologia avançada – equipamentos

* Corpo profissional qualificado e capacitado

* instalações modernas / estacionamento / conforto

1 a situa o do mercado de sa de suplementar a vis o do prestador hospital privado8
1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado
  • Pressão das Operadoras de Planos de Saúde

* glosas:

- 2001: 2,8% da Receita Bruta

- 2002: 2,0 % da Receita Bruta

* grande operadora de S. Paulo  glosa unilateral de materiais,

representando 15,0% da receita deste recurso

* Necessidade dos hospitais montarem setores de análise/auditoria

de contas para contrapor a atuação dos auditores das operadoras

* recusa em aceitar inclusão de novos itens em tabela de preço, como

taxa de utilização de equipamentos num ramo de atividade de intensa

atualização tecnológica

1 a situa o do mercado de sa de suplementar a vis o do prestador hospital privado9
1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado
  • Pressão das Operadoras de Planos de Saúde

* Negociação do reajuste da tabela de preços do Hospital

21,8 %

4,9 %

1 a situa o do mercado de sa de suplementar a vis o do prestador hospital privado10
1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado
  • Pressão das Operadoras de Planos de Saúde

* Tendência à concentração de mercado, com aumento do poder de

pressão das operadoras frente aos prestadores que, por receio de

abrir suas informações aos concorrentes, insistem em cada qual

seguir seu caminho comercial, sem a formação de uma “frente

única”, em condições de negociar em pé de igualdade com as

operadoras (como fazem as operadoras, através de suas associações

de classe)

* Demora na liberação/autorização de procedimentos, uso de

materiais, gerando conflito entre o paciente/cliente e o prestador

(casos de envio de até 6 vezes da solicitação de autorização para a

operadora).

2 as a es do hospital
2. As Ações do Hospital

Estratégia Comercial

  • Ampliar o mix de clientes, com foco nas auto gestões (tabela de preços simplificada) e clientes particulares (procedimentos por preço fixo)
  • Ampliar a oferta de produtos/serviços, com a incorporação de novas equipes médicas e oferta de novos serviços:

- implante coclear

- centro de epilepsia (diagnóstico / tratamento cirúrgico)

  • Aumento do valor agregado (receita por paciente-dia) via aumento da complexidade:

- transplantes de medula óssea * atrair equipes médicas

- transplantes hepáticos * capacitar corpo profissional

- cirurgias cardíacas * agregartecnologia adequada

- cirurgias neurológicas

2 as a es do hospital12
2. As Ações do Hospital

Estratégia Comercial

  • Resultados Obtidos com o aumento da complexidade:

Reflexo nos preços médios dos serviços hospitalares (exclui mat/med)

* 2000: 100,0 128,5 / 104,9 = 122,5 ou 22,5% devido

* 2001: 115,7 à estratégia adotada

* 2002: 128,5

  • Resultados Obtidos com o foco no paciente particular, via oferta de

procedimentos por preço fixo (“pacotes”):

* 2000: 4,5%

* 2001: 6,0 %

* 2002: 6,1%

Participação da receita de particulares na receita total

2 as a es do hospital13
2. As Ações do Hospital

Estratégia Operacional

  • Diferenciar o Hospital com uma instituição “high touch” tendo como

foco a satisfação e o encantamento do cliente/paciente

  • Manter o Capital Humano envolvido no processo de mudança organizacional
  • Capacitação e retenção dos talentos na organização
  • Gerenciamento estratégico de custos
  • Gestão da tecnologia – avaliação econômica (custo x benefício) dos

novos investimentos em equipamentos médico-hospitalares

  • Oferecer recursos e facilidades ao corpo clínico: Centro de Estudos,

Sala de Videoconferência, Estacionamento, Conforto Médico

3 a gest o estrat gica de custos
3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
  • Até 1998

* Apuração de Resultados

- análise de desempenho global com base no custeio por absorção

- análise de desempenho departamental (custeio por absorção)

