de organisatie als machine l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
De organisatie… als machine PowerPoint Presentation
Download Presentation
De organisatie… als machine

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 35

De organisatie… als machine - PowerPoint PPT Presentation


  • 222 Views
  • Uploaded on

De organisatie… als machine. Nelleke REHEUL Thomas ROUSSEAU Joris VERBOVEN G.A.S. Overheidsmanagement en Bestuurskunde VRIJE UNIVERSITEIT BRUSSEL, 09 maart 2004 Sociologie van Organisatie en Beleid – Prof. dr. J. Vilrokx

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'De organisatie… als machine' - halen


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
de organisatie als machine

De organisatie… als machine

Nelleke REHEUL

Thomas ROUSSEAU

Joris VERBOVEN

G.A.S. Overheidsmanagement en Bestuurskunde

VRIJE UNIVERSITEIT BRUSSEL, 09 maart 2004

Sociologie van Organisatie en Beleid –

Prof. dr. J. Vilrokx

Bron: Morgan, G. (1992) Beelden van Organisatie. Schiedam, Scriptum.

inleiding
Inleiding
  • Verhaal van de waterpomp (Zhuangzi)
    • “... dat iedereen die van machines gebruik maakt, zelf als een machine gaat werken”
    • “het is niet zo dat ik onbekend ben met zulke instrumenten; maar ik schaam me ervoor, ze te gebruiken”
  • Vandaag: machines beïnvloeden bijna elk aspect van ons bestaan.
voor en tegenstanders van machinisatie 1 2
Voor- en tegenstanders van machinisatie 1/2
  • Voor velen uitsluitend winst gebracht
  • Verschuiving mens als strijder tegen naar heerser over natuur(elementen)

VERSUS

  • Hoge prijs te betalen
    • menselijke arbeid  fabrieksproductie
    • plattelandsomgeving  stedelijke wildgroei
    • achteruitgang van het milieu
    • aanslag van rationaliteit op het menselijk denken
voor en tegenstanders van machinisatie 2 2
Voor- en tegenstanders van machinisatie 2/2
  • Machinisatie heeft:
    • aard van de productie radicaal veranderd
    • stempel gedrukt op de verbeelding, gedachtewereld en de gevoelens van de mens
  • Gevolg:
    • ontwikkeling mechanistische visie op de natuur
    • mechanistische theorieën over de geest en het menselijk gedrag
  • Machine als metafoor voor onszelf
  • Samenleving naar mechanistische principes
gevolgen voor de moderne organisatie
Gevolgen voor de moderne organisatie
  • Verwachtingen t.o.v. organisaties  routine met precisie van uurwerk
    • vaste (kantoor)uren
    • pauzes op vastgestelde tijden
    • vastgesteld aantal taken
    • geestdodend werk
  • Voorbeeld: fast food restaurants
    • iedere handeling van tevoren precies gepland en gerepeteerd, zelfs m.b.t. interactie met klanten
bureaucratie n
Bureaucratieën
  • Definitie: organisaties die werken als machine
  • Handelen op vastgestelde, routinematige, efficiënte, betrouwbare en voorspelbare wijze
  • Realiteit soms anders 
    • op zoek naar andere theorieën 
      • ontstaansgeschiedenis van mechanistische organisatieconcepten
de oorsprong van mechanistische organisatie 1 6
De oorsprong van mechanistische organisatie 1/6
  • Organisatie = instrument om ander doel te bereiken (GRI: organon – organon)  reeds lange tijd.
  • Mechanisatie organisatieconcepten zelf = pas bij uitvinding v/d machine
oorsprong mechan organ 2 6 1 adam smith
Oorsprong mechan. organ. 2/61. Adam Smith
  • Nieuwe machines pas efficiënt wanneer grote veranderingen worden aangebracht in het ontwerpen en controleren v/d arbeidstaken.
  • Verhoging effectiviteit van de arbeider door beperking vrijheid
  • A. Smith: “The Wealth of Nations” (1776) geïntensiveerd.
oorsprong mechan organ 3 6 2 frederik de grote van pruisen
Oorsprong mechan. organ. 3/62. Frederik de Grote van Pruisen
  • Militaire apparaat
  • Van zootje ongeregeld naar “gesofisticeerd” leger
    • kennis uit Romeinse legioenen en 16de eeuwse Europese legers
    • talrijke eigen ideeën op basis van mechanische uitvindingen uit die tijd
    • soldaten gedegradeerd tot automaten
      • invoeren rangen en uniformen, commandotaal, uitbreiding en standaardisatie regels, trainingsprocedure, leiding
  • 19de eeuw: toepassing ervan in fabriek/kantoor
oorsprong mechan organ 4 6 3 19de eeuw
Oorsprong mechan. organ. 4/63. 19de eeuw
  • Eli Whitney: samenstelling geweren: onderling verwisselbare delen
  • Charles Babbage: verhandeling wetenschappelijke managementbenadering
    • echte managementtheorie pas begin 20ste eeuw (cf. M. Weber)
oorsprong mechan organ 5 6 4 max weber
Oorsprong mechan. organ. 5/64. Max Weber
  • Parallel mechanisatie industrie en verspreiding bureaucratische organisatievormen
    • bureaucratie = regelmaat in administratieproces
    • machine = regelmaat in productieproces
  • Bezorgd over effect ervan op menselijke
  • Ernstige politieke gevolgen
    • democratischer organisatiewijzen minder mogelijk
    • zie hoofdstuk 9
oorsprong mechan organ 6 6 5 klassiek versus scientific
Oorsprong mechan. organ. 6/65. “klassiek” versus “scientific”
  • Klassiek management

