identificaci n y administraci n de riesgos frente a la corrupci n l.
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“Identificación y administración de riesgos frente a la corrupción”

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“Identificación y administración de riesgos frente a la corrupción”. Guillermo H. Casal CPN, MBA, CIA, CCSA, CISA,CFE. Temario. Presentación del instructor y de los asistentes Test de nivel inicial Cómo funciona el fraude corporativo

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Presentation Transcript
identificaci n y administraci n de riesgos frente a la corrupci n

“Identificación y administración de riesgos frente a la corrupción”

Guillermo H. Casal

CPN, MBA, CIA, CCSA, CISA,CFE

temario
Temario
  • Presentación del instructor y de los asistentes
  • Test de nivel inicial
  • Cómo funciona el fraude corporativo
  • Marcos de control interno para prevenir el fraude corporativo: COSO y COSO – ERM
  • Procedimientos de auditoría orientados al fraude corporativo:
    • Evaluación integral de riesgos (ERM)
    • Auditoría de calidad de las ganancias
    • Pruebas cuadradas de conciliaciones bancarias
    • Evaluación de evolución patrimonial de funcionarios públicos
  • Caso práctico integrador:
    • Dependencia de emisión de cédulas de identidad y pasaportes
presentaci n del instructor
Presentación del instructor
  • Calificaciones profesionales:
    • Contador Público. Universidad de Buenos Aires, Argentina
    • Master en Economía y Administración. ESEADE, Buenos Aires (1992)
    • CFE. Certified Fraud Examiner, ACFE (1997)
    • CIA. Certified Internal Auditor, IIA (1996)
    • CISA. Certified Information Systems Auditor, ISACA, (1992)
    • CCSA. Certified in Control Self Assessment, IIA (2001)
test de nivelaci n
Test de nivelación
  • Interrupción de la exposición
marco conceptual de la corrupci n
Marco conceptual de la corrupción
  • Conforme las definiciones provistas por la ACFE (Association of Certified Fraud Examiners), la corrupción es uno de los tres fraudes corporativos que pueden cometerse. Llamamos fraude corporativo a los delitos económicos que sus propios funcionarios cometen en perjuicio de las organizaciones en las que prestan servicio
el fraude corporativo
El fraude corporativo
  • Falsedad de las informaciones. Consiste en proveer a otras personas dentro o fuera de la organización, con información falsa o distorsionada
  • Apropiación indebida de activos. Es la sustracción de bienes tangibles o intangibles de la organización, en desmedro de la organización y en beneficio de quien la perpetra
  • Corrupción. Circunstancia en la cual un agente público utiliza el poder conferido en beneficio propio y en detrimento del bien común
riesgo
Riesgo
  • Todo evento contingente que, en caso de materializarse, afectaría adversamente a una organización
relevancia del encuadramiento de la corrupci n dentro del fraude corporativo
Relevancia del encuadramiento de la corrupción dentro del fraude corporativo
  • Es muy importante comprender que los funcionarios o agentes públicos cometen delitos, no sólo cuando sus conductas corruptas derivan en beneficios impropios, sino también cuando mienten u ocultan información importante para sus superiores o la ciudadanía (falsedad de declaraciones)
ciclo de la falsedad de las informaciones
En el:

Establecimiento y logro de objetivos

Identificación y evaluación de riesgos

Estados contables

Manipular información para:

Dificultar el control posterior y dar por cumplidos objetivos no alcanzados

Ocultar riesgos a quienes habrán de sufrir sus consecuencias

Presentar resultados ficticios

Ciclo de la falsedad de las informaciones
c mo funciona el fraude corporativo
Como imaginamos que somos

Como está demostrado que somos

¿Cómo funciona el fraude corporativo?

80/90%

5/10%

Honestos a ultranza

Deshonestos a ultranza

5/10%

Volubles según contexto

teor a de la informaci n asim trica klitgaard
Organización formal

Organización real

Teoría de la información asimétrica (Klitgaard)

Máximo nivel

Máximo nivel

Nivel corrupto

Nivel básico

Nivel básico

Terceros

Terceros

a qu niveles puede ubicarse el nivel corrupto
¿A qué niveles puede ubicarse el nivel corrupto?
  • En la cúspide de la organización: sus propietarios
  • Estados contables falsos
  • Evasión impositiva
  • Corrupción
  • Lavado de dinero, etc.
a qu niveles puede ubicarse el nivel corrupto continuaci n
¿A qué niveles puede ubicarse el nivel corrupto? (continuación)
  • Al máximo nivel ejecutivo (CEO – Director general)
  • Estados contables falsos
  • Evasión impositiva
  • Corrupción
  • Lavado de dinero, etc.

