SEMINARSKI RAD “Motivisanje za promjene i sprovodjenje promjena“ Radoš Malidžan 09/15

1. EKONOMSKI FAKULTET PODGORICAMAGISTARSKE STUDIJEOrganizacijski menadžmentPredavač: Prof. dr Jasmina Ćetković SEMINARSKI RAD“Motivisanje za promjene i sprovodjenje promjena“ Radoš Malidžan 09/15 Podgorica, 26.12.2009.

2. ZNAČAJ I POTREBA MOTIVISANJA ZA PROMIJENE • Motivisani menadžer je “potreban ali ne i dovoljan uslov” da bi se promjene startovale. • Promijene traže veliku energiju koja se može generisati samo od strane velikog broja ljudi • Motivacija se ne može nametnuti, ljudi ne mogu biti motivisani na silu • Nemotivisani zaposleni imaju na raspolaganju hiljadu načina da opstruiraju promijene • Svako sprovođenje procesa promijena mora započeti dokazivanjem zašto su te promijene potrebne, šta se njima dobija a šta se gubi ako se te promijene ne sprovedu i ubjediti ljude da vide stvari onako kako ih vi vidite.

3. TEORIJE MOTIVACIJE I PROMIJENE • Prema teoriji očekivanja za motivaciju zaposlenih za promijene presudno je razviti tri vrste njihovih očekivanja • očekivanje zaposlenih da će biti u stanju da ostvare ciljeve promijena. • očekivanje zaposlenih da će napor koji oni ulože u organizacione promijene dovesti do nagrade • očekivanje zaposlenih da će nagrade koje slijede nakon uspješno realizovanih promijena biti vrijedne i poželjne za njih lično

4. TEORIJE MOTIVACIJE I PROMIJENE • Prema teoriji jednakosti da bi bili motivisani za promijene zaposlene treba uvjeriti • da su nagrade koje mogu očekivati od organizacionih promijena, srazmjerne njihovom trudu uloženom u ostvarivanje tih promijena • da će efekti i dobici od promijena biti rasporedjeni srazmjerno naporu koji su učesnici u promijenama uložili u njihovu realizaciju.

5. STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ZA PROMIJENE • Dva izvora motivacije za promijene • nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije i njenim performansama • pozitivna očekivanja od novog stanja organizacije i njenih (očekivanih) performansi • Dvije strategije za motivaciju zaposlenih na promijene: 1.razvijanje nezadovoljstva postojećim stanjem 2.razvijanje pozitivnih očekivanja od novog stanja organizacije

6. 1.STRATEGIJA RAZVOJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM STANJEM • Izvori barijera u motivisanju ljudi putem razvoja nezadovoljstva • Zaposleni nemaju informacije i ne znaju pravo stanje organizacije • Psihološki mehanizmi odbrane od loših vesti: problemi nisu značajni, problemi su kratkotrajni, problemi su eksterno izazvani • Zadovoljstvo niskim performansama: “ćuti, dobro je, moglo je i gore da bude”

7. METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM STANJEM I. Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama preduzeća II. Postavljanje visokih standarda performansi III.Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promijena kod zaposlenih

8. 1. INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI • Izlaganje zaposlenih informacijama o realnom stanju organizacije i njenim performansama • Govoriti o trendovima i promijenama u okruženjukoji bi mogli biti od značaja za preduzeće i koji bi mogli postati uzrok neophodnih promijena u njemu • Stanje na tržištu i konkurentska pozicija preduzeća: • odnosi cijena, kvaliteta, servisa proizvoda prema cijenama, kvalitetu i servisu proizvoda konkurencije, • kako preduzeće izgleda u očima potrošača i kakva je tržišna pozicija preduzeća prema drugim konkurentima, • tržišno učešće preduzeća i promijene tog učešća

9. 1. INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI • Realne performanse organizacije – triježnjenje ljudi • stvarni prihodi, rashodi i poslovni rezultat • stvarna zaduženost preduzeća, • visina troškova i cijena koštanja • visinu profita ili gubitka, • nivo produktivnosti rada, • likvidnost preduzeća, • zaduženost i struktura dugovanja • Benchmarking analiza kojom se preduzeće komparira sa nekim drugim preduzećem u okruženju

10. 1. INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI • Realno i otvoreno priznavanje i suočavanje sa organizacionim problemimamože biti dobar način da se sprovedu neke promijene i riješe problemi • Nezadovoljstvo može da se kreira i sviješću o propuštenim šansama i o šansama koje tek dolaze i koje se neće iskoristiti ako se nešta ne promijeni.

