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CONTROLADORIA EMPRESARIAL. William Koiti Takahara. Parte I Conceitos, Objetivos, Estrutura. Conceitos, Objetivos, Estrutura. 1.1 - Controladoria como Ciência. Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia.

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Presentation Transcript
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CONTROLADORIA EMPRESARIAL

William Koiti Takahara

slide3

Parte I

Conceitos, Objetivos, Estrutura

slide4

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.1 - Controladoria como Ciência

Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão

econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia.

É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.

slide5

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.1 - Controladoria como Ciência

CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos

Escola Americana

  • Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica

para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por

aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos.

Escola Italiana

  • Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as

leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as

normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz,

persuasivo e completo.

Teorias Contábeis

  • Teoria da Decisão
  • Teoria da Mensuração
  • Teoria da Informação
slide6

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.2 - A Empresa como um Sistema Aberto

Ambiente Remoto

Sociedade

Cultura

Ambiente Próximo

Clientes

Política

Tecnologia

Entradas

Processamento

Saídas

Educação

Materiais

Equipamentos

Energia

Pessoas

Informações

A Empresa

Produtos

Bens

Serviços

Concorrentes

Fornecedores

Recursos

Naturais

Comunicação

Comunidades

Sindicatos

Legislação

e Tributos

Governo

Acionistas

Clima

Demografia

Economia

slide7

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.3 - Missão da Empresa

Objetivo do

Sistema

Entradas

Processamento

Saídas

Empresa

Eficiência

Controle e

avaliação

Retroalimentação

Eficácia

A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem

em otimizar a satisfação das necessidades humanas.

slide8

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.4 - Critérios de Eficácia Organizacional

Curto Prazo

Médio Prazo

Longo Prazo

Produção

Eficiência

Satisfação

Adaptabilidade

Desenvolvimento

(Critérios)

Sobrevivência

slide9

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.5 - Modelo de Gestão e Processo de Gestão

  • Visão Geral: Missão, Crenças, Valores

Declaração da Visão

Declaração da Missão

Metas

Objetivos

Modelo de Gestão

Processo de Gestão

slide10

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.6 - Modelo de Gestão

Modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional e pode ser definido

como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na

escolha das melhores alternativas para levar a empresa cumprir sua missão

com eficácia.

O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos:

  • o processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle;
  • a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos

resultados das áreas de suas responsabilidades;

  • o processo decisório – centralização ou descentralização;
  • o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores.
slide11

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.7 - Processo de Gestão

Planejamento

Planejamento

Estratégico

Planejamento

Operacional

Programação

Execução

Controle

slide12

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.8 - Processo de Gestão

Fases do Processo

Finalidade

Produto

Planejamento

Estratégico

Garantir a Missão e a

Continuidade

Diretrizes e Políticas

Estratégicas

Planejamento

Operacional

Otimizar o Resultado a

Médio e a Longo Prazo

Plano Operacional

Programação

Otimizar no Curto

Prazo

Programa Operacional

Execução

Otimizar o Resultado

de cada Transação

Transações

Controle

Corrigir e Ajustar para

Garantir a Otimização

Ações Corretivas

slide13

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.9 - Missão da Controladoria

Heckert e Wilson

À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do

primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos

mapas de navegação.

É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância

percorrida, ao local em que se encontra, e à velocidade da embarcação,

à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e

aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.

Peleias

Dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar

que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão.

A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio

da otimização de seus resultados.

Lucro : melhor medida da eficácia empresarial.

slide14

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.10 - A Controladoria na Organização

slide15

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.11 - Estrutura da Tesouraria

Finanças

Sistema de Informação

de Tesouraria

Planejamento

Operação

  • Planejamento Financeiro de Longo Prazo
  • Banco Interno
  • Captação de Recursos

Financiamentos

Debêntures

Acionistas

  • Planejamento e Controle Financeiro de Curto

Prazo

  • Contas a Receber
  • Contas a Pagar
  • Contas Cambiais
  • Administração de Excedentes de Caixa

Gestão do Risco Financeiro

slide16

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.12 - Controladoria e as demais áreas da Empresa

A Empresa

Produtos/Serviços

e Processos

Áreas de Responsabilidade

Compras

Produção

Desenvolvimento

de Produtos

Comercialização

Finanças

Sistemas de Informação de Apoio às Operações

Sistemas de Informação de Apoio à Gestão

Missão, Crenças e

Valores

CONTROLADORIA

Asseguradora da Eficácia Empresarial

slide17

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.13 - Estrutura da Controladoria

Relações com Investidores

Auditoria

Interna

Sistema de Informação

Gerencial

Escrituração

Planejamento e

Controle

  • Contabilidade Societária
  • Controle Patrimonial
  • Contabilidade Tributária

CONTROLADORIA

  • Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos
  • Contabilidade de Custos
  • Contabilidade por Responsabilidades
  • Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais

É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.

Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.

A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares.

A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do

controller, para alcançar a integração.

slide18

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.14 - Papel do Controller

  • Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais
  • Apoio aos demais gestores
  • Influência
  • Persuasão
  • Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área
slide19

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.15 - Sistemas Integrados de Gestão Empresarial - SIGE

São assim denominados os sistemas de informações gerenciais

que tem como objetivo fundamental a integração, consolidação

e aglutinação de todas as informações necessárias para a

gestão do sistema empresa.

Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial também tem sido

denominados de E.R.P (Enterprise Resources Planning) -

Planejamento de Recursos Empresariais.

Outra denominação utilizada é de B.I.S. (Business Information

Systems) - Sistemas de Informações do Negócio

slide20

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.16 - Fatores que induzem ao SIGE

1. O movimento de integração mundial das empresas transnacionais,

exigindo tratamento único e em tempo real das informações.

2. A tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas

ancoradas em processos.

3. A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação,

dos vários sistemas de informação em um sistema único.

slide21

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.17 - Integração para diferentes Ambientes de Negócios

WORKFLOW

COMISSÃO

PAGAMENTOS

PEDIDOS OE-

SHIPPING

VENDAS

MARKETING

FATURAMENTO

ENGENHARIA

PLANEJAMENTO

MRS-MRP

ESTRUTURA

PRODUTOS

RECEBIMENTO

INTEGRADO

ADMINISTRAÇÃO

ESTOQUE

CONTAS A

PAGAR

INTERNET COMMECE WEB

ALERT

CAPACIDADE

CRP-RCCP

CONTAS A

RECEBER

RECURSOS

HUMANOS

QUALIDADE

ISO 9000

SERVIÇOS

ASSOCIADOS

CONTABILIZAÇÃO

PROJETO

CHÃO FÁBRICA

WIP-SFC

FOLHA DE

PAGAMENTO

COMPRAS

TESOURARIA

GERENCIAMENTO PROJETOS

CADEIA DE FORNECIMENTO

ANALYZER

Sistema de Informação

de Controladoria

slide22

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.18 - Subsistemas de Contabilidade / Controladoria

Sistemas de Informação Contábil

Área Legal/Fiscal

Área de Análise

Área Gerencial

  • Contabilidade Geral
  • Correção Monetária Integral
  • Contabilidade em Outras

Moedas

  • Consolidação de Balanços
  • Valorização de Inventários
  • Controle Patrimonial
  • Análise de Balanço
  • Análise de Fluxo de Caixa
  • Gestão de Impostos
  • Orçamento e Projeções
  • Custos e Preços de Venda
  • Contabilidade por

Responsabilidade

  • Centros de Lucros e Unidade

de Negócios

  • Acompanhamento do Negócio
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Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.19 -Eficácia e Contabilidade

Lucro como Medida da Eficácia da Empresa

Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados

Valor da Empresa

slide24

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.20 - Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados

  • Lucro como medida de eficácia da empresa;
  • Lucro como diferença de patrimônios líquidos;
  • O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência

empresarial;

  • Os empreendimentos empresariais são investimentos;
  • Valor econômico da empresa;
  • Mensuração do valor da empresa;
  • Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real;
  • O planejamento é necessário;
  • A empresa é a reunião de especialidades humanas;
  • Os gestores são responsáveis pela geração do lucro;
  • Informação para gestão;
  • Nível ótimo de informação.
slide25

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria

Diagnóstico sobre a Empresa

  • Estrutura organizacional da empresa
  • Unidades de negócios
  • Processos operacionais
  • Produtos e serviços
  • Linhas de produtos
  • Tecnologia de informação empregada
  • Sistemas de informações e comunicações existentes
  • Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes
  • Identificação e características dos principais eventos econômicos

Áreas a serem atendidas

  • A empresa
  • As divisões / unidades
  • Os departamentos
  • Os produtos e serviços
  • As atividades
  • As transações
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Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria

Estruturação do Sistema Contábil Tradicional

  • Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa
  • Plano de Contas Fiscal / Gerencial
  • Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa
  • Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial
  • Planos de Contas Alternativos
  • Contas Contábeis Adicionais
  • Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados
  • Sistema de Análise periódico
  • Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário

Estrutura do Sistema Contábil Gerencial

  • Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços
  • Contabilidade por Responsabilidade
  • Orçamentos / Projeções de Resultados
  • Informações para a Estratégia
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Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.22 - A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto

Fornecedores

A Empresa

Clientes

Materiais

Bens e Serviços

Recebidos

de Terceiros

Atividade 1 Atividade 2 ...Atividade N (Final)

Produtos

ou

Serviços

Adições Internas de Valor

Valor Agregado pela Empresa

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Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.23 - Valor Econômico Adicionado (EVA - Economic Value Added)

Valor Econômico Adicionado = Lucro Contábil Ajustado (-) Custo de

Capital x Nível de Investimento

slide29

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.24 - Custo de Oportunidade

Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o

custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente,

isto é explicado em dois conceitos de custo de oportunidade:

1. Preço de mercado e preço de transferência baseado no preço de mercado,

para avaliação dos estoques e produtos finais, e dos produtos e serviços

produzidos pelas atividades internas.

2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto

financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas,

fornecedores de capital à empresa e às atividades.

O custo de oportunidade dos acionistas é o lucro mínimo que eles deveriam

receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preço

de mercado.

Conceito de lucro de HICKS, lucro como “a importância que uma pessoa

pode consumir durante um período de tempo e estar tão bem no fim daquele

período como se ele estava no seu início.”

slide30

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.25 - Criação de Valor e o Modelo Contábil

Ativo

Passivo

Criação de valor pela empresa

através do valor agregado dado

pelos produtos e serviços

Criação de valor para o acionista

através da adoção do custo de

oportunidade de capital

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Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.26 - Pontos Limítrofes ou Referenciais no processo de Criação de Valor

Pontos referenciais na análise do processo de criação de valor:

1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente da Teoria Econômica, que é

expresso pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes, menos

o valor dos insumos adquiridos de terceiros, também a preços de mercado,

ou seja, o conceito de Valor Adicionado adotado pela Ciência Contábil.

2. O Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que entende como

criação de valor o lucro empresarial que excede ao custo de oportunidade do

capital sobre o valor dos investimentos no negócio.

slide32

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.27 - Valor da Empresa

Valor Contábil

  • Valor do Patrimônio Líquido

Valor de Mercado

  • Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente
  • Menos valor de mercado das dívidas avaliadas individualmente
  • A diferença é o Patrimônio Líquido a Preços de Mercado

Cotação da Ação

  • Valor da cotação atual no mercado acionário / balcão
  • Vezes a Quantidade de ações emitidas integralizadas
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Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.27 - Valor da Empresa

Potencial de Rentabilidade Futura

  • Resultados Futuros Descontados à uma taxa de juros (custo de

oportunidade)

  • Descontado à uma quantidade de período de tempo
  • Incorporar valor residual / inicial
  • Fluxo Futuro de Dividendos
  • Fluxo Futuro de Lucros ou Benefícios
  • Fluxo de Caixa Descontado
  • Emerge o Goodwill
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Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.28 - O Valor da Empresa

Sendo o foco da Controladoria maximização do valor da empresa, através

do processo de criação de valor, é necessário um processo de avaliação

permanente do valor da empresa.

O valor da empresa é o valor que será obtido pela venda da

empresa a seus novos proprietários.

slide35

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.29 - Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura

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Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.30 - Apuração do Valor do Goodwill

A = Valor da Empresa pelo critério de potencial de rentabilidade = $ 13.127.022

B = Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente = $ 11.700.000

C= Valor do Goodwill (A-B) = $ 1.427.022

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Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.31 - Valor da Empresa

slide38

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.31 - Valor da Empresa

slide39

Conceitos, Objetivos, Estrutura

1.31 - Valor da Empresa

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Parte II

Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

slide41

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.1 - Controle das Atividades Regulamentares

Atender aos Agentes de Mercado

  • Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado

econômico da empresa;

  • Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o

representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor

responsável;

  • Controle Interno.

Exemplos

  • CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN, etc.
  • Publicações de Balanço - Jornais - DO
  • Controle das obrigações fiscais e prazos
  • Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc.)
  • Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc.
  • Informações Cadastrais, etc.
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2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.2 - Balanços Publicados

Relatório da Administração

  • Análise Breve da Conjuntura
  • Produtos
  • Mercados de Atuação
  • Desempenho
  • Tecnologias
  • Mercado de Ações / Investimento em Potencial
  • Perspectivas

Balanço Social

  • Foco: Mensuração Econômica
  • Valor Adicionado
  • Geração de Empregos e Investimentos na região
  • Benefícios aos empregados
  • Atuação junto à comunidade
  • Preocupação Ecológica
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2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.3 - Relação com Investidores

  • Reuniões periódicas com Investidores e Instituições

(ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas à empresa, etc.)

  • Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização
  • Mercados de Atuação e Produtos
  • Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos
  • Market Share
  • Importações e Importações
  • Estruturas de Custos e Despesas
  • Gestão dos Preços de Venda
  • Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa
  • Estrutura Patrimonial e de Liquidez
  • Administração do Caixa e Hedges
  • Perfil do Endividamento
  • Competitividade Internacional e Cambial
  • Competitividade de Custos, etc.
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2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.4 - Monitoramento dos Controles Internos

Objetivos do Controle Interno

  • Proteger o patrimônio empresarial
  • Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações
  • Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos
  • Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades
  • Comunicar diretrizes administrativas

Auditoria Interna

  • Atuação para áreas remotas
  • Prevenção de imperfeições humanas e éticas
  • Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas

(Contabilidade, Sistemas, Operações, etc.)

Avaliação dos Controles Internos Principais

  • Workflows
  • Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos)
  • Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos)
  • Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção)
  • Recrutamento e Folha de Pagamento
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2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.5 - Planejamento Tributário e Gestão de Impostos

Planejamento Tributário

Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga

tributária geral da empresa, através de contenciosos,

reorganizações societárias, etc.

Gestão de Impostos

Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa

e seus estabelecimentos.

É necessário um Sistema de Informação.

Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário.

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2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos

Objetivos

a - Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto

mínimo para a empresa;

b - Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os

estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo;

c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar,

dos créditos tributários pendentes (regulares e contenciosos) e dos

impostos parcelados;

d - Dar as informações para o Balanço Social.

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2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos

Informações e Relatórios Gerados

  • principais bases de incidência dos impostos;
  • principais bases de não-incidência dos impostos;
  • tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações,

exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas

operacionais, receitas financeiras, etc.);

  • prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das

guias ou declarações;

  • alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes;
  • valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados,

diferidos, a recuperar, etc.

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2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos

slide49

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos

slide50

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.7 - Gestão dos Recursos Imobilizados

O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o

desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado.

  • Verificar se o valor do investimento será recuperado adequadamente;
  • Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não ultrapassa

o benefício por ele prestado.

slide51

2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.7 - Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado

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2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

2.8 - As Funções Administrativas e de TI

Vice - Presidente

(Diretor)

Adm./Fin.

Tesouraria

Controladoria

Administração

de Contratos

Administração

Geral

TI

RH

Logística

slide53

Parte III

A Controladoria na Estratégia

slide54

3. A Controladoria na Estratégia

3.1 - O Ambiente Empresarial e a Competitividade

Competitividade

  • Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe

permitam enfrentar a concorrência

Estratégia Competitiva

  • Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens

competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados

identificados.

Vantagem Competitiva

  • Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou

concorrentes.

Pode vir da:

  • Liderança de Custo
  • Diferenciação
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3. A Controladoria na Estratégia

3.2 - Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas

  • competitividade;
  • globalização dos mercados;
  • orientação para o cliente;
  • qualidade total;
  • melhoria contínua;
  • just-in-time;
  • as restrições devem ser removidas;
  • mover-se em busca do melhor (benchmarking);
  • tecnologia da informação como fator estratégico;
  • tempo como fator determinante;
  • importância e participação das pessoas;
  • competência como diferencial das empresas.
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3. A Controladoria na Estratégia

3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria

Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de

uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente.

Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento

estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele

incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento

Estratégico.

O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a

empresa para o que está por vir

slide57

3. A Controladoria na Estratégia

3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria

Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico

Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa,

que contém as seguintes descrições:

  • Como será o setor de atuação da empresa;
  • Quais os mercados que a empresa irá competir;
  • Quais são os competidores no mercado;
  • Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo;
  • Quem são e como são seus clientes;
  • Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus

produtos e serviços;

  • Que vantagens a empresa terá no longo prazo;
  • Qual será ou deverá ser o porte da empresa;
  • Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa;
  • Quanto será agregado de valor aos acionistas.
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3. A Controladoria na Estratégia

3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT

A base de todo o processo de planejamento estratégico está em

identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,

interpretar e julgar informações, e consolidar idéias e conceitos

baseado nessas informações para os processos decisórios

subseqüentes.

