Download
nye roller n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Nye roller PowerPoint Presentation

Nye roller

188 Views Download Presentation
Download Presentation

Nye roller

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Nye roller Oplægget • Tre tværgående tendenser • Rammeaftalers funktion • Større virksomhedsorientering • Nye lederroller og ledelsesformer • Seks hovedresultater • Arbejdsmiljø • Medindflydelsesfora • Ny løndannelse • Medarbejderudviklingssamtaler • Rekruttering og fastholdelse • Efteruddannelse og kompetenceudvikling • Tre modeller til diskussion

  2. Nye roller Metoden • Ni (amts)kommunale arbejds-pladser • Seks til ti interview på hver arbejdsplads • I alt 69 interview • Perioden december 1999 til maj 2000 • Tre til seks fokuspunkter - men langt flere emner i hver case • Pointer støttes af flere cases - mange forhold går igen

  3. Nye roller Tværgående resultat nummer 1: • Rammeaftalers funktion • skaber opmærksomhed • bliver taget op i de centrale medindflydelses-udvalg i (amts)kommunerne • men ofte mangler værktøjer på arbejdspladser Vigtige elementer for implemen- tering af rammeaftaler på arbejds- pladsniveau: • ressourcer (penge, tid og kompetencer) • ressourcepersoner • kommunikation mellem niveauerne • at det kan bruges på arbejdspladsen

  4. Nye roller Tværgående resultat nummer 2: • Større virksomhedsorien-tering • er stigende pga. ydre pres (både medar-bejderrepræsentanter og ledere) • skaber nye samarbejdsalliancer - og nye konfliktfelter • men det centrale (amts)kommunale niveau har svært ved at ‘smide tøjlerne’ Virksomhedsplaner • positiv holdning på alle planer • men mest et ledelsesredskab (dialog mellem arbejdspladsledere og forvaltningsledere) • medarbejderrepræsentanter og medarbejdere inddrages ikke (mangelfuld dialog mellem medarbejder(repræsentanter) og lokale ledere)

  5. Nye roller Tværgående resultat nummer 3: • Nye lederrollen og ledelses-former • fra kollegial ledelse til ledelse som kompe-tence • fra regelstyret bureaukratisk ledelse til med-inddragende værdiledelse • fra administrator til ansvarlig for budgetters over- og underskud • ledere i krydspres mellem budgetoverholdelse og måloverholdelse • medarbejderrepræsentanter involveres i stigende grad i virksomhedens økonomi-ske/strategiske beslutninger

  6. Nye roller Hovedresultat nummer 1: • Arbejdsmiljø - stort problem, men ingen tager ansvar • Det kan konstateres • at arbejdsmiljøarbejdet har lav status • og at det er vanskeligt at rekruttere sikkerheds-repræsentanter • at det psykosociale arbejdsmiljø fylder stadig mere på arbejdspladserne • men er det SR’s eller TR’s område? • at nye medindflydelsessystemer kan skabe mere mere fokus på arbejdsmiljøarbejdet • fordi der kan nedsættes sagsspecifikke udvalg

  7. Nye roller Hovedresultat nummer 2: • Medindflydelsesfora - forudsætter klare kompetencer og strukturer “Fra ledelsen side ønskede vi en slankere organisation. Medarbejderne vil faktisk have en udvidelse af organisationen - de vil have flere udvalg, end der er nu.” Leder Det kan konstateres • at der ofte pågår en strukturdebat i MED-organer • som bliver en barriere for etableringen af MED-udvalg • at klare kompetencestrukturer mellem forskellige MED-udvalg og underudvalg • letter arbejdet meget og • involverer flere aktører i arbejdet • at der nogle steder sidder organisationsrepræsentanter i de øverste MED-indflydelsesorganer • og det undrer nogle medarbejdere og ledere

  8. Nye roller Hovedresultat nummer 3: Ny løndannelse - knæsat som princip, men få midler “Vi er ligeglade med det i øjeblikket, for beløbet er så lille. Men om ti år, så kan det være, vi forhandler den fulde løn - hvem véd?” TR Det kan konstateres • at medarbejderrepræsentanter på arbejdspladsniveau ofte er klædt bedre på tilforhandlinger end den lokale leder • men at tendensen ofte er omvendt på højere niveauer • at der er udpræget mangel på pålidelige lønstatistikker • hvilket vanskeliggør indplacering af medarbejdere i ny lønddannelse • at medarbejderrepræsentanter godt kan skelne mellem, hvilke kollegaer der skal have tillæg • men at de få kroner og ører skaber frustrationer blandt menige medarbejdere

  9. Nye roller Hovedresultat nummer 4: Medarbejderudviklingssamtaler - med eller uden løn involveret? “Vi kan umuligt gøre begge dele.... Jeg kan ikke lave 70 medarbejdersamtaler én gang om året og så en lønsamtale hvert år også.” Leder Det kan konstateres • at det p.t. diskuteres, om samtaler om medar-bejderes udvikling og samtaler om lønforhold skal slås sammen • fordi de tidsmæssigt er et problem at adskille de to • at der nogle steder - både på leder- og på medar-bejderrepræsentantside - er en vis åbenhed for, at lønforhold diskuteres i medarbejderudviklingssam-taler • at denne udvikling sætter spørgsmålstegn ved aftaleretten i praksis • men det synes ikke at bekymre medarbejderrepræ-sentanter.... og endnu mindre ledere

  10. Nye roller Hovedresultat nummer 5: Rekruttering og fastholdelse - at skabe attraktive arbejdspladser “Sådan nogle landkommuner får et stort problem med at rekruttere og fastholde nye lærere. (...) Dér skal vi ind på det gamle system - at en gris og en bolig følger med stillingen....” TR Det kan konstateres • at rekruttering tegner som et stigende problem • særligt inden for visse områder (betinget af demografi og arbejdsmiljø) • at opmærksomheden om problemet opstår meget sent - særligt på lokalt niveau • at attraktive arbejdspladser med gode udviklingsmuligheder er alfa & omega for tiltrækning og fastholdelse af arbejdskraft

  11. Nye roller Hovedresultat nummer 6: Efteruddannelse og kompetenceud-vikling - penge vigtigere end aftaler Det kan konstateres • at fastholdelse af viden på de (amts)kommunale arbejdspladser bliver stadig vigtigere • men at viden af og til forsvinder, dels med de ældre medarbejdere, dels med konsulenter • at penge ofte er afgørende for efteruddannelses- og kompetenceinitiativer • og selv ‘gratis’ initiativer koster ressourcer (fx ressourcepersoner) • at ydre pres ofte er afgørende for, at der bliver taget et initiativ på uddannelsesområdet nedfra • fx et konkurrencepres • og særligt for de med kortere uddannelse

  12. Nye roller Overenskomst- og aftalesy-stemet - fra regler til rammer “En overenskomt er jo ikke et regel-sæt - det er nogle hensigtserklæ-ringer, som vi skal fylde ud. Og der er jo tit fortolkningsproblemer.” Lokal leder “Jeg vil nok sige, at de har givet os en ordentlig ekstra byrde med de overenskomster - at smide det her-ud!!! Men jeg tror ikke, de er blevet færre inde i HK af dén grund.....!” Lokal tillidsrepræsentant