11. OSTALI METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM STANJEM II. Postavljanje visokih standarda performansi • Promijena kriterijuma ocijene uspješnosti • Podizanje nivoa aspiracija i ambicija u pogledu prodaje, tržišnog učešća, profita, a posebno zarada zaposlenih i uslova rada III. Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promijena • Sindrom “Nisam ja kriv za to”-Menadžment preduzeća mora da pokaže i dokaže zaposlenima kako njihovi stavovi, odluke, ponašanje i obavljanje zadataka u preduzeću doprinose problemima ili ne doprinose korišćenju šansi koje preduzeće propušta

12. STRATEGIJA I METODI RAZVOJA POZITIVNIH OČEKIVANJA OD PROMIJENA • Ljudi neće prihvattiti da mjenjaju postojeće stanje dok ne vide realnu i prihvatljivu alternativu • Razvoj nezadovoljstva postojećim stanjem proizvodi nesigurnost, neizvjesnost, frustraciju – jedini lijek je predstavljanje svima vizije nove organizacije i razvoj pozitivnih očekivanja od promijena • Važnost kvantifikacije dobitaka od promijena-menadžer bi trebao da razvija psihološku sigurnost kod radnika da će nove promijene donijeti nešto korisno preduzeću kao i njima lično • Važnost optimizma i samopouzdanja lidera-optimizam lidera kod radnika stvara osjećaj (stvaran ili lažan, svejedno) sigurnosti da oni znaju kuda idu tako se smanjuje neizvjesnost koja prati sve promijene.

13. TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMIJENE • Komuniciranje sa zaposlenima • Izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama • Timovi i participacija • Promijena sistema ocenjivanja i nagradjivanja • Nagradjivanje ranih prihvatilaca promijena • Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot projekat • Inkubacija

14. KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA I. Verbalno komuniciranje : direktno (sastanci i ubedjivanja) i indirektno (pisano) komuniciranje • Sastanci menadžra sa zaposlenima • Kaskadni sastanci (sastanci koji se odrzavaju periodicno i to na vise hijerarhijskih nivoa koji teku kaskadno) • Organizacija i priprema sastanaka: sastanci netreba da budu spontani već planirani i svrsishodni • Ubedjivanje zaposlenih - komuniciranje ''jedan na jedan” ovako menadžer direktno pruža sve potrebne informacije zaposlenom o promijenama i njihovoj neophodnosti • Pisana komunikacija - prenošenje poruka zaposlenima da su promijene neophodne kroz interne novine, biltene, internet, elektronsku poštu,

15. II. Neverbalna komunikacija: ponašanje menadžera u svakodnevnom radu III. Simbolička komunikacija • Jezički simboli : • ''Ako se stvari ovde ne promijene, ja neću biti prvi koji će otići'' • ''Ove promijene će uspjeti ili ja neću više biti u ovoj kompaniji'' Ovo su takođe dobri načini da se zaposleni ubijede da su promijene neophodne • Ukidanje rituala dodjele nagrade najuspjesnijima moze signalizirati zaposlenima da je preduzece u krizi, jer nema svrhe nagradjivati pojedince ako je čitavo preduzeće neuspješno • Materijalni simboli :smanjenjem broja firminih automobila, kupovina jeftinog namiještaja, ukidanje proslava su samo neki od načina kako zaposlenim poručiti da su promijene neophodne

16. IZLAGANJE ZAPOSLENIH OBJEKTIVNIM INFORMACIJAMA • Prezentacija rezultata konsalting projekata-ukoliko spoljni konsultant, koji posjeduje kredibilitet i stručnost, nakon sprovedenih istraživanja utvrdi postojanje problema koji zahtjevaju neophodne promijene, to će zaposleni prihvatiti sa dužnom pažnjom • Povratna informacija o rezultatima ankete-mnoge ankete koje se ozvaniče i izbace na uvid svim zaposlenim mogu otkriti neka nezadovoljstva i probleme kod nezaposlenih koji su se do tad potiskivali i biti stimulans za promijene. • Benchmarking analiza– predstavlja poredjenje poslovanja sa poslovanjem sličnih ili različitih komapnija u okruženju i moze biti odlična tehnika za motivisanje na promijene