  • S - Strenghts - Forças - Pontos Fortes
  • W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos
  • O - Opportunities - Oportunidades
  • T - Threats - Ameaças
slide59

3. A Controladoria na Estratégia

3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT

Análise SWOT

Interna

Oportunidades

Riscos

Pontos Fortes

Pontos Fracos

2

Capitalizar

3

Melhorar

Externa

4

Monitorar

1

Eliminar

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3. A Controladoria na Estratégia

3.5 - Análise do Ambiente

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3. A Controladoria na Estratégia

3.5 - Análise do Ambiente

slide62

3. A Controladoria na Estratégia

3.6 - Cenários

I II III

Otimista Moderado Pessimista

Probabilidade 25% 50% 25%

  • PIB - Mundial - Variação 2,5% 1,5% 0,5%
  • PIB - EUA - Variação 4,0% 2,5% 1,5%
  • PIB - Brasil - Variação +0,5% -2% -4%
  • Balanço de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0
  • Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0
  • Déficit público - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0%
  • Dívida Externa - US$ bi 200 198 196
  • Juros nominais - % 20% 24% 28%
  • Taxa de Câmbio - % 5% 7% 9%
  • Inflação anual - IPC - % 12% 10% 8%
  • Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5%
  • Crescimento do setor +10% +5% 0%
  • Crescimento da empresa +12% +7% +2%
slide63

3. A Controladoria na Estratégia

3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio

Centram-se em coletar e armazenar informações que possibilitem

visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura

econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para:

a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes

e mercados;

b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor

de atuação da empresa;

c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e

do mundo;

d - acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus

os externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de

produtividade, etc.);

slide64

3. A Controladoria na Estratégia

3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio

e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes;

f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes

e substitutos;

g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes

e substitutos;

h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo

aparente);

i - informações para avaliação da participação da empresa no mercado

(market-share);

j - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos,

satisfação dos clientes, etc.

slide67

3. A Controladoria na Estratégia

3.9 - Competitividade Cambial

slide68

3. A Controladoria na Estratégia

3.10 - Indicadores Internos de Inflação e Moeda

slide69

3. A Controladoria na Estratégia

3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente

slide70

3. A Controladoria na Estratégia

3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente

slide71

3. A Controladoria na Estratégia

3.12 - Análise de Balanço de Concorrentes

Nome da Empresa: Concorrentes Ltda.

Local: Fernando de Noronha

Fundação: 22.04.1990

Capital Social: R$ 160.000.000

Número de Empregados: 1.600

Acionistas: José Mansur - 40%

João Leman - 40%

Inkol S.A. - 20%

Empresas que participa: Competidores S.A.

Principais fornecedores: CRVA, Long Life

Principais Clientes: Mappin, Brhama

Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y

Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc.

Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável,

estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em

moeda estrangeira de longo prazo.

slide72

3. A Controladoria na Estratégia

3.13 - Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade

Análise das Vendas

Banco de Dados: Cadastro de Clientes

Notas Fiscais Emitidas / Faturamento

Por Região x Produto

Por Filial x Produto

Por Produto x Atividade do Cliente

Por Produto x Setor do Cliente

Por Mercado

Por Canais de Distribuição

Por Linha de Negócios

Por Tipo de Compra (a vista, a prazo)

Por Tipo de Financiamento

Etc.

Produtividade e Competitividade

Capacidade Ociosa

Vendas por Funcionário

Ciclo de Fabricação

Qualidade / Satisfação dos Clientes

SAC

Tipos de Reclamações

Problemas de Qualidade

Medidas não Financeiras

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Parte IV

A Controladoria no Planejamento Operacional

slide74

4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.1 - Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo

Ativo

Passivo

Capital de Giro

Capital de Terceiros

Ativo Fixo

Capital Próprio

 Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de

Negócio, Linhas de Produto)

 Determinação da Estrutura do Passivo

slide75

4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo

“as funções de finanças envolvem três principais decisões

que a companhia tem que tomar: a decisão de investimento,

a decisão de financiamento e a decisão de dividendos. Cada

uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo;

uma ótima combinação das três irá criar valor. A decisão

de investimento é a mais importante das três decisões

quando no propósito de criar valor.

