STRATEEGILINE JUHTIMINE

1. Organisatsiooni sisekeskkond Sisekeskkonna analüüs ja uurimine STRATEEGILINEJUHTIMINE

2. Sisekeskkonna uurimise tähtsamad näitajad: • ettevõtte turuosa ja selle dünaamika • rentaabluse tase ja dünaamika • puhaskasum • investeeringute tasuvuse trendid • tehnoloogia kaasaegsus ja selle areng ning täiustamine • toodete kaasaegsus,uuendamine, kvaliteet • klienditeeninduse tase ja rahulolu

3. ettevõtte (toodangu/teenuste) imago tarbijate hulgas • ettevõtte imago töövõtjate hulgas • konkurentide suhtumine ettevõttesse • pankade ja finantseerijate suhtumine ettevõttesse • ettevõtte siseolukord, funktsioneerimise efektiivsus ja jätkusuutlikkus • valitsevad probleemid ja kitsaskohad

4. Kasutusel olnud strateegia hindamine: 1. Kui strateegia on olnud edukas ei ole ilmselt põhjust olulisteks muutusteks, kuid siiski tuleb kaaluda, kas on olemas ka kõik vajalikud eeldused, et sama strateegia annab ka häid tulemusi tulevikus. Kaaluda ohte ja võimalusi arvestades ettevõtte tugevusi ja nõrkusi.

5. . 2. Kui strateegia ei ole olnud edukas, tuleb välja selgitada selle põhjused. Alati ei ole viga strateegias vaid ka selle elluviimises. Probleemid võivad olla organisatsioonis, juhtide meeskonnas ja üldiselt kogu organisatsiooni funktsioneerimises. Analüüsida tuleks ka olulisemaid strateegilisi otsuseid, konkurentsipoliitikat ja konkurentsieeliste olemasolu ja kasutamist. KÕIK selgub turul, otsustaja on klient.

6. Edu on see, kui ettevalmistus ja võimalus kohtuvad SWOT • Strenghts Tugevused • Weaknesses Nõrkused • Opportunities Võimalused • Threats Ohud

7. SWOT`i iseloomustus: • Kiire ja lihtne • Muudab emotsionaalse ratsionaalseks • Saab haarata palju inimesi • Võimalus aruteluks ja diskussiooniks • Loob kiire üldpildi • Iseloomustab hindajaid • Püüab kaardistada kooskõla väliskeskkonna tingimuste ja sisekeskkonna olukorra vahel

8. Tänaste strateegiliste tugevuste hindamine • Leida kuni 10 ettevõtet (seestpoolt) kõige enam mõjutavat tugevust. • Kas need on ettevõtte poolt mõjutatavad ? • Nende strateegiline tähtsus, kas on konkurentide poolt kiirelt jäljendatavad. • Kas konkurendid tahaks neid tugevusi endale ? Kui ei, siis pole nad ka olulised.

9. . Tänaste strateegiliste nõrkuste hindamine: • Leida kuni 10 ettevõtet (seestpoolt) kõige enam mõjutavat nõrkust. • Selgitage esmaselt, millest nad tulenevad. • Kas nad on kiirelt lahendatavad. • Kas teie nõrkused võivad olla/on konkurentide tugevusteks ? • Kuidas ennast kaitsta, kui konkurendid ründavad teie nõrkusi.

10. . Strateegiliste võimaluste hindamine: • Leidke kuni 10 väliskeskkonnas teie tegevust mõjutavat võimalust • Määrake nende võimaluste ajaline horisont, kui see on lühike, siis ei ole see võimalus vaid seda tuleks käsitleda tugevusena • Määrake, kas võimalused on ettevõtte poolt kiirelt mõjutatavad. Kui on , pole need võimalused vaid tugevused. • Võimalused tekkivad ja eksisteerivad ettevõtte jõupingutustest sõltumatult.

11. . Strateegiliste ohtude hindamine: • Määrake kuni 10 ohtu. • Määrake nende ohtude ajaline horisont. Kui see on lühiajaline, siis on see hoopis nõrkus. • Määrake, kas ohud on ettevõtte poolt kiiresti mõjutatavad. Kui on, siis on tegemist nõrkustega. • Ohud tekkivad ja eksisteerivad ettevõtte jõupingutustest sõltumatult.

12. . SWOT`i tähtsus: • Käsitletavad kriteeriumid määravad lõpptulemusena ettevõtte edukuse • Toimub tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude süsteemne vastandamine • Kui lähenemine on õige, võimalus on tõesti võimalus ja oht on tõesti oht, siis tekib vajalik analüütiline baas/platvorm, et minna edasi strateegia kujundamise interpreteerivasse ossa.

