Systemischer Ansatz

1. OE Systemischer Ansatz

2. OE

4. Organisationstheorie ORGANISATIONSTHEORIE Funktionaler und institutioneller Organisationsbegriff. Organisation und Umwelt ORGANISATIONS STRUKTUR Formales System von Aufgaben und Autoritätsbeziehungen ORGANISATIONS DESIGN & VERÄNDERUNG Prozess der Gestaltung und des Managements von Struktur & Kultur ORGANISATIONS KULTUR Beeinflusst durch Struktur, Kontext, Menschen • Steuert & kontrolliert das Verhalten

5. Organisationsformen

6. Stab Linien Organisation • Die funktionale Stab-Linien-Organisation, Die Stabstellen haben die Aufgabe die Leistungseinheiten zu entlasten und zu unterstützen. Sie haben allerdings keine Weisungsbefugnis.

7. Matrixorganisation

8. ÜBUNG: Zeichne die Organisationsmatrix deiner Organisation

9. Beobachtungskriterien von Systemen • Kommunikation • Allianzen; Koalitionen; Muster • • Regeln • implizit – explizit; funktional – dysfunktional • • Grenzen • flexibel und klar; starr, rigide/undurchlässig, diffus • • Loyalitäten • Verpflichtungen, Werte • • Systemstrukturen • Subsysteme • Hierarchie, Außenkontakte • Differenzierung (losgelöst-verstrickt

10. Beobachtungskriterien von Systemen • – Allianzen • temporäre Verbundenheit zweier Personen, die nicht gegeneinander gerichtet ist. Zusammmenschluss aufgrund gemeinsamer Interessen. • – Koalitionen • Verbundenheit von zwei Personen gegen einen Dritten im System • – Muster • welche Verhaltensweisen/ Handlungen wiederholen sich, treten immer wieder auf?

11. Beobachtungskriterien von Systemen • Regeln • Übereinkünfte, wie bestimmte Dinge laufen • Implizit (verdeckt) • Explizit (offen) • Funktional • Dysfunktional Loyalitäten • Verbundenheit z.B. Wir Führungskräfte!! • – Verpflichtungen • – Werte z.B. welche Werte bestimmen das Handeln

12. Beobachtungskriterien von Systemen • Grenzen • – Hierarchie • •wie ist die Hierarchie in dem System: wer bestimmt wann und wann nicht? wem wird mehr geglaubt? • – Außenkontakte • eingeigelt oder vernetzt mit anderen? • – Differenzierung • Losgelöst oder verstrickt? wieviel an Individuation ist erlaubt?• • • Systemstrukturen • – Subsysteme • wer grenzt sich ab, wer kooperiert? • Sind die Vorgesetzten- und MitarbeitInnensubsysteme klar abgegrenzt oder diffus?

13. Organisationskultur • ..... beschreibt die Entstehung, Entwicklung und den Einfluss kultureller Aspekte innerhalb von Organisationen. Sie wirkt auf alle Bereiche des Managements ( Beziehungen, Kommunikation usw.), jede Aktivität in einer Organisation ist durch ihre Kultur gefärbt und beeinflusst. Das Verständnis der Organisationskultur erlaubt es den Mitgliedern, ihre Ziele besser verwirklichen zu können, und den Außenstehenden, die Organisation besser zu verstehen. • •Kollektiv & unbewusst • gelebte, selbstverständliche Annahmen, die organisatorisches Handeln steuern & zum Teil vereinheitlichen; wird in einem Sozialisationsprozess (unbewusst) vermittelt, • •Sinnstiftend & orientierend • vermittelt Sinn und liefert Deutungsmuster in einer komplexen Welt, sie gibt Muster für die Selektion und Interpretation von Ereignissen vor! • •Historisch & tradiert • Ergebnis eines Lernprozesses, bei dem sich erfolgreiche Handlungsweisen als Problemlösungsstrategien durchsetzen

14. Indikatoren der Unternehmenskultur • • Firmenlogo • • Gestaltung und Ausstattung der Räume • • Briefstil des Unternehmens • • Körpersprache der MitarbeiterInnen • • Kleiderordnung / Betriebskleidung • • Umgangston / Managementsprache • • Form des Beschwerdemanagements • • Krankenstand / Fluktuation etc.