Sustracción de activos

a qu niveles puede ubicarse el nivel corrupto continuaci n14
¿A qué niveles puede ubicarse el nivel corrupto? (continuación)
  • A niveles inferiores de la administración

Corrupción

Sustracción de activos

conclusiones parciales
Conclusiones parciales
  • La honestidad o deshonestidad de una organización depende de los incentivos que tengan para actuar los

(premios y castigos)

conclusiones parciales continuaci n
Conclusiones parciales (continuación)
  • El nivel más expuesto a cometer irregularidades es el del máximo ejecutivo por debajo de los propietarios
  • La irregularidad que puede producirse a cualquier nivel de la administración, pública o privada, es la corrupción
disfuncionalidad intr nseca de las estructuras organizativas para prevenir y detectar los fraudes
Disfuncionalidad intrínseca de las estructuras organizativas para prevenir y detectar los fraudes
  • Características de las organizaciones que son beneficiosas para su eficiencia, son funcionales al fraude:
    • Unidad de mando
    • Segregación de funciones
primer caso de fraude corporativo falsedad de las informaciones
Primer caso de fraude corporativo: falsedad de las informaciones
  • La misión de un administrador es lograr los objetivos acordados con su mandante. Distorsionar la formulación de objetivos para facilitar su cumplimiento es el primer fraude corporativo que puede cometerse. Veamos entonces cuales son los recaudos que deben tenerse en cuenta en la formulación de objetivos
formulaci n de objetivos
Requerimiento

Diagnóstico previo

Medición independiente

Riesgo asociado al incumplimiento del requerimiento

Formular objetivos sobre logros ya alcanzados

Dar por cumplidos objetivos no alcanzados

Formulación de objetivos
identificaci n y evaluaci n de riesgos
Identificación y evaluación de riesgos
  • Otro mecanismo frecuente en la falsedad de las informaciones es omitir o distorsionar la mención de riesgos, a efectos de:
    • No permitir que se interrumpan proyectos o programas riesgosos que el administrador desea continuar
    • Lograr los objetivos a costa de asumir riesgos inaceptables (incumplimiento de leyes, contaminación ambiental)
adulteraci n de estados contables
Adulteración de estados contables
  • El tercer mecanismo de falsedad de las informaciones es la manipulación de información contable, que tiene innumerables variantes
los modelos de control coso y coso erm
Los modelos de control COSO y COSO - ERM
  • Ambos modelos fueron diseñados para abordar la problemática del fraude corporativo y establecer un marco de control interno útil tanto para auditores externos como internos y directores de empresas
  • Si bien el modelo COSO- ERM (2004) reemplaza y supera las limitaciones de COSO (1992), es relevante conocer ambos modelos porque la legislación de los países latinoamericanos aún no reconoce a COSO - ERM
slide23
El modelo de control COSO: Orígenes, ventajas y limitaciones del modelo original. Análisis de cada uno de sus componentes
  • El modelo de control COSO surgió como una respuesta de la profesión contable al escándalo del BCCI, que:
    • Demostró que una entidad con un buen sistema de control interno podía estar conscientemente dedicada a cometer fraudes y defraudaciones
    • Reveló que los controles apropiados para mitigar el riesgo de fraudes en los niveles inferiores de la organización son inadecuados para controlar a la Dirección
qu significa coso
¿Qué significa COSO?
  • COSO son las siglas, en inglés, de Committee of Sponsoring Organizations de la Treadway Commission
  • Es un esfuerzo por redefinir el concepto de control interno utilizado por auditores internos y externos, e intervinieron diversas organizaciones, entre las que se destacan el AICPA, el AAA y el IIA
cambios que representa el modelo coso respecto de los conceptos tradicionales de control interno
Cambios que representa el modelo COSO respecto de los conceptos tradicionales de control interno