13. . • SWOT`i edasine rakendamine: • Kas tugevusi on piisavalt ? • Kas nõrkused ohustavad tulevikku ? • Kuidas hinnata tugevuste ja nõrkuste suhet? • Kas ja mida on tarvis sisekeskkonna osas ette võtta, selle eesmärk ? • Kas võimalused on kasutatavad, kas nad loovad meile konkurentsieelise ?

14. Kas ohud võivad ohustada meie strateegilist suunda, kas me oleme nendega arvestanud • Kuidas hinnata võimaluste ja ohtude omavahelist suhet, kuidas see mõjutab meie konkurentsieeliseid. • Tugevuste - võimaluste suhe • Nõrkuste - ohtude suhe • Tugevuste - ohtude diagonaal • Nõrkuste - võimaluste diagonaal

15. Kokkuvõte- Kuidas sobitada tugevused keskkonna võimalustega ja elimineerida ohud ja nõrkused ?Kuidas ja mille baasil luua oma konkurentsieelised ?

16. Efektiivne organisatsioon Mõiste - arvestab jõupingutusi Kõver - joonis Kriteeriumid: • kogu süsteemil ja tema osadel on eesmärgid ja plaanid nende saavutamiseks • otsuseid võetakse vastu võimalikult infoallika lähedal

17. Hüvitussüsteem motiveerib: - kasumi või töötulemuste alusel - alluvate “kasvu” ja arengu alusel - töövõimeliste gruppide loomise alusel • kommunikatsioonisüsteem ei moonuta, inimesed on avameelsed ja seltsivad • konfliktsituatsioone käsitletakse kui probleeme, mida saab vastavate meetoditega lahendada

18. . • organisatsiooni põhienergia on suunatud organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamisele, vähe kulutatakse energiat isikutevaheliste suhete reguleerimisele • töötajatel on ühtne väärtusorientatsioon, mis toetab juhtkonna poolt teostatavat poliitikat • organisatsioonil on võime ennast uuendada • organisatsioonil on võime kohaneda muutustega ja valmistada selleks töötajaid ette

19. . Organisatsiooni- ja juhtimisprobleemide diagnostika Diagnoosimine on organisatsiooni kohta andmete kogumine, analüüsimine ja seostamine organisatsioonis eksisteerivate probleemide ja nende tekkepõhjuste väljaselgitamiseks ning organisatsiooni seisundile üldhinnangu andmiseks

20. Nõuded diagnostikale: • Täpne probleemide formuleerimine • Probleemide vastastikused seosed • Terviklik hinnang • Tugevad ja nõrgad küljed ja nende omavahelised seosed • Sõlmprobleemid • Võimalikud potentsiaalsed probleemid ! • Ei kulu “liiga palju” aega ega raha

21. Probleemi mõiste • Probleemi sisuks on vastuolu olemasoleva ja soovitava olukorra vahel • Probleem on situatsioon, millel on kaks olekut, üks tegelik ja teine soovitav • Tegeliku ja soovitava olukorra vahet nimetatakse probleemiks, tema “suuruseks”

22. . Probleemi hindamise kriteeriumid: tendents teravus mõjutatavus algpanus

23. Probleemipüstituse/hindamise võimalused • Talutavuse miinimum • Norm • Eesmärk seisund • Ideaalne • Olemasolev tase

24. Probleem Ten- Teravus Mõjuta- Alg- dents tavus panus 1. 2.

25. Organisatsiooni väljaarendamine Organization development - OD R.Bechard, D.McGregor Organisatsiooni väljaarendamine ( OV ) on: (a) planeeritud, (b) kogu organisatsiooni hõlmav, ( c) tippjuhtkonna poolt juhitav, (d) organisatsiooni efektiivsust ja heaolu suurendav tegevus, mis saavutatakse

26. organisatsioonilistesse protsessidesse planeeritud sekkumisega kasutades käitumisteaduse saavutusi ja teadmisi Eesmärgid: • luua ennast uuendav organisatsioon • kõrgetasemeline koostöö • kiire konfliktide lahendus • tähelepanu tegevusprotsessidele • suurendada eesmärkide tähtsust võrreldes sunni ja kontrolliga

27. Organisatsiooni nähtav ja nähtamatu osa Eesmärgid struktuur Nähtav osa oskused ressursid seisukohad väärtused normid Veealune osa suhted vastastikune mõjud

28. Organisatsiooni seminar • Selgitada olukord • Käsitleda organisatsioonile olulisi küsimusi • Koolitus • Arendustegevus • Kavandada muudatusi • Töötada välja strateegia • Jälgida strateegia elluviimist

29. Kokkuvõtted sisekeskkonna hindamisest • Tugevad ja nõrgad küljed • Ülevaade ohtudest ja võimalustest • Konkurentsipotentsiaal ja konkurentsi-eelised ja sellest tulenevad strateegia valikud • Oma kompetentsi hinadamine • Töötajate väärtuste ja eesmärkide mõistmine - üldhinnang meeskonnale

30. Võimalikud strateegiad(Turuliidri, väljakutsuja, nõrga) A. Turuliider (eesmärk - positsiooni hoimine) # “Jätka ründamist” strateegia Tegevuse laiendamine, ründa esimesena, uuenda esimesena, pidev arendustöö ja toodete /teenuste täiustamine, kulude alandamine jmt. Tarbimise mõjutamine.