- análises por procedimento e fonte pagadora: não eram feitas

  • A partir de 1999

* Implantação do conceito de gestão estratégica de custos

- Recursos de tecnologia da informação:

* Sistema de Gestão Hospitalar (NEXT)

internação, check-in, check-out, lançamento automático de débitos na conta hospitalar, centro cirúrgico, SAME e outros

3 a gest o estrat gica de custos15
3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
  • A partir de 1999

* Sistema de Gestão Administrativo-Financeira ERP MICROSIGA

recursos humanos, contabilidade, tesouraria, ativo fixo, integração com custos e orçamentos

* Reorganização da Superintendência de Controladoria e Finanças, com foco nos seguintes processos:

- processo de elaboração, conferência e montagem da conta hospitalar (CH), envolvendo desde a obtenção da autorização para o procedimento até a montagem final da CH:

- Central de Guias

- Auditoria de Contas Médicas

- Faturamento (Central e de Campo)

3 a gest o estrat gica de custos16
3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
  • A partir de 1999

- processo de coleta, registro e tratamento das informações contábeis e elaboração dos relatórios gerenciais:

- Contabilidade

- Custos e Orçamento

- processo de coleta de informações, coordenação de elaboração do orçamento (operacional e de investimentos) e

acompanhamento orçamentário periódico:

- Custos e Orçamento

- processo de gestão de recursos financeiros e relacionamento com instituições financeiras para captação/aplicação de

recursos:

- Tesouraria

3 a gest o estrat gica de custos17
3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
  • A partir de 1999

* Estratégia de Análise do Desempenho Econômico:

Margem de Contribuição

Análise do

Desempenho

Global

Ponto de Equilíbrio

EBITDA

Análise de

Desempenho

por

Procedimento

Análise de

Desempenho

por

Fonte Pagadora

Análise de

Desempenho por

Unidade de

Negócio e Apoio

Margem de Contribuição

Margem de Contribuição

EBITDA

Resultado Direto da Atividade

Receita por especialidade / fonte pagadora

Custo médio por especialidade / fonte pagadora

Resultado por especialidade / fonte pagadora

3 a gest o estrat gica de custos18
3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
  • Análise do Desempenho Global

* Distribuída com o Relatório Gerencial para Diretoria e Grupo

Executivo (Superintendentes, Gerentes)

* Objetiva:

- apresentar a performance econômica global da instituição

- uniformizar conceitos e terminologia econômico-financeira

- difundir os conceitos de:

* Margem de Contribuição

* Ponto de Equilíbrio

* EBITDA

3 a gest o estrat gica de custos19
3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
  • Análise do Desempenho por Unidade de Negócio

* Distribuída para os níveis de chefia da estrutura hierárquica:

* Superintendentes

* Gerentes

* Chefias

* Objetiva:

- apresentar a performance econômica de cada unidade

- difundir o conceito de unidade de negócio, associando a visão de

negócio à visão assistencial

- criar indicadores e índices de desempenho para cada Unidade

* Apurado para todas as áreas:

* operacionais / assistenciais

* apoio e suporte

* SADT’s

3 a gest o estrat gica de custos20
3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
  • Análise do Desempenho por Fonte pagadora

* Distribuída para os Superintendentes

* Objetiva:

- gerar informações para subsidiar o esforço comercial na negociação

com fontes pagadoras

- comparar indicadores de performance entre as várias fontes

pagadoras que mantém relacionamento comercial com o Hospital

- apurar o nível máximo de desconto a ser concedido nas negociações

3 a gest o estrat gica de custos21
3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
  • Análise do Desempenho por Procedimento

* Distribuída para Diretoria Clínica, Superintendência Médica e

Comissões Médicas

* Objetiva:

- envolver o profissional médico com informações sobre o resultado

econômico de sua atividade

- analisar com as equipes médicas ações que possam reduzir o custo

dos procedimentos

- avaliar a performance de comercialização de serviços hospitalares

na modalidade procedimento por preço fixo (“pacote”).