17. TIMOVI I PARTICIPACIJA Posebnu grupu tehnika motivisanja zaposlenih na promijene, čine tehnike u kojima se upotrebljavaju timovi i podstiče participacija zaposlenih čime se kroz timski rad zaposlenih oslobođa njihova kreativna energija i kanališe u sprovodjenje promijena • Seminari Seminari su pogodna forma timskog rada viših rukovodilaca i stručnjaka u cilju njihovog motivisanja za promijene. • Cilj: analiza problema i motivacija za promijene • 20 – 30 učesnika, pretežno menadžeri i stručnjaci • Organizuju se van sjedišta firme • Trajanje: 1, 2 retko 3 dana • Faze seminara • okupljanje, upoznavanje svih učesnika i opuštanje atmosfere • Izlaganje učesnika objektivnim informacijama o stanju u preduzeću i aktuelnim problemima • diskusija uzroka problema • Traganje za rješenjima i koncipiranje promijena • zatvaranje kroz prezentaciju zaključaka

18. TIMOVI I PARTICIPACIJA • Radionice (workshops) Dok su seminari pogodni za motivisanje na promijene menadžera i visokih stručnjaka, dotle je ova tehnika pogodna za animiranje zaposlenih izvršioca u operativi i nižih stručnjaka. • Učesnici: zaposleni, niži menadžeri, inžinjeri i tehnolozi • Tema: konkretan problem u procesu • Trajanje: nekoliko časova Radionice su usmijerene na motivisanje za parcijalne , sitnije promjene za razliku od seminara koji su usmjereni na motivisanje za sveobuhvatnije i krupnije promjene.

19. TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMIJENE • Promijena sistema ocenjivanja i nagradjivanja • promijena kriterijuma nagradjivanja: od visine prodaje do broja novih kupaca • promijena kriterijuma nagradjivanja : povećavanje norme, kvote prodaje, uvodjenje novih kriterijuma i sl . • Nagradjivanje ranih prihvatilaca promijena • Materijalne nagrade: novčane i nenovčane (putovanja, pokloni) • Nematerijalne nagrade • Formalne: unapredjivanje • Neformalne: pažnja lidera • Statusni simboli

20. TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMIJENE • Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot projekat-na taj način što se promijene prvo primjene u nekim djelovima preduzeća, pa kad tu uspiju onda to postaje šablon kako da se odrade u ostalim djelovima preduzeća • Inkubacija – vrijeme koje je potrebno da prođe da bi neki ljudi prihvatili promjene i odvojili se od starog načina rada i razmišljanja

21. SPROVOĐENJE PROMIJENA • U OVOJ FAZI SE USVAJA I POČINJE SA PRIMJENOM NOVA ORGANIZACIONA ŠEMA, POČINJE SE SA PRIMJENOM NOVOG PROIZVODNOG POSTUPKA.

22. PRINCIPI I FAZE SPROVODJENJA PROMIJENA • Obezbjediti promijene kako formalnih tako i neformalnih komponenti organizacije-znači treba mijenjati strukture, uloge, zadatke i odgovornosti zaposlenih ali i njihovo ponašanje i njihove stavove. Promijena strukture bez promijene ponašanja zaposlenih ništa ne znači. Isto tako, promijena ponašanja bez promijene strukture je vrlo teška i bez efekta • Obezbjediti što širu participaciju zaposlenih ali uz čvrsto vodjstvo sa vrha organizacije-što znači da se omogući zaposlenim da unose novu pozitivnu energiju u proces promijena, usavršavaju ga i daju doprinos traženju najboljih rešenja za organizaciju. • Zaposlenima dozvoliti značajnu ali ograničenu autonomiju-tako da imaju dovoljno komocije da iskažu svoju kreativnost i daju svoj doprinos • Sprovodjenje promjena mora biti čvrsto ali i fleksibilno-sprovedene promijene nikad nisu identične planiranim ali se zbog toga ne treba brinuti

23. FAZE SPROVODJENJA PROMIJENA • Planiranje sprovodjenja promjena • Sprovodjenje promjena u prvom ciklusu • Ostvarivanje i korišćenje početnih uspjeha • Sprovodjenje sledećih ciklusa promijena • Praćenje promjena • Podrška i ubrzavanje promjena

24. PLANIRANJE SPROVODJENJA PROMIJENA • Detaljno operativno (dnevno) planiranje Potrebno je detaljnije isplanirati: • kada će se donijeti potrebne odluke, • ko će obaviti koju aktivnost, • koliko resursa je potrebno izdvojiti za realizaciju odredjenih aktivnosti

25. SPROVODJENJE PROMIJENA U PRVOM CIKLUSU Sprovođennje promijena ima cikličan karakter • Ciklični karakter promjena karakteriše • Od dva, tri do desetak ciklusa promjena • Od nedelju, dvije do godinu, dvije • Prvi ciklusi su najintenzivniji i naj zahtjevniji “Ako moras da progutas žabu, nemoj mnogo da je gledas progutaj je odmah”, “Ako moras da progutas vise žaba, najvecu progutaj prvu” • Prednosti ciklicnog sprovodjenja promjena • Istovremeno izvodjenje svih promjena nije moguće usled prirodnog toka promjena • kapacitet organizacije da izvodi promijene nije takav da dopušta previše promjena odjednom

