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Gestão de Projetos

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Gestão de Projetos. Fornecimento de produtos e serviços. Demanda de produtos e serviços. Planejamento e controle do processo. O gerenciamento de um conjunto único de atividades, com início e fim definidos. Recursos de produção. Consumidores da operação produtiva. SLACK (capítulo 16).

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gest o de projetos
Gestão de Projetos

Fornecimento de produtos e serviços

Demanda de produtos e serviços

Planejamento e controle do processo

O gerenciamento de um conjunto único de atividades, com início e fim definidos

Recursos de produção

Consumidores da operação produtiva

SLACK (capítulo 16)

gest o de projetos1
Gestão de projetos

Projeto é um empreendimento com começo, meio e fim definidos.

Seu sucesso depende de:

  • respeito aos prazo
  • respeito ao orçamento previsto
  • atendimento à qualidade especificada
  • satisfação das expectativas do contratante

Projetos estão normalmente associados a operações do tipo

  • baixo volume/
  • alta variedade,
  • operações únicas.
fatores cr ticos de sucesso fcs de projetos slack 1996
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos (SLACK, 1996)
  • apoio da alta administração
  • montar a melhor equipe possível-
    • gerente e membros do grupo de projeto competentes
    • aprimorar as habilidades comportamentais
    • continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade)
  • canais de comunicação adequados
    • concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces
  • planejar e definir marcos intermediários
    • metas claramente definidas com suficiente alocação de recursos
    • controlar e avaliar resultados (mecanismos de controle)
  • preparar-se para o inesperado com
    • planos de contingências e mecanismos de ataque de problemas
    • administração de conflitos
  • capacidades de realimentação
  • respostas aos clientes
motivos de insucesso
Motivos de insucesso
  • incompetência
  • ampliação do escopo
  • falta de experiência
  • imprevistos (previsíveis/imprevisíveis)
  • conflitos
  • falta/má distribuição de recursos
  • insatisfação/desistência dos clientes
  • aspectos burocráticos
planejar e definir marcos intermedi rios
Planejar e definir marcos intermediários
  • Conhecer os objetivos globais
  • Definir marcos intermediários
  • Utilizar estrutura analítica
  • Separar o projeto em partes, “pacotes de trabalho” gerenciáveis
elaborar planos de conting ncia
Elaborar planos de contingência
  • Eliminar fontes de possíveis fracassos
  • Designar um “advogado do diabo”
  • Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios
administrar conflitos e resist ncia
Administrar conflitos e resistência

Situações de mudança geram conflitos

Três motivos para a resistência:

  • as pessoas se sentem confortáveis com o status quo;
  • elas não entendem o motivo da mudança; ou
  • têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.
slide8
Modelo de Beckhard p/ Mudança Organizacional(Beckhard, Richard – Como preparar hoje a organização do futuro, SP:Futura, 1998)

A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.

o modelo de levin schein
O Modelo de Levin-Schein

Em projetos que provocam grandes mudanças organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.

os atores organizacionais e seus pap is na mudan a
Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança

A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudança desejada representam uma questão crítica relacionada à gestão de projetos com impactos mais profundos na organização.

elementos de um projeto slack 1996
Elementos de um projeto (SLACK, 1996)
  • objetivo: um resultado final definido em termos de custos, prazos e qualidade.
  • complexidade: relacionada ao número de tarefas que precisam ser coordenadas no projeto.
  • unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo.
  • incerteza: todo projeto envolve riscos.
  • natureza temporária: concentração de recursos temporária.
  • ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo de vida de um projeto (dividi-lo em fases).
tipologia de projetos slack 1996
Tipologia de projetos (SLACK, 1996)

Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com relação ao tamanho, valor e número de pessoas).

  • a incerteza afeta o planejamento do projeto
  • a complexidade afeta o controle do projeto
ger ncia de projetos em ambiente de incerteza1
Gerência de projetos em ambiente de incerteza

Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu escopo, custos e prazos.

A incerteza é inimiga de um planejamento estável.

ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida do projeto

Todo projeto ocorre em quatro fases:

  • fase conceitual - identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, definição de alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e definição da equipe de trabalho
  • fase de planejamento - programação de RH, materiais e financeira, estudos e análises, geração de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da execução
  • fase de execução - execução das atividades programadas, monitoração e controle
  • fase final - encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal operacional e realocação dos recursos
ciclo de vida do projeto slack 1996

Estágio 1

Compreensão do ambiente do projeto

Estágio 2

Definição do projeto

Mudanças

Estágio 3

Planejamento do projeto

Ações corretivas

Estágio 4

Estágio 5

Execuçãotécnica

Controle doprojeto

Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)
ciclo de vida do projeto slack 19961
Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)

