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Manejo de conflictos

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Manejo de conflictos. Helena Ramírez. El método. Distinga las personas del problema Fíjese en los intereses, no en las posiciones Invente opciones para ganancia mutua Insista en criterios objetivos. 1. Distinga las personas del problema . Los negociadores son ante todo personas

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manejo de conflictos

Manejo de conflictos

Helena Ramírez

el m todo
El método
  • Distinga las personas del problema
  • Fíjese en los intereses, no en las posiciones
  • Invente opciones para ganancia mutua
  • Insista en criterios objetivos
1 distinga las personas del problema
1. Distinga las personas del problema
  • Los negociadores son ante todo personas
    • tienen emociones, valores y puntos de vista
    • una relación de trabajo de confianza, comprensión y respeto construida a través del tiempo facilita la negociación
1 distinga las personas del problema4
1. Distinga las personas del problema
  • cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relación
    • la relación tiende a enredarse con el problema
    • la negociación de posiciones pone en conflicto la relación y lo sustancial
    • distinguir la relación de lo sustancial: lidiar directamente con el problema de la gente
    • para lidiar con los problemas psicológicos, use técnicas psicológicas
percepci n
Percepción
  • por útil que sea buscar la realidad objetiva, al final es la realidad, según sea vista por cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación
    • póngase en los zapatos de la otra persona
    • no deduzca intenciones con base en sus temores
percepci n6
Percepción
  • busque oportunidades para actuar contrario a las percepciones de la otra parte
    • concédales autoría en el resultado asegurándose que ellos participan en el proceso
    • no atente contra su imagen: haga sus propuestas consistentes con sus valores
emociones
Emociones
  • al negociar, los sentimientos pueden ser más importantes que lo dicho
    • primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y de ellos
    • haga explícitas sus emociones y legitimícelas
    • permita que la otra parte baje sus emociones
    • no reaccione ante berrinches emotivos
    • use gestos simbólicos –una disculpa
comunicaci n
Comunicación
  • sin comunicación no hay negociación
  • los problemas de la comunicación son tres
    • los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderías
    • la otra parte no escucha
    • malentendidos
prevenci n
Prevención
  • el mejor momento para manejar los problemas de personas es antes de que se conviertan en problemas de personas
    • construya una relación de trabajo
    • enfrente el problema, no la gente
      •   las partes deben verse comprometidos a resolver un problema común
2 intereses no posiciones
2. Intereses, no posiciones
  • Los intereses definen el problema
    • El conflicto entre las necesidades, deseos y preocupaciones de cada parte
  • Detrás de posiciones opuestas hay intereses comunes y hay intereses en conflicto
2 intereses no posiciones11
2. Intereses, no posiciones
  • ¿Cómo identificar intereses?
    • pregúntese por qué esa posición
    • pregúntese por qué NO su posición
    • piense que cada parte tiene varios intereses
    • los intereses más poderosos:
      • seguridad
      • bienestar económico
      • reconocimiento Ej. Méjico y EEUU por petróleo
2 intereses no posiciones12
2. Intereses, no posiciones
  • Para hablar sobre intereses
    • especifique sus intereses
      • una úlcera no es un dolor de estómago
    • reconozca los intereses de la otra parte
    • mire hacia delante, no hacia atrás
    • insista en discutir intereses, no posiciones
3 opciones para ganacia mutua
3. Opciones para ganacia mutua
  • Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo común
    • cada parte cree tener LA respuesta correcta
  • Obstáculos para ampliar las opciones
    • juicio prematuro: invente y luego decida
    • búsqueda de UNA respuesta
    • suponer que el pastel no se puede ampliar
    • el problema de la otra parte es SU problema
4 insista en criterios objetivos
4. Insista en criterios objetivos
  • negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en forma amigable y eficiente
    • un acuerdo basado en precedentes es menos vulnerable a los ataques
  • desarrollo de criterios objetivos
    • normas justas
    • procedimientos justos
el poder de negociaci n
El poder de negociación
  • el verdadero poder de negociación: habilidad para influenciar las decisiones de otros suponiendo que ellos saben la verdad
  • Ideas equivocadas sobre el poder de negociación
    • “Fuerza física = poder de negociación”
    • “Empiece rudo, suavice la posición después”
categor as de poder
Categorías de poder
  • Mi habilidad para ejercer influencia depende de la combinación de:  
    • El poder de la habilidad y el conocimiento
    • El poder de una buena relación
    • El poder de una buena alternativa para negociar
    • El poder de una solución elegante
    • El poder de la legitimidad
    • El poder del compromiso
1 el poder de la habilidad y el conocimiento
1. El poder de la habilidad y el conocimiento
  • con todo lo demás igual, un negociador experimentado es más capaz de influir en la decisión de los otros que uno no experimentado
  • la habilidad de: escuchar, tomar conciencia de las emociones y preocupaciones de los otros, lograr empatía, ser sensible a sentimientos
  • el conocimiento también es poder
2 el poder de una buena relaci n
2. El poder de una buena relación
  • los dos elementos más críticos de una relación de trabajo son:
    • la confianza
    • la habilidad para comunicarse fácil y efectivamente
  • mi poder depende de que ellos puedan confiar en mí
3 el poder de una buena alternativa para negociar
3. El poder de una buena alternativa para negociar
  • mi poder en la negociación depende de cuánto bien me puede ir si me retiro
    • negociar un salario sin otras ofertas de trabajo es muy distinto de hacerlo con dos ofertas esperando, la diferencia es poder
  • el mayor peligro es estar urgido por llegar a un acuerdo
3 el poder de una buena alternativa para negociar20
3. El poder de una buena alternativa para negociar
  • MAPAN- la mejor alternativa para un acuerdo negociado
    • hay que desarrollarla
      • invente una lista de acciones que puede hacer si no llega a un acuerdo
      • mejore las más prometedoras mejores y llévelas al plano práctico
      • escoja la que parece mejor
4 el poder de una soluci n elegante
4. El poder de una solución elegante
  • la elaboración de una solución ingeniosa que reconcilie los legítimos intereses de ambas partes
  • generar una gama de opciones con anticipación es otra forma de aumentar las probabilidades de afectar favorablemente el resultado
5 el poder de la legitimidad
5. El poder de la legitimidad
  • un resultado particular tiende que ser aceptado cuando es justo, es consistente con prácticas anteriores o es legítimo al ser medido con algún otro criterio objetivo
  • se puede aumentar el poder de negociación buscando criterios objetivos y criterios potenciales de legitimidad y dando forma a las soluciones propuestas para que sean legítimas ante los ojos de la otra parte
6 el poder del compromiso
6. El poder del compromiso
  • Compromisos afirmativos
    • aquello con lo que estoy dispuesto a estar de acuerdo
    • lo que, si no hay acuerdo, estaría dispuesto a hacer bajo ciertas condiciones
  • Compromisos negativos
    • un compromiso de que no estoy dispuesto a tomar ciertos acuerdos
    • una amenaza de que, si no hay acuerdo, me comprometo a cierta conducta negativa
contenido
Contenido
  • El método
    • Distinga las personas del problema
      • Percepción, emociones, comunicación
      • Prevención
    • Fíjese en los intereses, no en las posiciones
    • Invente opciones para ganancia mutua
    • Insista en criterios objetivos
  • El poder de negociación
  • Categorías de poder
    • Habilidad y conocimiento
    • Una buena relación
    • Una buena alternativa para negociar
    • Una solución elegante
    • La legitimidad
    • El compromiso