15. Ebenen der Organisationskultur Sichtbar, Interpretationsbedürftig Teils sichtbar, teils unbewusst Unsichtbar für Außenstehende SYMBOLE Kleidung, Rituale Sprache NORMEN UND WERTE Richtlinien, Gebote, Verbote GRUNDANNAHMEN über Umwelt, Menschen, Soziale Beziehungen, Politik etc.

16. Werte und Einflussfaktoren • Werte in der Organisationskultur: • •Übereinstimmung der AkteurInnen mit den Grundprämissen • • Motivation der Beschäftigten • • Aufstiegsmöglichkeiten • • Prognose über Organisationsverhalten • Einflussfaktoren auf heutige Organisationskulturen • • Erhöhung des Konkurrenzdrucks (Arbeitslosigkeit) • • Schwächere betriebliche Einbindung (Stamm-/Randbelegschaften) • • Outsourcing • • Hierarchieverflachung • • Abbau betrieblicher Sozialleistungen • • Arbeitsverdichtung • Cultural Gap = Diskrepanz zwischen Firmenphilosophie und Wirklichkeit (Hochglanzpapier contra Firmenalltag)

17. Positive Effekte • Handlungsorientierung • Effiziente Kommunikation • Rasche Entscheidungen • Rasche Umsetzung • Geringer Kontrollaufwand • Motivation • Stabilität Negative Effekte • Tendenz zur Abschließung • Blockierung von Neuem • Implementierungs barrieren • traditionelle Erfolgsmotive • Vermeidungshaltung • Kulturdenken (Konformität) • Mangel an Flexibilität Effekte der Organisationskultur

18. ORGANISATIONSDESIGN& VERÄNDERUNG • Wie verändern sich Organisationen? • • Kann man Organisationen bewusst verändern? • Oder folgen Veränderungsprozesse bestimmten • Schemata? • • Kann man Veränderungsprozesse steuern? • • Worauf ist bei Veränderungsprozessen zu • achten?

19. Organisation Systemisch • Organisationen sind „lebendige“ Systeme • Sie werden geboren, wachsen, reifen und zerfallen Sie reagieren auf interne und externe Einflüsse und deren Entwicklungen • Manche Organisationen negieren solche Einflüsse und bauen auf das Spannungsfeld eigener Charakteristik und Dynamik der Umgebung

20. Lievegoed‘s Lebensphasenmodell • Vier Entwicklungsphasen • 1. die Pionierphase als Aufbau einer informellen Organisation rund um Personen,2. die Differenzierungsphase als Aufbauen eines beherrschbaren, steuerbaren Apparates,3. die Integrationsphase als Entwickeln eines ganzheitlichen Organismus und4. die Assoziationsphase als Vernetzung des Unternehmens mit der Umwelt. • Das Ende jeder Phase wird durch eine typische Problematik eingeleitet und führt in die nächste Phase

21. Lievegoed‘s Lebensphasenmodell • Pionierphase • Einfache, leicht begreifbare Struktur, stark marktbezogen • Das Unternehmen drängt in seine Märkte • Je schneller das Wachstum, desto schneller das Phasenende steigende Komplexität des Geschäfts • Das Unternehmen muss sich weiterentwickeln oder untergehen • Typische Probleme: autoritäre, unprofessionelle Führung • Personenbezogener Organisationsstil • Improvisation • Mitarbeiter als große Familie

22. Lievegoed‘s Lebensphasenmodell • Differenzierungsphase • Starke Orientierung auf innere Kontrolle • Pläne, Formalien und Handlungsanweisungen im Vordergrund • Verlust an Flexibilität und Marktorientierung • gewachsene Bürokratie • Typische Probleme: • Erstarrung durch Formalisierung und Bürokratisierung • interne und externe Kommunikationsbarrieren • Konflikte zwischen Stab und Linie • mangelnde Motivation • Misstrauen der Kunden