Información

y

Supervisión y monitoreo

comunicación

Controles

Administración de riesgos

Ambiente de control

ambiente de control
Ambiente de control
  • Códigos de ética y de conducta y mecanismos previstos para su cumplimiento
  • Descripción formalizada de puestos
  • Mecanismos de selección de personal
  • Criterios para el establecimiento de remuneraciones
  • Modalidades de evaluación de desempeño
  • Procedimientos para la imposición de sanciones
administraci n de riesgos
Administración de riesgos
  • Documentación de objetivos
  • Criterios para la identificación y ponderación de los riesgos
  • Establecimiento de niveles aceptables de riesgo
  • Indicadores para la detección de niveles de riesgo
  • Criterios para la selección de controles
  • Documentación de:
    • Planes de acción para optimizar el riesgo
    • Aceptación de riesgos residuales
controles
Controles
  • Optimizados para mitigar los riesgos
  • Considerando ecuación costo - beneficio
supervisi n y monitoreo
Supervisión y monitoreo
  • Monitoreo:
    • Implica una revisión conceptual, a diferencia de la supervisión directa
    • Está principalmente referida a funciones externas a la organización, tal como auditor externo, organismos reguladores, junta directiva
supervisi n y monitoreo30
Supervisión y monitoreo
  • Supervisión:
    • Significa responsabilidad directa por el trabajo de otros, lo cual la diferencia del monitoreo
    • Tiene un sentido amplio, incluyendo técnicas no tradicionales tales como capacitación y reuniones con el personal
informaci n y comunicaci n
Información y comunicación
  • Información: conjunto de datos organizados de forma sistemática y comprensible
  • Comunicación: proceso de trasmitir información
    • Desde un receptor
    • Utilizando un código
    • A través de un medio
    • Destinada a un receptor
objetivos vs componentes del control interno
Objetivos vs. componentes del control interno
  • El modelo de control COSO divide los objetivos del control interno en tres categorías:
    • Operacionales
    • De reporte financiero
    • De cumplimiento
objetivos operacionales
Objetivos operacionales
  • Son los que se orientan al logro de resultados del negocio:
    • Asegurar una cantidad de producción suficiente para atender los pedidos
    • Lograr una reducción de 10 días en la antigüedad de las cuentas por cobrar
objetivos de reporte financiero
Objetivos de reporte financiero
  • Son los referidos a la veracidad de los estados contables:
    • Que todas las conciliaciones relevantes hayan sido practicadas a la fecha de cierre
    • Que las transacciones estén respaldadas por comprobantes y debidamente autorizadas
objetivos de cumplimiento
Objetivos de cumplimiento
  • Están principalmente relacionados con el cumplimiento legal:
    • Leyes
    • Regulaciones de la industria
    • Impuestos
combinaci n entre objetivos y componentes del control interno
Combinación entre objetivos y componentes del control interno

Reporte

financiero

Operacionales

Cumplimiento

Información y comunicación

Supervisión y monitoreo

Controles

Administración de riesgos

Ambiente de control

mejoras introducidas por el modelo coso
Mejoras introducidas por el modelo COSO
  • Definió un marco concreto para evaluar el control interno desde la perspectiva de los controles “soft”, es decir, los relacionados con los recursos humanos
  • Si bien incipientemente, aparece por primera vez la mención a la necesidad de vincular objetivos con evaluación de riesgos y éstos con los controles
  • Lo mismo puede decirse del sub- componente de monitoreo, que luego la ley Sarbanes – Oxley vendría a enfatizar
  • La transversalidad del componente de información y comunicación está en línea con la teoría de R. Klitgaard de información asimétrica, y en consecuencia es una visión muy apropiada para mitigar el riesgo de fraudes
limitaciones que subsisten en la definici n de control interno del modelo coso
Limitaciones que subsisten en la definición de control interno del modelo COSO
  • Esencialmente, el componente de “administración de riesgos” es muy limitado y voluntarista, y no provee un marco de trabajo concreto
presentaci n del modelo coso erm
Presentación del modelo COSO - ERM