4 protocolos e pacotes
4. PROTOCOLOS E PACOTES
  • Histórico

* Trabalho iniciado em 1999, com equipe composta por:

- médica do Núcleo de Epidemiologia do Hospital

- supervisão de enfermagem

- Custos e Orçamento (enfermeira auditora)

- equipes médicas das diferentes especialidades

  • Metodologia

*escolha dos procedimentos cirúrgicos de realização mais freqüente

num determinado período de tempo

* pesquisa no Banco de Dados para relacionar os casos realizados do

procedimento escolhido, depurando-se os casos com intercorrência

(via tempo de internação)

4 protocolos e pacotes23
4. PROTOCOLOS E PACOTES
  • Metodologia

*montagem do resumo estatístico dos casos levantados após depuração

para dimensionamento dos recursos necessários (estrutura física do

procedimento)

* convite aos representantes das equipes médicas para participação na

elaboração do protocolo:

* estrutura física (com o apoio do Setor de Custos e Orçamento)

* descrição técnica (com o apoio da Assessoria de Epidemiologia)

* reuniões técnicas para se obter o “consenso negociado”. Média de

4 a 5 reuniões (dependendo do porte do procedimento), para se

chegar ao consenso na estrutura física e na descrição técnica

4 protocolos e pacotes24
4. PROTOCOLOS E PACOTES
  • Resultados

* Redução de 15-25% entre o custo médio dos procedimentos utilizados

no resumo estatístico e o custo da estrutura física revisado pelas

equipes

* padronização de materiais, com o apoio da Comissão de Padronização

de Materiais;

* padronização e negociação com fornecedores de materiais

descartáveis e materiais de implante

  • Estratégia de Implantação

* Comercialização iniciada com pacientes particulares indicados pelos

médicos que participaram da elaboração dos protocolos (2000/1)

4 protocolos e pacotes25
4. PROTOCOLOS E PACOTES
  • Estratégia de Implantação

* Elaboração e divulgação de Lista de Preços Reduzidos para Pacientes

Particulares em Fev. 2002 com 46 procedimentos de 9 especialidades

diferentes

* Transplantes de Medula Óssea e Transplantes Hepáticos estão sendo

comercializados, com pacientes particulares e algumas operadoras de

planos de saúde (contratos específicos) desde 2000, fazendo parte do

esforço pelo aumento da complexidade dos procedimentos

  • Próximos Passos

* Ampliação dos procedimentos protocolados

* Implantar sistema informatizado que permita monitorar custos

realizados x custo do protocolo, “on line”

4 protocolos e pacotes26
4. PROTOCOLOS E PACOTES
  • Próximos Passos

* Oferecer às operadoras a comercialização dos procedimentos

cirúrgicos por preço fixo (“pacote”)

- definição da forma de faturamento/cobrança nesta modalidade de

comercialização

- caracterização dos casos não abrangidos pelo protocolo (exclusões),

que continuarão a ser cobrados por “conta aberta”

- caracterização e remuneração dos casos com intercorrência no

decorrer do procedimento

5 quadros e tabelas
5. QUADROS E TABELAS
  • Análise do Desempenho Global – Mensal
  • Análise do Desempenho Global – Acumulado
  • Análise do Desempenho Unidade Negócio – Operacional
  • Análise do Desempenho Unidade Negócio – SADT
  • Análise do Desempenho Unidade Negócio – Apoio
  • Análise do Desempenho por Fonte Pagadora
  • Estrutura Física Varizes – Resumo Estatístico
  • Estrutura Física Varizes – Estrutura Física Revisada
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OBRIGADOSérgio Lopez BentoSuperintendente de Controladoria e FinançasHospital Samaritano – São PauloFone: 3821 – 5748e-mail: sergio.bento@samaritano.com.br