23. Lievegoed‘s Lebensphasenmodell • Integrationsphase • Starke Aufwertung des sozialen Aspekts • Technologische und ökonomische Entwicklung der ersten beiden Phasen tritt in den Hintergrund • Beziehungspflege nach innen und außen, • Prozesssteuerung, Mittelverwaltung, Informationsverarbeitung • Typische Probleme • Fokussierung auf sich selbst, statt auf den Markt • Verlust des Feedbacks aus dem Markt • Überlastung des Pioniers

24. Lievegoed‘s Lebensphasenmodell • Die Assoziationsphase als Vernetzung des Unternehmens mit der Umwelt

25. Wandel 1. Ordnung beschränkt auf einzelne Dimensionen beschränkt auf einzelne Ebenen Wandel des Inhalts Kontinuität, gleiche Richtung logisch und rational ohne Paradigmenwechsel Weltbild ändert sich nicht Wandel 2. Ordnung mehrdimensional umfaßt alle Ebenen Wandel im Kontext Diskontinuität, neue Richtung evolutionär vermeintlich irrational, andere Rationalität mit Paradigmenwechsel Veränderung des Weltbildes Wandel aus systemischer Sicht

26. 10 Gründe für Widerstand gegen Veränderung • Gesichtsverlust Veränderung bedeutet, dass man vorher etwas falsch gemacht hat • Not-invented here Syndrom Wir können es am Besten • Kontrollverlust Verlust von Macht und Einfluss • Unsicherheit man weiß nicht, was auf einen zukommt, Verlust von Sicherheit • Surprise, surprise automatische Verteidigung gegen Überrumpelung • Difference Effekt Widerspruch zu bestehenden Normen und Wertesystem • Überforderung kann ich das alles überhaupt schaffen? • Überlastung zu viele neue Aufgaben zu bestehenden zu bewältigen • Schlechte Erfahrungen mit früheren Veränderungen • Echte Bedrohung Veränderung führt zu „echten“ Verlierern

27. Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand • 1. Bewußtsein für Veränderungsnotwendigkeit schaffen: • umfassende Information und Hintergründe für den anstehenden Wandel • 2. Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen: • Einbeziehung von und Kooperation mit Betroffenen („Betroffene zu Beteiligten machen“) • 3. Teams als wichtigstes Wandelmedium: • Wandel in Gruppen wird als weniger bedrohlich erlebt und Veränderungen werden im Durchschnitt schneller vollzogen • 4. Rücksichtnahme auf Zyklus von Wandelprozessen: • Auftauen alter Gewohnheiten sowie Beruhigungsphasen zum Stabilisieren berücksichtigen.

28. Phasenverlauf erfolgreicher Wandelprozesse • 1. Druck und Aufrüttlung • Krisensignale (von innen und außen) • 2. Intervention und Neuorientierung • Defreezing: Einführung von Change-Agents: Außenperspektive! • 3. Diagnose und Erklärung • Moving in Teams: wichtig keine Tabus! • 4. Neue Lösungen und Selbstverpflichtungen • Umgang mit Widerstand • 5. Experimentieren und Ergebnissuche • Wichtig: Commitment von oben • 6. Verstärkung und Akzeptanz • Refreezing: positive Resultate und kontinuierliche Information

29. Rollen bei Veränderungsprozessen • Change Agents (meist extern) • – Rolle: Moderator von Veränderungsprozessen • – Aufgabe: steuert und koordiniert den Prozess • Change Teams (meist intern) • – Rolle: tatsächliche Durchführung • – Aufgaben: Entwicklung u. Implementierung von Lösungsalternativen • Promotoren (intern, Top-Management) • – Rolle: „einflussreiche Mentoren“ • – Aufgaben: meist keine expliziten Aufgaben; treten dann auf, wenn es Probleme gibt und ihr Einfluß gebraucht wird

30. Übung: Vier Veränderungstypen • Sitting Bull • Die Organisation tut so, als • ob Stabilität das Wichtigste • Wäre, die eigene Stärke • Wird betont, Veränderungsimpulse • Werden als modisch abgewertet. • „Wir sind wir“

31. Vier Veränderungstypen • Crazy horse • Überaktivität, Ideenhektik • Projektfeuerwerke. Überaktivität die • den konstruktiven Wandel • erschwert.