El modelo COSO – ERM es una herramienta idónea para asegurar un control interno que reduzca sustancialmente el fraude corporativo y asegure una buena gestión

componentes del modelo coso erm
Componentes del modelo COSO - ERM
  • Ambiente interno
  • Establecimiento de objetivos
  • Identificación de eventos
  • Evaluación de riesgos
  • Respuesta a riesgos
  • Actividades de control
  • Información y comunicación
  • Monitoreo
ambiente interno
Ambiente interno
  • Corresponde al componente de ambiente de control en el modelo COSO original
establecimiento de objetivos
Establecimiento de objetivos
  • El modelo COSO – ERM, mucho más orientado a estrategia de negocios, identifica el proceso de establecer objetivos como un componente esencial del control interno
  • Aspectos clave son:
    • Como se seleccionan tales objetivos
    • Como se decide acerca de su viabilidad
    • Como se monitorea su progreso
identificaci n de eventos
Identificación de eventos
  • Con un enfoque mucho más práctico que el modelo COSO, el nuevo modelo COSO – ERM establece la necesidad de identificar los eventos que indican un alerta de riesgo
  • Tales eventos representan un alerta temprana, y están vinculados al tablero de comando (balance scorecard) de la organización
evaluaci n de riesgos
Evaluación de riesgos
  • Corresponde al componente de administración de riesgos en el modelo COSO original, y está integrado por el proceso de identificar el potencial impacto y la probabilidad de ocurrencia de los eventos de riesgo
respuesta a riesgos
Respuesta a riesgos
  • Define la estrategia gerencial para mitigar los riesgos, desde un punto de vista mucho más general y estratégico que una lista detallada de controles a aplicar
  • Típicamente, tales estrategias son:
    • T erminar con el riesgo
    • R educir el riesgo
    • A ceptar el riesgo
    • P asar el riesgo
actividades de control
Actividades de control
  • Los controles deben optimizarse para:
    • Proveer una respuesta adecuada
    • Alinear el riesgo con el apetito de riesgo de la organización
    • Establecer una óptima relación de costo - beneficio
informaci n y comunicaci n47
Información y comunicación
  • Se corresponde con similar componente del modelo COSO original. Una desventaja del modelo COSO – ERM es que el componente de información y comunicación ha perdido su condición de transversalidad
monitoreo
Monitoreo
  • Se corresponde con el componente de supervisión y monitoreo del modelo COSO original
la cadena de medios a fines de las organizaciones
La cadena de medios a fines de las organizaciones

Diseñar y ejecutar procesos

Establecer

objetivos

Identificar

riesgos

Medir resultados

-Logro de objetivos

- Riesgos residuales

Riesgos inherentes

Controles

definici n de riesgo
Definición de riesgo
  • Todo evento contingente que, de materializarse, puede impedir o comprometer el logro de los objetivos
    • Riesgo estratégico
    • Riesgo operacional
riesgo estrat gico
Riesgo estratégico
  • Todo aquel que se relaciona con decisiones o acciones tomadas fuera del ámbito en el cual la organización ejecuta sus procesos
riesgo operacional
Riesgo operacional
  • Todo aquel que comprometa el éxito de los procesos establecidos para el logro de los objetivos organizacionales
modelo de negocios
Modelo de negocios

Marco externo

Productos

Mercados

Alianzas

Clientes

Estrategia

Procesos

centrales

Procesos de

soporte

slide56

Estrategia competitiva (Porter)