26. KREIRANJE I KORIŠĆENJE POČETNIH USPIJEHA • ''Ništa ne uspjeva tako dobro kao uspjeh'‘ ovu maksimu imaju u vidu mnogi autori iz oblasti organizacionih promijena kada savjetuju da se na početku sprovođenja promijena ostvari brzi i vidljivi uspijeh koji ce ukloniti neizvijesnost i podici pozitivnu energiju kod zaposlenih za promijene. • Odrzava visoku tenziju potrebnu za promijene • U manjim organizacijama na prve uspjehe ne bi se smjelo čekati duže od 3-6 meseci a u velikim 6-12 meseci.

27. Početni uspjeh Nivo motivacije i energije za promijene Kritični nivo motivacije za promijene Nema početnog uspjeha Motivisanje promjena Prvi ciklus promjena Sledeći ciklusi promjena Iniciranje promiejena dijagnoza Kreiranje i širenje vizije Zamrzavanje promjena Uticaj ostvarivanja početnog uspijeha na motivaciju za promijene

28. ULOGE POCETNIH USPJEHA • Motivišu za promijene jer dokazuju da se isplati napor uložen u promijene • Pomažu da se fino podesi vizija i plan promjena ukoliko se u početku sprovođenja promijena odstupilo od generalne vizije i plana promijena • Slabi otpor promijenama-na taj način što će uvjeriti one koji su u početku bili protiv promijena da nisu bili u pravu • Pretvara pasivne u aktivne pomagače promjena - početni uspjeh može da pretvori mnoge pasivne posmatrače u aktivne učesnike • Obezbjedjuje podršku višeg rukovodstva na taj način što ubjedjuje rukovodstvo da su promijene na pravom putu i da ih treba favorizovati i stimulisati

29. KARAKTERISTIKE POCETNIH USPJEHA • Uspjesi moraju biti vidljivi • Uspjesi su jasni i nedvosmisleni - bez ''namještanja rezultata'' • Uspjesi su jasno povezani sa promijenama • UPOZORENJA: • Sa postizanjem brzih početnih uspjeha nikako ne treba manipulisati, tako da svako predstavljanje u javnosti nekog uspjeha koji objektivno nije uspjeh višestruko će se “obiti o glavu”. • Kada se ostvari početni uspjeh, organizacije ne smiju da stanu sa promijenama

30. SPROVODJENJE PROMJENA U SLEDEĆIM CIKLUSIMA • Novih ciklusa promjena može biti jedan ili više u zavisnosti od dubine i širine promjena • Opasnosti da se promjene zaustave posle prvog ciklusa zbog: • samozadovoljstva učinjenim promjenama • medjusobne zavisnosti komponenti organizacije (princip: ‘’ne možeš menjati ništa dok ne promjeniš sve’’)

31. SPROVODJENJE PROMJENA U SLEDEĆIM CIKLUSIMA • Promjene su sve šire i uključuju sve veći broj elemenata kroz nove projekte promjena i nove inicijative za promjene-što znači da su promjene u prvom ciklusu fokusirane na samo nekoliko vaznih komponenti preduzeća dok je u sledećim fazama napor usresredjen na sirokom frontu različitih manjih promjena i inicijativa. • Promjene uključuju sve veći broj menadžera i izvršilaca – dolazi do omasovljavanja promjena • Ključnu ulogu u vodjenju promjena dobijaju srednji i niži menadžeri -dok se vrhovni menadžment zadržava na globalnom vođenju i nadzoru procesa promijena. • Ključ za uspjeh promjena u sledećim ciklusima jeste koordinacija i kontrola vise samostalnih projekata promjena • Promjene u ciklusima moraju ići do nivoa radnog mesta odnosno pojedinca i njegovih zadataka- dokle god se promjene ne osjete na pojedinačnom radnom mijestu, zadacima i odgovornostima izvršioca na tom radnom mijestu one će ostati samo mrtvo slovo na papiru

32. PRAĆENJE PROMJENA • U toku izvođenja promijena Top menadžment organizacije moraju imati stalnu kontrolu nad procesom • Neophodan je sistem izveštavanja o toku procesa promjena koji mora da ima: • Predmet izveštavanja: aktivnosti i rezultati • Subjekt i primalac izveštavanja: agent promjena i timovi za izvodjenje promjena • Standardna forma izveštaja • Procedura i organizacija prikupljanja podataka