Para SLACK, são 5 as fases de um projeto:

  • compreensão do ambiente do projeto - fatores internos e externos que podem influenciar o projeto
  • definição do projeto - estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratégia para o projeto
  • planejamento do projeto - decisão de como o projeto será executado
  • execução técnica - desempenho dos aspectos técnicos do projeto
  • controle do projeto - garantia de que o projeto está sendo executado de acordo com os planos
o ambiente do projeto slack 1996

Geografia

Usuários

Economia

Consumidores

Governo

Concorrentes

Recursos

Outros projetos

Subcontratados

Estratégia da empresa

Fornecedores

Cultura nacional

O ambiente do projeto (SLACK, 1996)

Oprojeto

o ambiente do projeto situa o real

Falta de informação

Impacto na sociedade

Economia

Outros projetos

Governo/política

Concorrentes

Novas tecnologias

Clima

Mudanças no cliente/resistência

Finanças da empresa

Fornecedores

Questões ambientais

O ambiente do projeto (situação real)

Oprojeto

objetivos do projeto slack 1996
Objetivos do projeto (SLACK, 1996)

Bons objetivos são claros e mensuráveis.

Um método útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em três partes:

  • propósito - garantir que a produção atinja as metas estabelecidas sejam atingidas para o nível de produção
  • resultado final - um relatório que identifique as causas de perda de produção e recomende formase melhorar o desempenho
  • critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto até o dia TAL, possibilitando a melhoria da produção em X ton/mês e com custo inferior a R$ Y
objetivos de desempenho do projeto
Objetivos de desempenho do projeto

Qualidade(Projeto de um novo avião)

Tempo(Evento

Comemorativo)

Custo(Projeto de preço fixo)

o gerente de projeto slack 1996
O Gerente de Projeto (SLACK, 1996)

As características importantes a um gerente de projeto:

  • conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto
  • experiência estratégica e liderança
  • experiência técnica na área do projeto
  • competência interpessoal e habilidade com pessoas
  • histórico de realizações anteriores
universo do conhecimento da gest o de projetos
Universo do conhecimento da gestão de projetos

Para o Project Management Institute (www.pmi.org), gerenciar projetos consiste em considerar oito áreas (PMBoK – Proj.Man.Body of Knowledge):

  • escopo – abrangência, delimitações
  • tempo – prazos, recursos
  • custo - orçamento
  • qualidade – especificações
  • comunicações – sistema de controles
  • recursos humanos – competências e dimensionamento
  • contratos e fornecimentos - MRP
  • gerência de risco – variáveis independentes
recursos humanos
Recursos Humanos

Três perspectivas diferentes da gestão dos recursos humanos para projetos:

  • aspecto administrativo - recrutamento, administração de salários, benefícios, férias etc.
  • alocação de mão-de-obra - quantidade e qualificação de pessoas necessárias
  • aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessários, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos
superposi o de etapas fast track

Método tradicional

Tarefa 3

Tarefa 1

Tarefa 2

Método de superposição de etapas (GANTT)

Tarefa 1

Economia de tempo

Tarefa 2

Tarefa 3

Superposição de etapas (fast track)

Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas seqüencialmente (em série), sem que seja necessária preocupação maior com a coordenação de atividades.

Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se superponham etapas.

planejamento de projetos t cnico x gerencial
Planejamento de projetos (técnico x gerencial)

Planejamento técnico

  • por quê fazer ?
  • o que fazer ? (o como técnico)
  • onde fazer ?

Planejamento gerencial

  • quando fazer ?
  • como fazer ?
  • quem fará ?
  • quanto fazer ?
atividades de planejamento t cnico x gerencial
Atividades de Planejamento (técnico x gerencial)

O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de soluções.

São dois os enfoques: técnico e gerencial.

Planejamento técnico

  • conhecer a situação
  • definir objetivos
  • fixar a estratégia
  • identificar as atividades
  • seqüenciar atividades
  • identificar recursos definir tempos
  • fixar datas
  • rever tudo

Planejamento gerencial

  • realizar a articulação política
  • selecionar pessoas-chave
  • definir esquema de comunicação
  • identificar necessidades de treinamento
  • executar treinamento
  • realizar auditoria gerencial
  • tomar medidas corretivas
  • monitorar aspectos comportamentais
  • realizar aconselhamento
pert cpm program evaluation and research technique critical path method
PERT/CPMProgram Evaluation and Research Technique/ Critical Path Method)
  • Ferramenta de Planejamento, Controle e Avaliação de projetos
    • Lista de Atividades
      • Prazos e recursos
    • Interdependência
    • Datas:
      • Início mais cedo e mais tarde
      • Fim mais cedo e mais tarde
    • Folgas
    • Caminho Crítico