Fuerzas económicas

Fuerzas políticas y legales

Nuevos competidores

Competidores de la industria

Estrategia

Clientes

Proveedores

MercadosProductosAlianzas

Poder de compra

Poder de venta

Productos sustitutos

Fuerzas tecnológicas

Fuerzas sociales

riesgo de los proveedores
Riesgo de los proveedores
  • Cese de continuidad operativa por falta de insumos
  • Abuso del poder de venta del proveedor
  • Fraude del proveedor
riesgo de los mercados
Riesgo de los Mercados
  • Errónea evaluación de:
    • Su tamaño y poder de compra
    • Sus preferencias
riesgos de las alianzas
Riesgos de las Alianzas
  • Absorción de la clientela por el socio estratégico
  • Take-over de la Sociedad por el socio estratégico
  • Fraude del socio estratégico
elementos centrales de la estrategia
Elementos centrales de la estrategia
  • Relaciones con accionistas e inversores
  • Financiamiento
riesgos de las relaciones con accionistas e inversores
Riesgos de las relaciones con accionistas e inversores
  • Ingobernabilidad de la Sociedad para los Accionistas
  • Inapropiada información para los Accionistas
riesgos del financiamiento
Riesgos del financiamiento
  • Cese operativo por falta de financiamiento
  • Restricciones al crecimiento por falta de financiamiento
  • Eliminación o deterioro de la rentabilidad por costo de financiamiento
  • Fraude en el financiamiento
riesgos de los productos
Riesgos de los Productos
  • Producto de calidad insuficiente para los Mercados objetivo
  • Precio excesivo para los Mercados
  • Rentabilidad insuficiente para los Accionistas
riesgos de los clientes
Riesgos de los Clientes
  • Clientes insolventes o no pagadores
  • Abuso del poder de compra de los clientes
  • Reclamos y litigios generados por los clientes
  • Fraude de los clientes
riesgos de la industria
Riesgos de la industria
  • Disminución del mercado
  • Disminución de la rentabilidad de la industria
  • Pérdida de participación de mercado
  • Espionaje industrial
  • Absorción del personal clave por los competidores
riesgos de nuevos ingresantes en la industria espec ficos
Riesgos de nuevos ingresantes en la industria (específicos)
  • Introducción de nuevas tecnologías

– obsolescencia de las inversiones de la Sociedad

  • Poder de lobby y obtención de regulaciones

– desestabilización de la industria

  • Necesidad de mercado inicial

-destrucción de la rentabilidad de la industria

riesgos de productos sustitutos
Riesgos de productos sustitutos
  • Destrucción del mercado
riesgos del marco externo
Riesgos del Marco Externo
  • Fuerzas políticas y legales
  • Fuerzas sociales
  • Fuerzas económicas
  • Fuerzas tecnológicas
riesgos de las fuerzas pol ticas y legales
Riesgos de las fuerzas políticas y legales
  • Favorecimiento de la competencia
  • Restricciones a la rentabilidad
  • Imposición de sanciones
riesgos de las fuerzas sociales
Riesgos de las fuerzas sociales
  • Presión por regulaciones legales destructivas de la rentabilidad
riesgos de las fuerzas econ micas
Riesgos de las fuerzas económicas
  • Reducción global de la Economía
  • Desfavorables precios de commodities
  • Aumento de la tasa de interés
riesgos de las fuerzas tecnol gicas
Riesgos de las fuerzas tecnológicas
  • Surgimiento de nuevos productos que vuelvan obsoletos los propios
diagn stico inicial riesgos estrat gicos inherentes
Diagnóstico inicial: Riesgos estratégicos inherentes

Probabilidad

Marco externo

Mercados

Financiamiento

Clientes

Proveedores

Competidores

Industria

Accionistas

Alianzas

Productos

Sustitutos

Impacto

procesos
Procesos
  • Un proceso es una secuencia organizada de actividades que, valiéndose de determinados insumos (input), genera un resultado (output)
  • Los controles son puntos de validación dentro de los procesos, destinados a mitigar riesgos estratégicos o riesgos del proceso
procesos centrales
Procesos centrales
  • Son los vinculados con el núcleo de actividad de la organización:
    • Desde la detección y cuantificación del mercado
    • Hasta la administración de la relación con los clientes
procesos centrales de ciclo activo
Procesos centrales de ciclo activo

Facturación

Créditos y

Cobranzas

Investigación de mercado

Producción

Distribución

Marketing

riesgos referidos a investigaci n de mercado
Riesgos referidos a Investigación de mercado
  • Ya analizados como riesgos estratégicos de Mercados
riesgos referidos a producci n
Riesgos referidos a Producción
  • Insuficiente o excesiva cantidad de producción
  • Producción de calidad inferior a la solicitada
  • Excesivo costo de producción
  • Fraude
riesgos referidos a distribuci n
Riesgos referidos a Distribución
  • Inadecuada logística para distribuir en tiempo y forma
  • Aceptación de pedidos sin validar stock disponible
  • Entrega sin validar crédito
  • Excesivo costo de la Distribución
  • Fraude
riesgos referidos a facturaci n
Riesgos referidos a Facturación
  • Omisión de facturación
  • Errónea facturación de precios o cantidades
  • Incumplimiento fiscal
  • Inadecuada contabilización de la facturación
riesgos referidos a cr ditos y cobranzas
Riesgos referidos a Créditos y Cobranzas
  • Asignación de créditos excesivos o deficiente actualización del crédito
  • Incorrecto cómputo del crédito disponible
  • Inapropiada gestión de cobranzas
  • Defectuosa imputación de pagos
  • Erróneo otorgamiento e imputación de Notas de Crédito
  • Fraudes
riesgos referidos a marketing
Riesgos referidos a Marketing
  • Ya evaluados en Nuevos Competidores, Competidores de la Industria, Productos y Sustitutos
procesos centrales de ciclo pasivo
Procesos centrales de ciclo pasivo