VERSUS

  • Scientific management
voorvechters bureaucratie
Voorvechters bureaucratie
  • Klassieke managementtheoretici
    • Fayol, Moore, Urwick
    • organisatie als geheel
  • Scientific managementschool
    • Taylor
    • individuele taken
  •  gemeenschappelijk:

- principes en methoden bureaucratische organisatie

- invloed op hedendaags denken

klassieke managementtheorie 1 3
Klassieke managementtheorie1/3
  • Doel: optimale organisatie
  • Hoe?: management = proces van
    • planning
    • organisatie
    • beheersing
    • coördinatie
    • leiding

 Optimale organisatie = MACHINE

klassieke managementtheorie 2 3
Klassieke managementtheorie2/3
  • Organisatie als machine
    • netwerk van onderdelen: functionele afdelingen en taken
    • bevelshiërarchie
    • gezagsstructuur: duidelijke gezags- en communicatielijnen
  • Modern management
    • toepassing principes klassiek management
      • nl. nieuwe managementtechnieken  top-down leiding
      • onbewust: mechanistische opvatting organisatie
klassieke managementtheorie 3 3
Klassieke managementtheorie3/3
  • Sterkte
    • organisaties = rationele systemen die efficiënt kunnen werken
  • Zwakte
    • verwaarlozing menselijke aspecten
      • nl. organiseren = technisch

 mensen aanpassen aan de organisatie

scientific management 1 6
Scientific Management 1/6
  • Frederik Taylor (1856-1915)
    • basis voor rationalisering van arbeid
    • achtergrond: Industriële Revolutie

 schaalvergroting en complexiteit

 inefficiëntie en ineffectiviteit

    • Wat kan de arbeider werkelijk presteren?
    • Hoe krijg ik hem zover?

 antwoord: scientific management of Taylorisme

scientific management 2 6
Scientific Management 2/6
  • Doel: optimale uitvoering van individuele taken

= “One best way of doing each task”

  • 5 eenvoudige principes:
    • scheiding denkwerk en uitvoering
    • wetenschappelijke methodes; tijd- en bewegingsstudie
    • selectie beste personen
    • training
    • controle
scientific management 3 6
Scientific Management 3/6
  • M.a.w., formele beheersing van arbeidsproces

= feitelijke controle over iedere stap in arbeidsproces

 autoritair top-down management

scientific management 4 6
Scientific Management 4/6
  • Toepassingen
    • fast food restaurants
    • lopende band: T-Ford (1908)
    • kantoorfabrieken
  • Gevolgen
    • toename productie
    • geschoolde ambachtslieden  ongeschoolde arbeiders
scientific management 5 6
Scientific Management 5/6
  • Kritiek
    • organiseren = technisch

(werkprocedures > arbeiders)

 menselijke problemen:

      • bandwerk: geestdodend
      • gespletenheid

= GEESTELIJKE DRAINAGE VAN ARBEID

scientific management 6 6
Scientific Management 6/6
  • Belang
    • lopende band  robots
    • wetenschap van de ergonomie
    • totaal overzicht over de werkvloer
    • hedendaags denken
  • Nuancering
    • deel van grotere maatschappelijke ontwikkeling
      • nl. algemene mechanisatie van het dagelijks leven
slide24
STERKE