31. # “Kindlusta ja kaitse” strateegiaUued, parandatud tooted, tarbija lojaalsuse programmid, kulud hoitakse kontrolli all, hinna ja kvaliteedi parim suhe, tootmisvõimsus hoiatkse üle vajaliku, et blokeerida uusi sisenejaid ja vanade laienemist, investeeritakse tehnoloogiasse, patendeeritakse, või ostetakse õigused paten- tidele, et takistada nende kasutuselevõttu teiste poolt jmt.

32. # “Järgne liidrile” strateegia Teistele sunnitakse peale positsioon, mis teeb neist järgijad ja ei lase olla väljakutsujad. Kasutatakse hinna alandamist, müügitoetusi, erinevaid klienditoetusprogramm, eelistatakse püsikliente, vahendajaid mõjutatakse mitte müüma teiste tooteid jm. Signaal konkurentidele - leppige oma positsiooniga

33. B. Väljakutsuja/järgija - kuidas rünnata # Kloonija strateegia Liidri kopeerimine, järgitegemine odavam ja “kindel”, saab müüa odavamalt, ajaliselt jääb maha, turg justkui olemas. # Imiteerija strateegia Osaline jäljendamine, eripära reklaami, pakendi vm arvel

34. . # Kohanduja strateegia Matkib, kuid sageli tegutseb vähemtähtsatel ja väiksematel turgudel, võib kasvada väljakutsujaks Turuliidrist nõrgemal on kaks võimalust: Olla järgijaks - positsiooni säilitamine Saada väljakutsujaks - positsiooni tugevdamine

35. C. Nõrk ettevõte - mida teha Positsioon tagasihoidlik, nõrgenev Lahkuda või jääda. Kuidas seda teha ? # Ettevõtte või selle osa müük Kahanev turg ja selle algusfaasis, mõjuvad lahkumisbarjäärid, osa müük kui on mitu tegevusharu # Ringiprofileerimine Lahkumis ja sisenemisbarjäärid, uue tegevuse

36. alustamine , suhted klientidega ja ettevõtte maine # Likvideerimine või pankrott Kui tervikmüük ei õnnestu, müüa varad osade kaupa, müük on omanike kontrolli all, Pankrott - tegutseb kohtu poolt määratud haldur, suhted võlausaldajatega, suurem tähelepanu

37. . Strateegia sõltub ka ettevõtte elutsüklist, mille puhul on oluline kriiside vältimine ja võimaluste arvestamine Stardieelne periood (kuudes2- 10) (äriidee, stardikapital, inimesed) Kõigil perioodidel on määrava tähtsusega: ettevõtjad, ressursid ja kompetentsid ning võimalused

38. 2. Stardiperiood – alustamine 0 – 3 aastat (eelneva täiustamine, kompetentsid, riskid ja rahavood, üldiselt kasvav, rahanappus ) 3. Kasvu ja laienemise periood – 4-10 aastat (kiirenev areng, laienemine, kasum, tuntus, konkurentsi probleemid, omakapitali suurendamise vajadus, efektiivsus, arenguprobleemide tekkimine, valikud ja plaanid, pesonali arendamine)

39. . 4. Küpsuse periood – 10-15 aastat (kasv aeglustusb, lisainvesteeringuid vähem, võlgade ja dividendide maksmine, kasvu- või väärtusettevõte) 5. Lõikus, stabiilsus, languse(?) periood – 15-20 aastat (äriidee lõppfaas, vajab totaalset uuendamist või lõpetamist) Kas kasum või pikaealisus, või ……... ?

40. Ettevõtte paindlikkus ja vajalikud rollid • Leidur/kunstnik, loomingulisus ja otsingud, ideede genereerija, halb realiseerija • Käivitaja - mõistab äriideed ja võimalusi, loob organisatsiooni ja käivitab, kuid jääb hätta kasvava, suure organisatsiooniga • Areneva organisatsiooni juht - arendaja • Küpse organisatsiooni juht - süsteemsus, kontroll, bürokraatia Milline kombinatsioon ?