Administrar requerimientos productivos , compras y administración de almacenes

Administrar cuentas a pagar y pagos

Identificar y contratar proveedores

riesgos referidos a la administraci n de proveedores
Riesgos referidos a la Administración de Proveedores
  • Alta de proveedores no confiables
  • Omisión de baja o registración de incumplimientos de proveedores
  • Omisión de alta de proveedores apropiados (fraudulenta)
riesgos referidos a la gesti n de requerimientos y compras
Riesgos referidos a la Gestión de Requerimientos y Compras
  • Inadecuada gestión de requerimientos: en exceso o en defecto
  • Compras que no satisfacen en tiempo y forma los requerimientos
  • Manipulación de compras y licitaciones
  • Sobreprecios
  • Productos defectuosos
riesgos referidos a la gesti n de almacenes
Riesgos referidos a la Gestión de Almacenes
  • Desconexión con Compras: compras de items en stock o requerimiento a almacenes de items sin stock
  • Exceso de inventarios
  • Fraude
riesgos referidos a cuentas a pagar y pagos
Riesgos referidos a cuentas a pagar y pagos
  • Pagos en exceso
  • Irrecuperabilidad de anticipos a proveedores
  • Inadecuado aprovechamiento de descuentos
  • Incumplimientos fiscales
  • Fraudes
procesos de soporte
Procesos de soporte
  • Interno
  • De monitoreo de ambiente externo
procesos de soporte interno
Procesos de soporte interno
  • Administración de Recursos Humanos
  • Tecnología Informática
  • Contabilidad y Control de Gestión
  • Impuestos
  • Tesorería
  • Seguros
riesgos referidos a recursos humanos
Riesgos referidos a Recursos Humanos
  • Falla en identificar las necesidades futuras de personal de la Organización
  • Falla en procesos críticos por selección de candidatos inadecuados
  • Inapropiada administración de las remuneraciones
  • Inadecuada capacitación
  • Fraude
  • Conflictos con el personal
riesgos referidos a tecnolog a inform tica
Riesgos referidos a Tecnología Informática
  • Cese de continuidad operativa por pérdida de información
  • Falla en procesos críticos por sistemas de información defectuosos
  • Filtración de información confidencial
  • Fraude por vulnerabilidades de los sistemas informáticos
riesgos referidos a contabilidad y control de gesti n
Riesgos referidos a Contabilidad y Control de Gestión
  • Decisiones erróneas de inversión, desinversión, endeudamiento o dividendos basados en datos contables
  • Erróneo cómputo y pago de obligaciones impositivas
  • Manipulación de la contabilidad por la gerencia
riesgos referidos a impuestos
Riesgos referidos a Impuestos
  • Errónea evaluación de negocios
  • Sanciones por pago menor al correcto
  • Pérdidas económicas por pago mayor al correcto
riesgos referidos a tesorer a
Riesgos referidos a Tesorería
  • (ya analizados en la Estrategia)
  • Y adicionalmente:
    • Inadecuada administración de excedentes financieros
riesgos referidos a seguros
Riesgos referidos a Seguros
  • Excesiva o insuficiente cobertura de Seguros
  • Excesivo costo de las pólizas
  • Inapropiada gestión de las denuncias de siniestros
procesos de soporte de monitoreo de ambiente externo
Procesos de soporte de monitoreo de ambiente externo
  • Administración de Marco Externo (ya visto en análisis de riesgos estratégicos)
procesos de soporte98
Procesos de soporte
  • Los procesos de soporte brindan servicio a los procesos centrales, y entre sí
  • De modo que los procesos de soporte no son menos críticos que los procesos centrales para el éxito de la organización
diagn stico inicial riesgos operacionales inherentes
Diagnóstico inicial: Riesgos operacionales inherentes