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4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo

Conceitua-se determinação da estrutura do ativo como

a decisão de investimento que é tomada fundamentada

na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao

negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.

slide77

4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.2 - Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo

Processos Internados

Volume

Tempo

Produtiva

Eficiência dos Recursos

Cultura

Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril

Empresa

Segmento da

Cadeia

Produtiva

Processos Internados

Produto (s) /

Serviço (s)

Volume

Comercial

Mercado

Tempo

Tecnologia do

Produto

Tecnologias de Informação

Tecnologias Essenciais Empresa

Eficiência dos Recursos

Volume

Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial

Preço(s) de Venda

Administração Geral dos

Recursos e da Eficiência

Administrativa

Volume

Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo

Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s)

slide78

4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.2 - Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação

Insumo Básico

Algodão

Plantação de

Algodão

Fiação

Tecelagem

Tinturaria

Cadeia Produtiva

Confecção

Marca

Distribuição

Varejo

Consumidor

Final

Cadeia Produtiva

Cadeia Comercial

Produto Final

Algodão

slide79

4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva

Estrutura do

Produto (B.O.M)

Estoque

Materiais

Processo

Divisões

Mão-de-Obra

Roteiro de

Fabricação

Deptos. Produtivos

(Fases)

Despesas

Atividades

Investimentos

Estrutura Fabril

Depreciação

Nível de Atividade

Volume

Tempo Físico

Tempo

Tempo

Financeiro

Recursos Financeiros

Capital

Custo Financeiro

de Produção

Mão-de-Obra

Informações e

Manutenção

Eficiência dos

Recursos

Deptos. de Apoio e

Serviços

Despesas

Atividades

Serviços de

Terceiros

Tecnologia

de

Fabricação

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4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial

Produto Final

Estoque

Produtos Acabados

Processo

Divisões

Mão-de-Obra

Roteiro de

Comercialização

Deptos. Comerciais

Despesas

Atividades

Serviços de

Terceiros

Investimentos

Estrutura Comercial

Depreciação

Nível de Atividade

Volume

Tempo Físico

Tempo

Recursos Financeiros

Capital

Custo Financeiro

de Comercialização

Tempo

Financeiro

Mão-de-Obra

Informações e

Manutenção

Eficiência dos

Recursos

Deptos. de Apoio e

Serviços

Despesas

Atividades

Serviços de

Terceiros

Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Médio Comercial

Tecnologia

Comercial

slide81

4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa

Administração

Geral dos

Recursos e

da Eficiência

Mão de Obra

Informações e

Manutenção

Deptos.

Administrativos

Despesas

Atividades

Serviços de

Terceiros

Investimentos

Estrutura Administrativa

Depreciação

Nível de Atividade

Volume

Ciclo Administrativo Custo Médio de Administração

Tecnologia

Administrativa

slide82

4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo

slide83

4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo

slide84

4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.3 - Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa)

slide85

4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.3 - Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira

Estrutura

do Passivo

Exemplo de

Tipo de Passivo

Custo/Renda

Decorrente do

Passivo do Exemplo

Tipo de

Renda

Alavancagem

Financeira

Financiamentos

Juros

Renda Fixa

(Custo Fixo)

Capital de

Terceiros

Renda

Variável

Dividendos

Capital

Próprio

Capital

Social

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4. A Controladoria no Planejamento Operacional

4.3 - Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial

Passivo

Ativo

Alavancagem

Operacional

Risco

Operacional

Alavancagem

Financeira

Risco

Financeiro

Alavancagem Combinada

Risco da Empresa

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Parte V

A Controladoria na Programação

slide88

5. A Controladoria na Programação

5.1 - Definição, Objetivos e Princípios

Um orçamento pode ser definido como “a expressão quantitativa de um plano

de ação e uma ajuda à coordenação e implementação de um plano”

“colocar na frente o que está acontecendo hoje”

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5. A Controladoria na Programação

5.1 - Definição, Objetivos e Princípios

a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos

processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.

b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos

da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.

c) Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o

processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.

d) Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar

objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos.

e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação.

O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em

si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.

f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é

um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc.

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5. A Controladoria na Programação

5.2 - Passos na preparação do Plano Orçamentário

1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos.

2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante,

normalmente vendas.

3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante.

4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os

objetivos corporativos.

5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre.

6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos.

7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos

corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar

aceitável.

8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações.

9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar

variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar

as variações.

slide91

5. A Controladoria na Programação

5.3 - Outros Propósitos no Plano Orçamentário

  • Orçamento como sistema de autorização,
  • Um meio para projeções e planejamento,
  • Um canal de comunicação e coordenação,
  • Um instrumento de motivação,
  • Um instrumento de avaliação e controle,
  • Uma fonte de informação para tomada de decisão.

Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento.

slide92

5. A Controladoria na Programação

5.4 - Orçamento, Projeções e Simulações

Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e específicos.

Período: 1, 2, 3, 4, 5.....anos

Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejabilidades, normalmente

quantitativas.

Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado

nas estruturas empresariais existentes e/ ou já programadas.

Obedece à estrutura informacional contábil.

As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de decisão da

empresa, onde há custos ou receitas controláveis.

Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos.

slide93

5. A Controladoria na Programação

5.5 - Conceitos de Orçamento

  • Orçamento Estático
  • Orçamento Flexível
  • Orçamento Ajustado
  • Orçamento de Tendências
  • Orçamento Base Zero
  • Budget
  • Forecast

Orçamento e Moedas

  • Orçamento e Inflação
  • Orçamento em Moeda Estrangeira
  • Orçamento em Moeda Corrente

Conceitos para Orçamentação dos Gastos

  • Custos Fixos e Semifixos
  • Custos Variáveis e Semivariáveis
  • Aplicação de Métodos Quantitativos
  • Custos Estruturados
  • Custos Discricionários
  • Custos Comprometidos
slide94

5. A Controladoria na Programação

5.6 - Premissas Orçamentárias

Gerais

  • Programa de Produção - unidades/ano 200.000
  • Número de Funcionários 4.500
  • Encargos Sociais previstos - média 92%
  • Horas extras máximas 2%
  • Aumentos Salariais - data base 4%
  • Aumentos de Mérito - % mensal 0,2%
  • Taxa de Câmbio - % 7%
  • Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65
  • Taxa de US$ - Final $ 1,765
  • Inflação anual - país - % 10%
  • Aumento de Lista de Preços - % 5%
  • Inflação interna - % 7,6
  • TJLP - Empréstimos nacionais 15,0%
  • Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros 8,5% + Câmbio
  • Taxa de juros média - Aplicações Financeiras 16%
  • IR Retido Fonte Aplicações Financeiras 15%
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5. A Controladoria na Programação

5.6.1 - Premissas Orçamentárias

Aumentos Previstos - Gastos Gerais

Percentual

Todo

Mês 1 Mês 2 Mês N Mês

  • Materiais - Comprados Mercado Nacional - - - 0,5%
  • Materiais - Importados - - - 0,65%
  • Materiais Indiretos - - - 0,4%
  • Serviços Terceirizados 2% 5% 10% -
  • Fretes e Carretos - 4% - -
  • Transporte de Funcionários 5% - - -
  • Combustíveis / Km rodado - - 8% -
  • Alimentação de Funcionários 7% - - -
  • Energia Elétrica 12% - - -
  • Telefone / Comunicações - 8% - -
  • Aluguéis de Imóveis 1% - - -
  • Aluguéis de Equipamentos - 3% - -
  • Contratos de Leasing, etc. - - - 0,65%
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5. A Controladoria na Programação

5.7 - Esquema Geral do Plano Orçamentário

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5. A Controladoria na Programação

5.8 - Resumo das Variações de Desempenho

Análise das Variações

Orçamento Original

Orçamento Corrigido

Orçamento Ajustado

Padrão

Realizado

  • Volumes Planejados
  • Custos-Padrão
  • Preços Planejados
  • Volumes Planejados
  • Custos-Padrão
  • Preços Correntes
  • Volumes Ajustados
  • Custos-Padrão
  • Preços Correntes
  • Volumes Realizados
  • Custos-Padrão
  • Preços Correntes
  • Volumes Realizados
  • Custos Realizados
  • Preços Correntes

Variação de Inflação

Variação de Plano

Variação de Volume

Variação da Eficiência

Variação Total

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Parte VI

Avaliação de Desempenho e Investimentos

slide99

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos

6.1 - Análise dos Demonstrativos Contábeis

ANÁLISE DE RENTABILIDADE - FÓRMULA DUPONT

Parâmetro: Custo de Oportunidade (Libor, Prime Rate, Títulos do Tesouro, etc. )

GIRO X MARGEM = RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO

Dados:

Investimento ( Patrimônio Líquido Inicial ) = 690.856

Ativo Total = 1.156.578

Receita Operacional Líquida = 539.725

Lucro Líquido = 43.123

Margem:

Lucro Líquido : Receita Líquida

43.123 : 539.725 = 7,99%

Giro:

Receita Líquida : Ativo Total

539.725 : 1.156.578 = 0,466

Rentabilidade do Investimento:

Lucro Líquido : Patrimônio Líquido

43.123 : 690.856 = 6,24%

Participação do Capital Próprio:

Patrimônio Líquido : Ativo Total

690.856 : 1.156.578 = 0,597

Giro x Margem : Participação Capital Próprio = Rentabilidade do Investimento

0,466 x 7,99% : 0,597 = 6,24%

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6. Avaliação de Desempenho e Investimentos

