Plan la séance 7 Stratégie et organisation

1. Plan la séance 7Stratégie et organisation • Introduction • Les structures • Les processus de coordination • Les interactions • Quel type d’organisation choisir? • Le cas « La galopade de la trottinette » (discussion)

2. Les composantes du management stratégique

3. Structures (formel) Environnement Globalisation Interactions (internes/ externes, centralisation autonomie) Processus Coordination (informel) Transmission connaissances Introduction Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

4. Les structures • Définissent responsabilités • Influencent communications • Révélatrices des modes de fonctionnement • Compétences et expérience des individus définissent les postes • Créer des postes en fonction des individus? • Plusieurs types de structures possibles pour les villes (voir diapos suivantes) Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

5. Souvent adoptée par les petites villes PCQ simple La structure fonctionnelle Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

6. Comparable à la structure par arrondissements de certaines villes La structure divisionnelle Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

7. La ville balkaniséeUn article intéressant d’Alain Dubuc Photo: François Roy, La Presse Hyperlien

8. La structure matricielle • Deux directions... ou plus • Difficile à gérer • Nombreux conflits • Lenteur des décisions • Bien adaptée aux organisations privées d’envergure internationale, orientée sur le service d’un même client dans plusieurs pays • Mal adaptée au secteur public

9. La structure matricielle :exemple de l’UQAM

10. La structure par équipe • Équipes: • Pluridisciplinaires • Autogérées • Spécialisées dans une fonction • Transcende les barrières administratives pour mieux remplir certaines tâches : • P. ex. le « Department of Homeland Security » aux ÉU • Fonctionne bien pour de petites organisations (p. ex. SAAB Training System, 260 employés) • Pertinence pour les grandes organisations et les villes? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

11. La structure par projet • Similaire à structure par équipes, mais celles-ci sont temporaires • Bien adaptée à la gestion de grands projets civils • Peut s’intégrer dans une autre structure • Très flexible Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

12. Analysons la structure d’une ville de votre choix (discussion)

13. Les processus de coordination • Formels ou informels • Nécessité du contrôle : • Direct ou indirect • Contrôle selon les moyens ou les résultats • Style personnel de gestion : • Autocratique ou démocratique • Doit être adapté aux circonstances • Doit être adapté aux employés Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

14. Le contrôle direct • Supervision directe : • Pouvoir exercé de haut en bas • Fréquent dans organismes publics • Succès tributaire du style de gestion personnel • Systèmes de planification : • Utilisation de PGI (ERP - voir hyperlien) • Dans organismes publics, allocation ressources en fonction # usagers • Objectifs de performance : • Gestion par tâches (ressources) ou par objectifs • Dans organismes publics l’utilisation de critères de performance commence à remplacer la gestion des ressources Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

15. Le contrôle indirect • Processus culturels : • Fondés sur de communautés de pratique (voir hyperlien) • Autocontrôle : • Minimise besoin supervision • Gestionnaire détermine un contexte de fonctionnement • Autonomie de l’employé • Marchés internes : • Concurrence entre les services pour l’attribution des ressources • Certains services internes peuvent devenir des fournisseurs Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

16. Discussion sur les processus de coordination • Quel type de contrôle s’exerce dans votre municipalité? • Est-il approprié? • Quels changements pourriez-vous proposer pour améliorer le fonctionnement?

17. Essentielles à la transmission des connaissances Adaptation à l’environnement Décisions Collaboration Comment? Où? Les interactions Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

18. Les interactions internes • Centralisation ou autonomie? • Importance que les décisions soient prises près de l’usager • Si délégation des décisions, nécessité transfert ressources requises • Trois styles stratégiques : • La « planification stratégique » • Le contrôle stratégique • Le contrôle financier • Voir diapos suivantes Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

19. Imposition Difficile La « planification stratégique » Style d’interaction interne • Très fréquent dans secteur public • Problème de partage de pouvoirs et d’allocation de ressources • Ville VS arrondissement • Agglomération VS ville Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

20. Conjoint Mieux adapté à des terrains diversifiés Le contrôle stratégique • Position mitoyenne • La plus fréquente en entreprise • Applicable dans une grande ville? • Si oui, pourquoi ce style n’est-il pas utilisé? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

21. Contrôle limité Concurrence possible entre DAS Le contrôle financier • Très grande autonomie pour les DAS • Difficile à implanter dans secteur public Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

22. Les interactions externes • Diverses formes de collaboration avec des organisations externes : • L’externalisation • Les alliances stratégiques • Les réseaux • Les organisations virtuelles • Voir diapos suivantes Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

23. L’externalisation • L’organisation doit se concentrer sur sa mission première • Quelle est la mission première d’une ville? • Certaines fonctions non directement liées à la mission première peuvent être « imparties » à des partenaires externes Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

24. Les alliances stratégiques • Qu’est-ce qu’un partenariat public privé (PPP)? • Pourquoi les partenariats public privé font-ils tellement peur, particulièrement au Québec? • Les PPP sont-ils une solution viable au manque de ressources dans le secteur public? Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

25. Les réseaux • Télétravail • Communautés de pratique • Guichet unique, p. ex. l’Agence des services frontaliers du canada (voir hyperlien) Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

26. Les organisations virtuelles • L’organisation n’est pas virtuelle mais elle fait appel à d’autres organisations dont les capacités viennent augmenter les siennes • P. ex. le Partenariat régional de Calgary (voir l’hyperlien ci-contre) Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

27. Mission • Contrôle • Efficacité • Efficience • Financement Quel type d’organisation choisir? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

28. Le cas « La galopade de la trottinette » (discussion) • Groupes stratégiques? • Facteurs de succès? • Hypothèses sur l’évolution des marchés? • Recommandations : • MMS Suisse? • JD Corp. Taïwan • Quel acteur détient avantage concurrentiel? • Intérêt d’une organisation virtuelle? Source : http://kk.org/cooltools/archives/000114 Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France