Probabilidad

Distribución

Tecnología informática

Créditos y cobranzas

Tesorería

Producción

Compras

Almacenes

Recursos Humanos

Seguros

Facturación

Contabilidad

Cuentas a pagar y pagos

Administración de proveedores

Impuestos

Impacto

definici n de riesgo residual
Definición de riesgo residual
  • Riesgo residual = Riesgo inherente – Control
  • De modo que, a mayor efectividad de los controles, menor riesgo residual
apetito de riesgo
Apetito de riesgo
  • Apetito de riesgo es el nivel de riesgo que la organización tolera
  • Usualmente, el apetito de riesgo es > a cero (0)
el correcto equilibrio entre riesgos y costo del control

Alto

Manejando

riesgo

suma valor

Óptimo

Valor

Expuesto y

Control para

destruyendo

Minimizar

riesgo

valor

Bajo

Desinformado

Gerenciado

Obsesionado

“Sin frenos- Fuera de control”

“Frenos puestos- Inmovilizado”

El correcto equilibrio entre riesgos y costo del control
algunos casos pr cticos caso 1
Algunos casos prácticos: caso 1

Probabilidad

Riesgo inherente

Riesgo residual

Impacto

algunos casos pr cticos caso 2
Algunos casos prácticos: caso 2

Probabilidad

Riesgo inherente

Riesgo residual

Impacto

algunos casos pr cticos caso 3
Algunos casos prácticos: caso 3

Probabilidad

Riesgo inherente

Riesgo residual

Impacto

situaciones usuales que indican problemas
Situaciones usuales que indican problemas
  • Riesgos detectados sin responsables ni procesos para mitigarlos
  • Falta de establecimiento de un nivel aceptable de riesgos
  • Carencia de mediciones de los riesgos
  • Refuerzo de los controles sin correlación con su valor para reducir riesgos
  • Desconocimiento y desprecio del costo-beneficio de los controles
procedimientos espec ficos para la detecci n e investigaci n de fraudes
Procedimientos específicos para la detección e investigación de fraudes
  • Familiaricémonos con la metodología para analizar estados contables desde una perspectiva forense: desarrollemos una auditoria de calidad de las ganancias basada en el caso adjunto
qu es la auditor a de calidad de las ganancias
Qué es la auditoría de calidad de las ganancias ?
  • Es una metodología para examinar los estados contables y su información relacionada para:
    • Detectar señales de posible adulteración o falsedad de tales estados contables
    • Evaluar la calidad de la gestión
    • Comparar tal calidad de la gestión con declaraciones del management:
      • Memoria a los estados contables
      • Actas de Directorio
      • Planes estratégicos y presupuestarios
c mo se ejecuta una auditor a de calidad de las ganancias
Cómo se ejecuta una auditoría de calidad de las ganancias ?
  • La primera tarea es determinar el costo de capital, que es la rentabilidad que se desea obtener
  • Costo de capital = porcentaje sobre el patrimonio al inicio que se espera que representen las ganancias del ejercicio
prima de riesgo
Prima de riesgo
  • El costo de capital incluye una prima de riesgo, que es el diferencial de rentabilidad que esperan obtener los accionistas por invertir en una actividad con riesgo  a cero
  • Prima de riesgo = costo de capital – rentabilidad de inversión libre de riesgo (Ejemplo: bonos del Tesoro estadounidense)
costo de capital
Costo de capital
  • Costo de capital definido = 17%
  • Tasa libre de riesgo = 5 %
  • Prima de riesgo = 12 %
ejecuci n de la auditor a de calidad de las ganancias
Ejecución de la auditoría de calidad de las ganancias

REVISION DEL CUADRO DE RESULTADOS

  • 1 – Calcular el ROE (Return on Equity, o retorno sobre el Patrimonio)

= Ganancias (pérdidas) después de impuestos

Patrimonio al inicio del ejercicio

  • 2 – Calcular la generación o destrucción de valor. Al exceso del ROE sobre el costo de capital se le llama generación de valor. A lo inverso, se le llama destrucción de valor
an lisis de la generaci n o destrucci n de valor
Análisis de la generación o destrucción de valor
  • 3 – Si se produce destrucción de valor, establecer en qué línea del Cuadro de Resultados se produce tal destrucción de valor
  • 4 – Establecer posibles causas y acciones correctivas de la destrucción de valor
  • 5 - Comparar tales causas y acciones con los planes y acciones del management
comparaci n de cuadro de resultados vs flujo de fondos
Comparación de Cuadro de Resultados vs. Flujo de Fondos
  • Correlación entre ganancias y fondos generados