6.2 - Análise de Geração de Lucros

1 - Lucro das Operações

Lucro Líquido após Impostos e Participações 9.493 40%

(+) Depreciações 13.927 59%

(+/-) Equivalência Patrimonial (1.558) (7%)

(+)Baixas de Permanentes 1.668 8%

= Lucro Gerado pelas Operações 23.530 100%

Lucro Gerado para o Caixa

Lucro Gerado pelas Operações 23.530 100%

(-) Aplicações no Giro (recorrentes/contínuas)

Clientes (12.414) 53%

Estoques (10.371) 44%

Outros Ativos

(+) Financiamentos do Giro (recorrentes/contínuos)

Fornecedores 1.491 6%

Impostos a Recolher e Outros 1.892 9%

= Lucro Gerado para o Caixa 4.128 18%

slide101

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos

6.2 - Análise de Geração de Lucros

EBITDA

(Earnings Before Interest Taxes Depreciaton Amortization)

(Lucro Antes dos Juros Impostos Depreciação Amortização)

( LUCRO OPERACIONAL BRUTO)

LUCRO LÍQUIDO APÓS IMPOSTOS 9.493

(+) Participações 1.636

(+) Impostos - IR/CS 1.582

(+/-) Resultados Não Operacionais (1.711)

(+/-) Equivalência Patrimonial (1.558)

(+/-) Despesas Financeiras Líquidas das Receitas (4.869)

(+) Depreciações e Amortizações 13.927

= EBITDA 18.500

ATIVOS OPERACIONAIS (excluso Caixa) 200.000

Rentabilidade (Ebitda) Operacional 9,25% *

* É um conceito de Rentabilidade bruta; portanto, os impostos sobre o lucro devem ser

considerados para avaliações comparativas.

slide102

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos

6.3 - MVA - Market Value Added (Valor de Mercado Adicionado)

MVA = Valor de Mercado da Empresa (-) Capital Investido

MVA = Valor de Mercado Atual (-) (Valor de Mercado Anterior x Custo de Oportunidade)

slide103

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos

6.4 - Avaliação de Desempenho

slide104

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos

6.5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios

Contabilidade Divisional

Pontos Fundamentais

Identificação dos Setores, Divisões, Negócios, Atividades

  • Segmentação da empresa em centros de resultados
  • Divisões Produtoras, Divisões Transferidoras
  • Produto A, Produto B
  • Departamento A, Departamento B (Ex.: supermercado, magazines)
  • Atividades (Compras, Estocagem, Produção, Vendas, Finanças, Suprimentos,

Recursos Humanos, Assistência Técnica, Contabilidade, Informática, Transporte

Interno, Engenharias, Garantia de Qualidade, etc.)

Centro de Resultado Fundamental: Resultados Financeiros

(para apurar o custo de oportunidade do capital)

Preços de Transferências

(Transferências internas entre os setores identificados)

  • Custo Real
  • Custo Padrão
  • Custo Padrão mais Margem atribuída
  • Preço de Mercado (o melhor)
  • Preço Negociado
  • Preço Arbitrado
slide105

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos

6.5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios

Rentabilidade por Divisões, Produtos, Centros de Lucros ou Atividades

  • Corporações, Empresa Única, Microempreendimento
  • Avaliação de Desempenho
  • Avaliação de Rentabilidade
  • Motivação
  • Remuneração

Centros de Responsabilidade

  • Custos Controláveis e Não Controláveis
  • Centros de Custos ou Despesas (Departamentalização)
  • Receitas Controláveis
  • Centros de Lucros / Atividades
  • Decisão de Investimentos
  • Centros de Investimentos ou Unidades de Negócios (Business Units)
slide106

6. Avaliação de Desempenho e Investimentos

6.6 - Avaliação do Desempenho Setorial

ROI - Retorno do Investimento

Divisão 1 Divisão 2

Lucro Antes dos Impostos (A) $ 20.000 $ 12.500

Investimento (Ativos da Divisão/Setor) (B) 90.000 50.000

ROI (A/B) 22,22% 25,00%

Lucro Residual *

Custo de Capital da Empresa - 15% aa **

* Similar ao conceito de EVA (Economic Value Added)

Outros conceitos: Banco Interno

(nomes) Resultados Financeiros das Atividades

** Poderia ser um custo de capital (oportunidade) por divisão ou negócio

Divisão 1 Divisão 2

Lucro Antes dos Impostos $ 20.000 $ 12.500

(-) Custo de Capital (13.500) ( 7.500)

= Lucro Residual (A) 6.500 5.000

Ativos da Divisão (B) 90.000 50.000

= ROI Residual (A/B) 7,22% 10,00%