33. Kada se sistem izvjestavanja jednom ustanovi, sledeci korak je njegovo koriscenje.Korišćenje sistema izveštavanja o toku procesa promjena podrazumjeva sledece korake: • Prikupljanje i obrada podataka o toku promjena, efektima i rezultatima promjena • Prezentiranje podataka o efektima promjena • Preduzimanje korektivnih akcija

34. KOMUNICIRANJE PROMJENA • Komuniciranje - esencijalni zadatak top menadžmenta i agenta promjena tokom čitavog procesa organizacionih promjena • Ciljevi procesa komunikacije • Obezbediti zaposlenima informacije o toku procesa promjena i ostvarenom napretku • Umanjiti osećaj nesigurnosti i neizvjesnosti kod zaposlenih • Upoznati sve zaposlene sa dostignućima i uspjesima pojedinaca i grupa u procesu promjena • Obezbjediti podršku procesu promjena od strane stejkhodlera(banke, drzava, dobavlajči) iz okruženja

35. KOMUNICIRANJE PROMIJENA • Komunikacija tokom procesa promjena mora biti planirana i organizovana • Plan komunikacije: autor informacije, sadržaj informacije, metu informisanja, vrjeme i kanal komuniciranja • Izvori informacija ili subjekti komuniciranja mogu biti: • Top menadžment • Agent promjena i timovi za promjene • Srednji i niži menadžeri • Tim za komuniciranje • PR menadžer

36. KOMUNICIRANJE PROMIJENA • Sadržaj informacija • informacije o uzrocima i potrebi promjena, • informacije o dijagnozi stanja, • informacije o viziji i planu promjena, • informacije o dosadašnjem toku sprovodjenja • informacije o sledećim koracima i aktivnostima • informacije o problemima i rješenjima • informacije o rezultatima, efektima i uspjesima

37. KOMUNICIRANJE PROMIJENA • Zaposlenima je u informacijama potrebno predočiti ne samo šta se dešava već i zašto se to dešava • Zaposlenima je potrebno prezentirati i ''veliku sliku'' i detaljnu sliku promjena • Dali i u kojoj meri treba prezentirati ''loše vesti'' odnosno informacije o problemima, teškoćama, lošim rezultatima? – u svakom slučaju doza iskrenosti mora da postoji i zaposleni trebaju znati kada nesta krene lose u promjenama

38. KOMUNICIRANJE PROMIJENA • Vremenski rok • Kanal ili medijum komuniciranja • Verbalno komuniciranje • Sastanci • Neposredna verbalna komunikacija ili ubedjivanje • Pisano komuniciranje: interne novine, elektronska komunikacija,oglasne table, izložbeni salon • Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera

39. PODRŠKA I UBRZAVANJE PROMJENA • Vodjstvo organizacije i agent promjena moraju da igraju aktivnu ulogu i to kroz • podržavanje procesa promjena • Ubrzavanjeprocesa promjena • Neophodno je konstantno prisutstvoagenta promjena u procesu promjena i blagotvorno djelovanje na njegovo odvijanje jer: • Proces promjena uvek nailazi na neočekivane teškoće i probleme koji nisu bili planirani • Zahtjevi za resursima se povećavaju • Ključni igrači iznenada odlaze iz organizacije ili mjenjaju stanovište postajući od saradnika protivnici promjena.

40. Vodjstvo organizacije i agent promjena moraju • da konstantno prate odvijanje promjena i da koriguju pravac promjena ako je to neophodno • da djeluju na krajnji izvor rešenja za iznenadne teškoće i probleme na koje se nailazi • da djeluju kao model za oponašanje, kao izvor ideja i mišljenja • da obezbjedjuju potrebne resurse za promjene • da daju podršku zaposlenima i menadžerima u samostalnom pronalaženju novih ideja i rješenja • da rješavaju konflikte i arbitriraju u toku procesa • da podsjećaju i osvježavaju fokus promjena kako se energija za promjene ne bi rasipala na druge strane

41. da se aktivno brinu o funkcionisanju struktura za promjene ustanovljenih u fazi planiranja i organizovanja promjena • da iniciraju ''sporedne'' promjene kao podršku ciljnim promjenama. • da rade sa ljudima: da brinu o njihovoj personalnoj tranziciji, otkrivaju i savladavaju otpore promjenama, prate strukturu moći i uticaja i mjenjaju je tako da ona favorizuje a ne sprečava promjene, prate potrebe za treningom i obukom zaposlenih i iniciraju ih, stalno komuniciraju sa zaposlenima itd.

42. HVALA VAM NA PAŽNJI