= Fondos generados * 100

Ganancias después de impuestos

Si esta correlación es muy baja, todo el análisis basado en resultados económicos debe ser complementado con el análisis basado en flujo de fondos

examen del estado patrimonial
Examen del estado patrimonial

Determinar el ROA (Return on Assets, o Retorno sobre Activos)

= Ganancia (pérdida) después de impuestos + ( impuesto a las ganancias) * (1- tasa de impuesto a las ganancias)

Total de Activos al inicio

examen del estado patrimonial continuaci n
Examen del estado patrimonial (continuación)

Determinar el ROL (Return on Liabilities, o Retorno de Deudas)

= Costo financiero+ (1- tasa de impuesto a las ganancias)

Total de deudas al inicio

Este análisis puede refinarse computando el costo financiero sobre la deuda financiera, neta de deudas comerciales sin costo financiero

an lisis de apalancamiento
Análisis de apalancamiento
  • ROE – ROA = Apalancamiento del pasivo
  • ROE – ROL = Prima de riesgo de los accionistas

Obvio es decir que apalancamiento o prima de riesgo negativas son fuertes señales de alerta....

an lisis detallado de rubros del activo
Análisis detallado de rubros del Activo
  • Ulteriores análisis son:

1 - Comparar el resultado neto del ejercicio con el costo de capital de:

      • Disponibilidades
      • Cuentas por Cobrar
      • Inventarios
      • Activo Fijo

Tal costo de capital se calcula multiplicando la tasa de costo de capital definida por el valor de dicho rubro contable al inicio del ejercicio

an lisis detallado de rubros del activo continuaci n
Análisis detallado de rubros del Activo (continuación)
  • 2 – Evaluar la evolución de los mismos rubros para ver si han generado fondos o los han consumido
an lisis detallado de rubros del pasivo estructura ptima de deuda
Análisis detallado de rubros del Pasivo – Estructura óptima de deuda
  • Si la prima de riesgo es menor a la establecida por los accionistas, el costo del endeudamiento es excesivo y requiere disminuirse. Puede lograrse por aumento de las utilidades, o por realización de activos
  • En el caso inverso, pueden existir oportunidades desaprovechadas de crecimiento por vía de mayor endeudamiento
an lisis detallado del estado de evoluci n del patrimonio neto
Análisis detallado del Estado de Evolución del Patrimonio Neto
  • Determinar rentabilidad y flujo de fondos por accionista:
    • Dividendos totales / Patrimonio neto inicial
    • Dividendos en efectivo / Patrimonio neto inicial
otras t cnicas y procedimientos t picos de auditoria forense
Otras técnicas y procedimientos típicos de auditoria forense
  • Orientados a la detección de sustracción de activos:
    • Pruebas cuadradas de conciliaciones bancarias
    • Entrevistas y confirmaciones con terceros
    • Evaluación de transacciones con las condiciones de mercado
    • Examen detallado de documentos
la prueba cuadrada de conciliaciones bancarias
La prueba cuadrada de conciliaciones bancarias
  • Una forma frecuente de sustraer dinero, especialmente en ámbitos con deficiente segregación de funciones, consiste en omitir la registración de depósitos y su consiguiente extracción dentro del mismo mes
  • Este tipo de fraude no se detecta en las conciliaciones bancarias regulares
an lisis de evoluci n patrimonial
Análisis de evolución patrimonial
  • Método de ingresos y egresos
  • Método de cuentas bancarias
  • Método de evolución del patrimonio neto
m todo de ingresos y egresos
Método de ingresos y egresos

Egresos conocidos

  • Ingresos de fuente conocida

= Ingresos de fuentes desconocidas

m todo de cuentas bancarias
Método de cuentas bancarias

Extracciones conocidas

  • Depósitos provenientes de ingresos conocidos

= Depósitos provenientes de fuentes desconocidas

El cómputo de depósitos y extracciones debe practicarse neto de transferencias

m todo de evoluci n del patrimonio neto
Método de evolución del patrimonio neto

Patrimonio neto final

  • Patrimonio neto inicial

= Aumento (disminución) del Patrimonio Neto

+ Gastos conocidos

  • Ingresos de fuentes conocidas

= Ingresos de fuentes desconocidas