VERSUS

ZWAKKE KANTEN

VAN DE

MACHINEMETAFOOR

voorwaarden voor het slagen van het mechanistisch model
Voorwaarden voor het slagen van het mechanistisch model
  • Duidelijk omschreven, eenvoudige taak
  • Stabiele omgeving
  • Productie van steeds opnieuw hetzelfde product
  • Precisie is een vereiste
  • Mensen voegen zich en gedragen zich zoals men van hen verlangt.
schoolvoorbeeld van het 1 2 mechanistisch model mc donald s
Schoolvoorbeeld van het 1/2 mechanistisch model: Mc Donald’s
  • Productie en verkoop van een standaardproduct
  • Organisatie gemechaniseerd in al zijn franchisebedrijven over de gehele wereld
  • Productie en verkoop verloopt volgens volkomen geregelde en herhaalbare wijze
schoolvoorbeeld van het 2 2 mechanistisch model mc donald s
Schoolvoorbeeld van het 2/2 mechanistisch model: Mc Donald’s
  • Precisie: hamburgerwetenschap (“Hamburgeruniversiteit”)
  • Beroepsbevolking:
    • niet aangesteld bij vakbond
    • jobstudenten

Andere voorbeelden: operatiekamer, financierings-kantoor, onderhoudsafdeling van een vliegveld,…

beperkingen van het mechanistisch model
Beperkingen van het mechanistisch model
  • Moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden
  • Risico tot ontwikkeling van bureaucratie, waar
    • geen vragen worden gesteld
    • er niet zelfstandig wordt gedacht
  • Risico op conflict tussen doeleinden van de organisatie / belangen van de werknemers
  • Bedreiging van mensen in hun menselijke waardigheid
1 moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden 1 2
1. Moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden 1/2
  • Organisatie is niet ontworpen met het oog op innovatie
  • Mechanistisch model leidt tot segmentalisme (Rosabeth Moss Kanter), “hokjesgeest”
  • Nieuwe problemen worden ontkend of fragmentarisch behandeld
1 moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden 2 2
1. Moeite met aanpassen aan veranderde omstandigheden 2/2
  • Ingewikkelde problemen worden naar hoger hiërarchisch niveau gestuurd
    • informatie komt vaak verminkt over
    • top wordt vaak gedwongen om problemen te delegeren aan externe instanties
  • Bijkomende moeilijkheid: hoge specialisatiegraad in bepaalde functionele gebieden van de organisatie
2 risico tot ontwikkeling van bureaucratie 1 2
2. Risico tot ontwikkeling van bureaucratie 1/2
  • Duidelijke omschrijving van verantwoordelijkheid die hoort bij de functie

 werknemer weet wat van hem wordt verwacht, maar ook wat niet

  • Kan aanleiding geven tot maken / rechtvaardigen van fouten
    • toezicht op de verschillende delen, niet binnen de verschillende delen
    • systeem van kwaliteitscontrole
2 risico tot ontwikkeling van bureaucratie 2 2
2. Risico tot ontwikkeling van bureaucratie 2/2
  • Kan aanleiding geven tot apathie / onverschilligheid / ontbreken van zelfrespect
  • Functionele rationaliteit versus substantiële rationaliteit
3 risico op conflict tussen doeleinden organisatie belangen werknemers 1 2
3. Risico op conflict tussen doeleinden organisatie / belangen werknemers 1/2
  • Bedoeling  delen dragen bij tot het bereiken van de doelstellingen van het geheel
  • Probleem  rationeel denkend personeel gedraagt zich niet steeds in overeenstemming met de doelstellingen van de totale organisatie
  • Oorzaak  vaststelling: schaarste van middelen
3 risico op conflict tussen doeleinden organisatie belangen werknemers 2 2
3. Risico op conflict tussen doeleinden organisatie / belangen werknemers 2/2
  • Gevolg  gedrag dat rationeel lijkt voor de werknemers zal irrationeel blijken voor het geheel en kan de werking van het geheel ondermijnen.

Voorbeelden:

    • carrièrejagerij
    • het verdedigen van belangen van een speciale afdeling
    • bevoordelen van lievelingsprojecten
    • opschroeven van een deelbegroting
4 bedreiging van mensen in hun menselijke waardigheid
4. Bedreiging van mensen in hunmenselijke waardigheid
  • Mechanistische aanpak beperkt menselijke vaardigheden
  • Mechanistische aanpak tracht mensen te vormen naar de vereisten van de organisatie
  • Verlies voor zowel organisatie als voor personeel