32. Vier Veränderungstypen • Lame duck • Die Organisation zeigt sich • eingeschüchtert, blind für ihre • Möglichkeiten, lahm im • Kommunizieren von Notwendigkeiten. • Man pendelt zwischen Selbstabwertung • und Beschwichtigung/Schönfärberei

33. Vier Veränderungstypen • Pecking hen • Nervöses einander Anklagen und • hektisches Verdrängen und • Kritisieren sind sichtbar. • Die Stimmung ist aggressiv, gereizt, • Fehler werden sofort als katastrophal • und gefährlich angeprangert.

34. Gruppenübung • Ordnen sie sich einer der vier Vermeidungstypen zu. • 1 Plakat • Beleuchten sie Probleme und Nutzen der jeweiligen Strategie • Zeitraum: 30 Minuten

35. Fallen beim Coaching in Organisationen • Beschützerfalle:Arme KundIn – böse Organisation • Gewerkschaftsfalle: die armen Mitarbeiter meines Kunden • Erlöserfalle: Arme Organisation mit solchen Teams oder • MitarbeiterInnen • Unterwerfungsfalle: Arme Coach – mächtige Organisation

36. Fallanalyse • 1 Person berichtet von einer Problemsituation in einer Organisation • 1. Bildung von Hypothesen • Was vermuten Sie, warum sich die Situation für unsere KundIn so darstellt, wie sie sich darstellt? • 2. Stossrichtung von Coaching: • Was kann Coaching hier leisten? • Womit würden Sie in der ersten Sitzung beginnen? • Worauf fokussieren Sie besonders? • 3. Welche Fallen könnten sich auftun? • Was könnten Sie tun, um ihnen entgegenzuwirken?

37. Coaching in Organisationen • Jede Coachinganfrage ist konstruktivistisch gesehen mit einer ausführlichen Auftragsklärung zu überprüfen, • – hinsichtlich dessen was erreicht werden soll • –wie dies im Coachinggeschehen kann • – wie die Perspektiven, Erwartungen, der Support des Auftraggebers oder der Vorgesetzen sind • – wie die Perspektiven von Mitarbeiter, Kollegen einzubeziehen sind • …um so den Problem- /Lösungs- Kontext zu erfassen • ...und die Wirksamkeit schon hier abzustimmen. • ....um Komplexität zu strukturieren • ...und implizit die Verantwortungen ( Prozessverantwortung für den Coach und Selbstverantwortung für den Klienten) klar zu stellen

38. RAT SCHLÄGE! • Über eines muss sich der Coach klar werden: Ist der Auftrag mit meinen Werten vereinbar? • Beim geringsten Verdacht eines verdeckten Auftrages empfehle wir dringend, diesen anzusprechen! • Offen: "Die Beziehung im Team X soll besser werden ..."; • Verdeckt: "...und dazu muß X das Team verlassen; bitte stell fest, das dies der einzige Weg ist, und übernimm die Verantwortung für seinen Hinauswurf!" • ... und das Allerwichtigste: Achtung auf den Unterschied zwischen Ziel und Auftrag!!! • Auftragsklärung bedeutet in diesem Zusammenhang: • 1.) S.M.A.R.T.- Zielklärung mit dem Auftraggeber (S.M.A.R.T: Kriterien für ein "wohlformuliertes" Ziel: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realisierbar, Terminisiert) • 2.) Beitragsklärung des Beratersystems zur Zielerreichung